許多經理人成天靠對著牆發呆和聊天來找發日子。
一、權力運用原則
現代組織理論認為，領導者是權力的擁有者，領導是權力化身。凡是領導者，不論其職位高低，都有相應的、法定的權力。領導功能發揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決於權力運用藝術水平的高低。
□領導權力的含義
所謂領導權力，是指領導者在其職責範圍內對被領導者的控製力和影響力。
凡是領導者手中都有其職責範圍內相應的權力，在運用權力的過程中，有的大顯神通，有的政績平平，有的敗下陣來，還有少數的濫權犯罪。可見權力在實際的領導活動中，可以引起不同的效果。
領導權力是領導活動的基礎，沒有領導權力，領導者就不能對社會組織、被領導者的行為施加影響，進行控製和指揮，領導活動就無法進行。領導權力的作用，集中他講就是確保領導者和領導集團的領導活動正常進行，以完成曆史和人民賦予的任務。
在現實的社會活動中，人們往往把權力和職權混為一談，其實這是不科學的。所謂職權是指由領導者的地位所決定的、具有強製性的法定權力。它有明確的範圍，與領導者的個人因素無關，權力因職位不同而變化。但是權力不僅包括職位權力，還包括非強製權力，即領導者的個人因素所決定而具備的影響力，它的含義大於職權。在實際生活中，有時存在有職無權和無職有權的現象。從理論上講，相應的職位有相應的權力，而現實中，職位不一定意味著有實際的權力，權力不一定意味著職權。所以，職位同權力之間不能劃等號，法定權力不等於實際權力。要使法定權力成為現實的實際權力，關鍵在於領導者駕馭和操縱決策係統的能力。
權力也不等於權威。在現實社會中，許多人認為當了官就有權，有了權就能領導與指揮，其實不一定。真正要實施高效率的領導與指揮，必須形成一定的權威。如上所述，職權既然不意味著實際的權力，就更不能意味著權威了。權威從本質上講，是具有高超駕馭和操縱決策係統，並在決策係統中建立起極高威信的能力，是職位與權力的高度符合。人類社會發展史和現實都證明，領導者建立權威是極其重要的。
領導者的權威不同於職權，職權是以法律、獎懲等手段來維護其尊嚴的，而權威的樹立主要是靠領導者的品德和能力等獲得領導者的信任來確立和維持的。因此，一個好領導者。必定是一個具有較高權威的領導者。而要成為一個優秀的領導者，就應當充分認識權威的重要性，並在實施領導過程中，充分發揮主客觀條件，努力建樹，做出實績，逐步形成權威，成為能力強、威信高、有職有權的領導者。
□領導權力的特征
1.法定權力的強製性
任何一級領導，都有明確的責任範圍。在其職權範圍內，他有決策權和指揮權。行使這些權力是法律或組織機構規定的，被領導者必須服從。這些服從不僅是維護領導者的威信，而更重要的是維護法律和組織的尊嚴。在社會主義中國，雖說領導者與被領導者都是國家的主人，但仍然有民主和集中的關係，仍存在覺悟水平和素質、目標和利益的差別，為了整體利益和長遠利益，個人必須服從組織，下級必須服從上級，地方必須服從中央，在權力運用中，強製性顯然是必不可少的。
2.非法定權力的動態性
所謂非法定權力，主要是指領導者個人的威望、威信和影響力以及應變能力。任何領導者在領導實踐中，隨著個人素質的提高、經驗的積累、威信的形成，影響力是會變化的，有的領導者由於業績顯著，非法定權力會擴大，同時更有利於法定權力的使用；而有的領導者或者由於工作的失誤，或政績平平，無所作為，或由於本身素質跟不上事業發展的需要，威信會降低，實際權力可能會越來越小。同時，現代科學發展迅速，客觀環境變化快，領導目標也會隨著時代的發展而轉移，領導工作的內容和方法也要適應而更新，領導機構的結構和權力劃分也必然隨之而調整。因此，領導權力的動態性將會越趨明顯。了解這一特征，領導者就可能會更加注意本身素質的提高和事業的開拓，上級領導者會注意觀察下級領導者實際權力的變化，高層次領導者就應經常從總體上審查和調整領導結構和權力配置，使層層領導組織保持活力。
3.領導權力使用的多層次性
領導本來就是一個大係統，是分層次的。各層次領導有各層次的權力。
科學的領導是分層負責、各行其權，在正常情況下不應超越自己的權力。同一層次的領導活動中，對一個組織的成員，也要將權力劃分為若幹個層次，分工負責。任何一個單位，若是事無巨細全由一把手來處理，大小權獨攬，是不可能取得好的領導效果的。任何一級領導層次的權力使用，領導工作的實施，都是由它本身的一個組織係統來共同完成的。領導者隻有既善於集權，又善於分權，既有明確的權力關係，又要有明確的權限範圍，才能使權力運用合理，發揮最佳作用。
4.領導權力運用的靈活性
在我國，領導者是為被領導者服務的，領導活動的開展是建立在群眾自覺服從的基礎上的，領導權力從本質上講是人民給的。因此，權力的運用必然具有靈活性，在客觀條件不具備時，運用權力就要充分考慮大多數群眾的願望，強製命令或單純靠法定職位權力是難以辦好事情的，權力必須慎重使用。對於不同素質的領導對象，權力運用的方法應有所不同，有的是在商量討論中決定問題，有的是硬性規定，有的是因勢利導，有的是果斷指示，不可能千篇一律。在注重提高下級素質的基礎上，還要大膽給下麵一些應有的自決權力，或者將自己手中的權力穩妥地授予下級。懂得領導權力運用的靈活性，對提高領導效果，建立領導威信是大有好處的。
□權力運用條件
在現實生活中，人們在評價領導者時，特別在評價領導者業績時，往往隻注意領導本身的能力和素質。事實上，這是不全麵的。在實際工作中，往往會出現這種情況，同一領導者，在甲地工作很出色（權力運用效果很好），而到乙地卻一籌莫展，效果甚差。這說明客觀環境和被領導者對權力運用是有影響的，權力運用的條件是多方麵的。
1.領導者本身條件要適應，領導班子結構要合理這是權力運用條件中最重要、最主要的方麵。如領導者本身的素質、品德、作風不適應，那就很難談得上藝術地運用權力問題。比如，領導者不懂經營，那就無法行使經營的決策權；政治品質差，以權謀私，就不能為人民正確行使權力。另外，任何領導者行使權力或開展活動，都離不開本層次領導集團各成員的支持與配合，需要領導集團集體的影響力。如果班子成員各種素質不能互補，結構不合理，甚至內耗嚴重，在被領導者中威信較低，也就難以有效地行使權力。
2.要考慮被領導者的承受力
被領導者是領導權力作用的對象的客體，能否接受和積極配合，是直接體現效果的關鍵。領導權力的運用，就是要保證被領導者的積極性得到最大限度的調動。因此，在運用權力時，不論采取哪種形式，是強製權、獎懲權，還是影響權，都要充分考慮被領導者經濟的、政治的、社會影響力的承受能力，甚至還要認真考慮民族的、地方風俗等特點。
3.適應複雜多變的客觀環境
領導者運用權力，開展領導活動，絕不能離開客觀環境。隻有熟知客觀環境，按照實際可能性，因事因地變通，在權力運用中注意靈活性，才能符合客觀，不失民望。如果客觀條件不具備，強行用權，往往是事與願違，不能取得好的效果。在複雜多變、事情緊急等情況下，冷靜地、巧妙地掌權用權，掌握駕馭客觀環境的技巧，是衡量領導者領導才幹的重要標準。
□權力運用的一般原則
1.謹慎使用權力
領導者誠然大權在握，但一定要謹慎使用，權力寧可備而不用，也不要輕易炫耀自己的權力，更不可濫用權力。領導者在運用權力時，要做到三戒，一戒以權謀私；二戒以權徇私；三戒義氣用權。
2.遵紀守法原則
領導者在運用權力時，一定要熟知相關法紀，強化法紀觀念和法治觀念。
沒有法紀的保證，領導者就很難正常開展領導活動。執法本是領導者的責任和一種權力，但法律和紀律麵前人人平等，領導者要模範地遵紀守法，絲毫不能例外，也必須受其約束，又正是正確運用權力的必需。如果領導者置法紀於不顧，以權代法，以權代紀，那隻能失去自己的尊嚴，失掉自己的威信，最終失去自己的領導權力。
3.講究實效（效用原則）
領導者運用權力，必然會產生其應有的效用。要想取得好的效用：
①要掌握權力發揮效用的最好時機。一般說來，強製性權力發揮效能的最好時機不一定在實際行使之時，而往往是在強製性權力行使之前。因此，運用強製性權力時采取事前誘導、宣傳教育或事先警告等手段，讓下屬知道領導者提倡什麽？反對什麽？什麽是對的？什麽是不對的？使下屬形成對領導的敬畏感、崇敬感，對促進人們自覺行動和預防越軌行為作用更大，比發生了問題時行使懲治權效用更好。
②要善於使用影響力，千萬不要炫耀權勢，玩弄權術。高明的領導者，是十分善於利用影響力推動工作的，他們實權在握，寧可備而不用，而靠影響力去推動。這樣會增強下級的主人翁感，減少被驅使的感覺，從而心悅誠服地按決定行事，有利於調動下級工作的積極性。
4.對下級盡量以發問代替命令
隻會發號施令的領導者，自以為很權威，實際上並沒有得到下級的認可，反而會扼殺下級的創造性和進取心。以發問的方式布置工作，以商量的口吻下達任務，往往比簡單地下命令有效得多，它可以激發下級一些不尋常的創見和有價值的建議，而且能使下級在平等友好的氣氛中愉快地自願地接受指令，並竭盡全力去完成任務。
5.運用強製性權力要果斷堅決
在原則問題上或遇到緊急情況時，領導者使用權力必須果斷堅決。下屬一旦違犯紀律，要不顧親疏，不徇私情，不因人而異，堅決懲處。如果沒有這種權力，就會在轉眼之間造成重大災難，或全局性的損失和失敗。懲罰違犯者要把握恰當的時機。一般他講，懲罰違犯者的最好時機是：事實真相弄清，領導**消失，錯誤尚未擴大，部下記憶猶新。要“冷”處理，切忌考慮尚未成熟，就急於“熱”處理，也不能一拖再拖，到頭來不了了之。
6.恰當運用獎勵權
領導幹部要恰當地使用獎勵權去激勵下級或群眾的進取心和創造精神。
使下級認識到，如果能夠服從領導者的意願並作出相應的貢獻，就會受到獎勵。對於貢獻大小，獎勵要拉開檔次，對作出重大貢獻者，給予重獎。獎勵最好采取公開的形式，還要防止隨意亂獎。獎勵一定要適當，該獎則獎，不該獎的一定不能獎。
7.實事求是
領導者是一定範圍內事業發展的能手，在行使權力時，如果不實事求是，決策錯誤，其影響麵及損失同普通群眾大不一樣。如獎懲過頭，表揚批評失當，會招致相反結果；再如，不顧主客觀可能性，提高指標，加快速度，會打擊群眾積極性。隻有求實，才會得到被領導者的信任和擁護，權力的運用才能被客體接受，從而產生下級行動的信念，形成事業前進所需要的巨大力量。
□影響權力運用效果的因素
在前麵已講過領導者、被領導者、客觀環境是領導權力運用的三個基本條件，當然也是影響權力運用效果的主要因素，另外還有其它一些相關因素。
1.領導者的身份和實際社會地位
凡領導者都有一定的實際職務，但有些領導者還兼有其它的身份，如教授、工程師、學術團體和民間組織負責人等。這種多重身份的領導者，往往比單一身份的領導者影響力大，在許多時候會對權力運用產生積極效果。在某種學科上造詣深。或者有突出貢獻的領導者，往往具有權威性，其社會地位高於一般領導者，對權力運用效果的影響就會更大。
2.組織係統和領導機關的結構優化程度組織係統是指一定層次領導者的上級和下級。如果上下級渠道暢通，領
導都十分得力，無疑會有利於該層次領導者權力運用效果的發揮。反之，就會成為不利因素。如果沒有一個精幹的高效率的辦事機關，不論怎樣高明的領導者，權力運用的效果都不可能充分發揮。因此，聰明的領導者總是十分注意選配下級和不斷優化辦事機關。
3.人際關係
人際關係好，一呼百應，能充分發揮權力的作用，進而使實際權力增大。
人際關係不好，權力運用就會遇到阻力，挑戰或抵消。人際關係好，領導者在運用權力時有時即使欠妥，也往往會被諒解，會被從積極方麵去理解，仍然發揮好的效果。人際關係不好，即使權力運用得當也難以發揮應有的效果，若有欠妥就很可能成為遭到攻擊的把柄。
4.信息和目標
領導者運用權力，要依據一定的信息。信息正確與否，關係到權力運用的效果高低和目標確定的正確與否。目標錯了，也就談不上取得好的權力運用效果。
5.受權、分工和權限
上級對領導者的授權，本級領導集團成員間的分工和權限劃分是否正確，對權力運用效果的影響是非常關鍵的。授權不明，權限不清，領導者就沒有主動性，會出現扯皮現象，要麽互相爭權，要麽推諉不管，無法開展工作，會影響權力運用效果。
另外，如社會心理、領導方式、領導者素質、傳統習慣、社會思潮、理想信念等，都會對領導權力運用的效果產生一定的影響。
□權力運用技巧
在現實生活中，任何有成績的領導者，成功的關鍵就在於能從各種相關因素提供的具體條件出發，審時度勢，靈活巧妙地選擇和運用恰當的用權方式。這種方式的選擇，就是權力運用藝術的具體體現。
1.善於運用個人影響權的藝術
個人影響權是指在領導者個人品質和才能基礎上形成的一種使人信從的力量和威望，是領導者深受重望的一種統禦能力。即領導者在解決問題時不憑借法定職權，而能改變他人行為的影響力。
靠領導者的個人影響力，往往比靠職權支配力所產生的效果更好。領導者隻有形成了深受眾望的影響力，才能充分發揮權力運用的效能，才能取得顯著的領導效績。在現實生活中，有的領導者，他的品質情操高尚，處處能做別人的榜樣，所以他對某件事情的想法和做法，能在群眾中發生影響，產生共鳴，能夠得到群眾的支持和擁護。相反，某些身居要職，手握大權的領導者，由於水平低，思想品德情操素質差，以權謀私，為政不清廉，他號召別人幹的事情，別人肯定不會擁護他，對下級布置工作，會出現消極抵製或公開頂撞等現象，久而久之，在群眾中威信就會掃地。為此，作為領導者要掌握個人影響權的基本要領：
（1）要創造卓有成效的工作實績。一個領導者如果沒有卓有成效的工作實績，就不可能形成個人影響權。隻有不斷地創造領導工作實績，個人影響權才能得以建立並不斷提高。
（2）要公道正直，為政清廉，信任愛護下屬。領導者在處理事務工作中，對人對事要公正公開，正直公道。下級在工作中出了問題，領導者要敢於並樂於承擔責任，並找出改進措施，那些推過攬功者是不會有什麽個人影響權的。在做人方麵，要正直，為政清廉，做群眾表率，無形之中就會形成個人強有力的影響權。
（3）身教重於言教。身教重於言教，這是形成個人影響權的重要條件，對基層領導幹部尤為突出。凡是要求下屬做到的，領導者必須首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一個領導者不能以身作則，那他的個人影響權的形成就會成為一句空話。
（4）努力提高領導者的自身素質。豐富的經驗和淵博的知識、較高的領導組織才能、優良的品德和寬宏大度等，是形成領導者影響力的基本條件，隻有不斷提高自身素質，加強修養與鍛煉，掌握領導工作的有關技能技巧，靠自身的力量去影響下屬，使下屬對領導者既產生敬佩感，又形成親密的信賴感，從而產生一種巨大的影響力（吸引力），提高領導效能。
2.相宜授權的藝術——分身術
相宜授權（分工授權）就是領導者為了擺脫事務性的工作，發揮下級才幹，而委授給下級一定任務，並授其一定的權、責的領導藝術，它不同於領導集團內部成員的分工。被授權者有一定的自主權、行動權，但授權者絕不是撤手不管，對被授權者有指揮權、監督權。
實行相宜授權能使領導者從過分事務困擾中解脫出來，集中精力處理重大問題，抓全局，還可以調動下級的積極性、主動性和才幹，增強下級的信任感和責任感。有利於培養後備幹部，可以充分發揮下屬的專長，補救領導者自身的不足，更能發揮領導者的專長。領導者從“事必躬親”中解放出來，放了一些權，實際上意義正在於更好地、更全麵地行使權力，這正是一種行權的巧妙藝術。
授權的範圍很廣，有用人之權、做事之權等，對於領導者來講，如果授權過分，就等於放棄權力；如果授權不足，領導者仍會被雜亂事物所困擾，下級就會事事謹慎，樣樣請示，事事報告。領導者要掌握和運用一些基本的授權技巧：
（1）“因事擇人，視能授權”。領導者委授下級的權、責，要從工作任務出發，以被授權者的品德好壞、才能大小和知識水平高低為依據。授權前，應對被授權者進行嚴密的考察，力求將權力和責任授給最合適的人。凡被授權者，都應當受過專門的訓練，有資格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一時看不準的，可以先試一段時間，以便在使用中繼續考察。
（2）明確權、責範圍。授權者必須向被授權者明確所授事項的任務、目標、權力和責任範圍，使被授權者工作時有所遵循。沒有明確目標的職務，必然是虛設的職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織必然失去戰鬥力。
（3）委授權責要適度。授權者所委授給下級的工作任務和權責，既不要超出被授權者力所能及的範圍，又要使其有緊迫感。授權者與被授權者應建立相互信賴的關係。授權者應當考慮所授的工作量，不能超過被授權者的能力和體力所能承受的限度，應適當留有餘地。
（4）授權而不放任。要對被授權者實行必要的監督和控製，以防止偏離工作目標，但不是事事幹涉。授權者應當盡量支持被授權者的工作，並協助解決困難，被授權者能自己解決的問題，授權者不要過多地幹涉。當被授權者在工作中發生疏忽或失誤時，一方麵上級領導者勇於承擔責任，並要善意地引導和啟發，幫助其改正。如果被授權者確實不能履行其權責時，領導者要采取果斷措施，把權、責收回，派人接替，以防止事情發展到影響工作，甚至使事業受到損失的後果。所以授權不放任，授權要有必要的監督。
凡涉及到整個組織的全局性問題，如決定組織的目標、發展方向、人員的任命和升遷，以及重大政策等問題，不可輕易授權。一般應當交給政策研究機構或谘詢機構提出可供抉擇的方案，最後由高層領導層直接決策。
（5）講究授權中的方式方法。領導者在授給下級權力時，應說明被授權者完成這次次任務的優點和有利條件，要充分地激發被授權者的信心；同時指出被授權者的不足和不利條件，並指出在工作中應注意的問題。
（6）領導者隻能對直接下屬授權，絕對不能越級授權。越級授權必然造成中層領導的被動，增加管理層次和部門之間的矛盾。但是，如果中間一層領導職務是多餘的，不利於開展工作，就應予以撤銷。
另外，授權者不可將不屬於自己權力範圍內的事授給下屬，否則必將造成機構混亂，爭權奪利，導致嚴重後果。
二、實用權力操作竅門
□如何在企業中尋找“無”
空缺總存在於無人占據的地帶，企業中的各類控製分屬三個區域：安全區、自由行動區和禁區。
“安全區”指企業明確允許和鼓勵的事，像停車位置安排、休假權利、請假的便利等等。“自由行動區”指企業的規定和政策表現出彈性、暖昧或放任的部分。
實際上，世界上沒有哪一本守則可以為人類的一切可能行為製定規範；也沒有哪一本指南可以包容一切可能發生的情況。即使是最複雜最嚴格的機構，也需要一定的靈活與變通。
“禁區”顧名思義是指企業明文規定禁止的事項，諸如從事兼職工作、穿著奇裝異服、工作時喝酒等等。
權力存在於這三個區域中。安全區和禁區基本上包含於企業的領導體製中，所以，自由行動區及其所提供的擴展權力的機會上，是最值得注意的。
理論上，企業中的每個人都是在從結構上劃分清楚的限製範圍內工作。
組織架構、工作介紹、規則和製度等都注明了權力如何分配。但事實上，哪怕是在控製最嚴的領導體製中，員工也擁有一定的自由行動權。
自由行動區的出現是由於，企業是存在於正式與非正式兩個現實層次上的。企業權力階層分為正式的和實際運作的兩種，分別代表權力運作：①理論上應該是什麽樣；②實際上應該是什麽樣。
舉個例子說明：在一個正式的組織架構中，總經理下分設六名等級相同的地區經理；而在非正式的實際組織架構中，負責資料庫的經理比地區經理更有權，因為他的工作使他能控製訊息，而訊息是決策的基礎。這使同僚對他產生依賴，並且當總經理對他所做的資訊分析感到滿意時，他也就更接近了總經理。另外，如果地區經理生了病，資料庫經理可以暫時代替他。
更有甚者，雖然理論上地區經理各自負責管理手下的行政職員，但事實上大多數的命令來自於資料庫經理，因為隻有他能提供專業的建議及指導。
資料庫經理的有利地位是別人意料之外的，但卻是真實而持久的，因為：
③如果攫取的權力未受到挑戰，最終會成為合法的權威。
照理說，資料庫的工作並不太受歡迎，因為這是辦公室工作，但有責任感的人卻能發現它的潛能並加以利用。這兩點都十分重要，沒有人授權資料庫經理擅自控製行政人員，也沒有人讓他替補暫時離崗的同僚，但他發現了空缺，並及時填補進去。額外的經驗增加了他的知識，拓寬了他的權力範圍，最後擴展了他的權力。
總經理感覺到同時與六位部門經理聯係很麻煩。於是，權力真空又產生，其中包括總經理必須授權別人負責的任務。但他又認為把這樣的責任推給下麵的經理有欠公平，資料庫經理便利用他與總經理接近的機會，逐步運用他的知識和經驗取得了其他的任務。通過這種做法，他把自己放到了代言人的位置上，並很自然的被視為下屆領導人的最佳人選之一。
□如何創造運氣
在現實生活中，我們常常見到這樣的人：他們集權威與成功於一身，以至於我們隻能感慨地說一句：“他運氣太好了！”那麽，到底什麽是運氣呢？
簡明牛津辭典上寫道：“運氣，即命運賜予的好機會。”這是否意味著運氣是可遇而不可求的呢？
常言道：“機遇隻垂青於有準備的人。”取得重大成果的科學家沒有哪個是望著天空尋找靈感就萬事如意了。隻有藉著博覽群書，反複實驗，及其他許多努力，才能激發出新思想，發掘出事物的內在關聯，變可能為事實。
直到這時，幸運女神才會降臨到你身上。
問題的關鍵在於：機遇是偶然的，但認識與利用機遇的能力卻絕非偶然。
感知到即將來臨的機遇，需要你用智慧敏捷地迎接機遇、抓住機遇，而且還需要屹苦耐勞的精神。
把成功的希望寄托於魅力、容貌和後台是錯誤而可笑的。而灰心喪氣、滿足現狀則更是軟弱無能的表現。因為：成功的關鍵在於精力。
對於精神委靡的人來說，任何影響和後台都派不上用場；世界隻屬於那些精力旺盛的人。也許開始的時候並不順利，但總有一天會脫離貧困與淒苦的境遇，讓一切夢想成真。
在任何企業中，能夠做的工作總比你有時間去做的多得多。這就意味著大多數員工，尤其是主管，可以選擇完成什麽樣的任務和怎佯完成任務，即便是被監管得最嚴格的員工也有一些自由，哪怕是比別人幹得更辛苦的自由，勤奮的工作總是會被注意到的，如果精力安排得恰當，權力就會增加，以下是一些建議；
①重新考慮一下正在進行的事；
②考慮一下該怎麽做；
③做事應實際；
④接受額外的任務；
⑤幫助別人，支持別人；
⑥抓住主動權。
這個練習的目的是為了讓謀權者認識到自己的潛力並致力開發，如果你會因在會議上引起注意而感到滿足，又何必要讓自己無聊的呆在辦公室裏呢？相反的，如果你喜歡做分析工作，為什麽要把時間浪費在使你窘迫不安的會議上，而不去研究如何改進工作方式呢？
一位人事經理發現自己把大多的時間花在自己並不喜歡的行政工作上，不但沒什麽效果，反而感到被孤立了。他還發現自己花在與別人交談這類他所喜愛的事情上的時間太少。因此，這位人事經理把一些行政工作交給別人處理，自己則開始與在企業中已工作了六個月的新員工交談。
這不但使他快樂，而且還擴大了他的權力，因為這些交談讓他了解到各個部門的情況。甚至新員工在經過這樣的麵談後，都認為他擁有極大的權力。
這反過來又進一步擴大他的權力。沒有人鼓勵人事經理這樣做，但也不會去阻止他，而他自己則受益匪淺。
我們所追求的理想境界應該是使工作徹底成為一種嗜好，有人認為，許多雄心勃勃的人為了實現長遠目標，不惜委曲自己做他們不喜歡做的工作，這是很愚蠢的。其實這純粹是個人的選擇而謀權者必須注意，如果工作壓力很重，而且時間會拖得很長，最好還是換個更容易出人頭地的工作。
□重新考慮該怎樣做
也許你不相信，許多看上去精力充沛的人浪費的時間，比他們真正用於工作的時間還多。雖然他們有時自吹自擂每天五點起床，一天工作十五個小時，可是他們真正的成就卻往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在於他們過人的精力使他們忙於各種事務，卻忘了自問：“我為什麽這麽做？”
這些工作狂相信有損身體的事必定是有用的，因此，他們讓自己和周圍的人一直忙到深更半夜，日複一日，年複一年，好像他們在完成一件偉大的事業。這些強人不耐煩的手勢和幹淨利落地揮動鉛筆的方式很容易給人留下好印象。但不久大家就會發現，由於缺乏事先的周密考慮及合理計劃，他們造成了可觀的人力與財力的浪費。
這些強人未能充分發揮作用的原因之二是，他們旺盛的精力讓其高估了自己的能力。他們常常野心勃勃地涉足許多領域，他們的目標單看上去的確引人注目，但到頭來，他們年複一年卻總是一事無成，反不如集中精力，專攻一個目標。那樣更實際、更可靠。
這與前麵提及的精力的重要性並不矛盾。謀權者確實工作得異常賣力，但他們與那些精力過剩者的本質區別在於：他們懂得快中有慢，急中有緩。
他們總是目標明確，計劃周密，行動有力，因而自然可以旗開得勝。總之，他們知道如何有效利用他們寶貴的時間和精力。
經理人常常把時間看作是自己的主人而不是仆人。對大多數人來說，並不充裕的時間是壓力與緊張的根源。而謀權者的想法與眾不同，他們把時間看作一種資本。因為如果時間管理得當就可以成為權力潛在的源泉；所謂時間管理即指合理有效的利用、支配時間，以取得最大的優勢。也就是說，隻有高效率才能產生高競爭力。
但時間管理本身是無效的，它必須與責任管理結合在一起，這種結合的基本目的就是：“無論做什麽都要有成效”。
許多經理人成天靠對著牆發呆和聊天來打發日子。他們工作起來三心二意，挑三撿四，一天下來一事無成，更糟的是他們一周中大多數的工作日都是這樣度過的。
□利用時間創造權力
深思熟慮是強有力的時間和責任管理的關鍵，也就是說，采取具體行動之前，先問問自己：為什麽做這事？怎樣才能做得最好？什麽時間做最好？
就拿整理郵件這樣隻需一個多小時就能完成的簡單工作來說，如果你有秘書，又何苦事必躬親？你需要看多少？而秘書例行可以處理多少？文件送來後你是隨意抓起什麽就處理什麽，還是先把文件按輕重緩急分類？這項工作最好由秘書來完成。還有，你是否有必要詳細閱讀每一份報告呢？
開始一項工作之前，應先考慮好相關因素。這樣就不會漏掉重要環節而造成時間的浪費了，還可能揭示出潛在的捷徑，這也減少了完成任務過程中半途而廢，被迫重新開始的可能性。
時間管理中最容易被忽略的是“何時”。基本上時間分為兩種類型，即：質量時間和其他時間。
質量時間可被定義為精力和注意力最充分發揮功效的時間，出現的時刻因人而異，可能是在一大早；可能是辦公室裏安靜的時間；也可能是在星期六下午。
質量時間就是表現最佳的時間。把質量時間用在重要的工作上，其它的時間則用來做不重要的工作。學會利用零碎的半小時，並且減少工作效率低的時間。例如：可以把開會的時間用來略記下幾個想法，或者起草一封信件。
意誌力對成功極為重要。計劃如果不實行就毫無用處，不要光感歎幹擾，要設法控製，被幹擾的時候可做些不需要多少注意力的簡單工作，保持良好的人際關係並不意味著必須花上半天時間陪著對方。
總之，不要等你覺得萬事俱備時再開始，否則你永遠開始不了。開始一項工作前的倦怠往往源於對開始的恐懼，解決這個矛盾的方法隻有馬上動手做。如果動力不足，可以告訴自己將限製花在上麵的時間，而一旦開始，你一定會發現不必依賴什麽就可以工作下去。
時間被用來進一步創造權力的方法是：利用自由行動以加快事情進展，或拖延事情進展。
對許多企業來說，速度是個陌生的字眼，許多人失敗就是因為他們太慢了。謀權者從來不讓事情趕到自己麵前，如果需要，他們會毫不猶豫地搶先一步。
從另一個層次上說，對速度的要求可以用來施加壓力，或者擺脫不成功的交易和不明智的許諾。隻要采取主動，時間就可以被利用，諸如“如果明天還到不了，就取消定單”或“我希望明天早上看到這份報告”之類的命令，就是利用時間作為強迫對方的工具。以這種方式控製時間要求保持下麵這個平衡關係：
顯得很講道理，但同時清楚對方不可能在規定期限內完成。
拖延戰術是另一種控製時間的方式。拖延最有效的時機就是對方困難重重，經不起拖的時候，例如：赴約會故意遲到的戀人就是利用時間控製使對方焦慮，因而更加依戀。同樣，故意拖長申訴或官司都是藉著磨垮對方的鬥誌來挫敗對方。
速度還可以防止一個人改變主意，而拖延則引起人內心的改變。勸說就是給對方時間反省和重新考慮自己的處境，有時不行動反而有助於獲得權力。精力過剩型的人經常自尋煩惱，他們第一個衝動就是采取行動，而事實上最好的行動常常是置之不理，讓時間去解決。
□接受額外的任務
企業中充滿了喜歡開會，酷愛坐在委員會裏高談闊論的人。這些熱心人一邊批評他人的努力，一邊但然的居功自傲。其實他們很少做事，雖然他們遊手好閑很讓人氣惱，但也為你創造了一個潛在的權力缺空，因為：工作創造了獨立性。獨立性創造了權力。
多接一項重要任務可以獲得控製權，久而久之，你成了不可缺少的人物，最後，你將擠身決策圈，這便創造了權力。例如，有一個麵臨預算危機的學校正準備進行改組，當大家對於計算效益的複雜公式感到頭痛時，一位職員站出來承擔了這個任務，因為隻有他能提供決策所需的訊息，他一下子變成重要人物。
這位工作人員因此被邀請參加學校董事會的所有秘密會議，這便使他能對改組發揮自己的影響。在贏得了高級主管的尊敬後，他理所當然的成為學校董事會的永久成員。
當然，要留心別被人利用。最好的辦法是直接對可能影響你升遷、或你希望引起他注意的人提供服務。再者，接受一項任務就必須對之負責也很重要，否則當事情變糟的時候，推脫說不是自己該負責，隻會顯得更不可信賴。
有潛在利益的事值得冒險一試，特別是當這涉及對專業知識和技巧的掌握時，往往頂示著成功的開始，應當避免的是那些一直失敗或被人瞧不起的事。舉個例子，在我以前工作的公司裏，鼓勵員工提建議的計劃被高級主管認為是給上級難堪，結果提建議者的地位被他們的同事與上級心照不宣的貶低了。
接受額外的任務是正常工作之外的小插曲。正如在本章前麵提到的資料庫經理那樣，擴充經驗和權力基礎可以使你在事業上更上一層樓。
你可以為創造自己的運氣做準備。四下張望一下：企業中哪個人可能離開？問題在哪兒？上司做的事哪些你也能做？認識到潛在的機會後，確信一切準備就緒，等待機會出現就牢牢抓住。再研究一下各種可能的角色哪個更合適，結交在任者，讓他知道你希望擴充自己的經驗。但表態必須謹慎，因為公開流露的野心將招來敵意和對抗。
時機到來時，應馬上付出努力，或者攫取職務，上級一般不會叫你住手，因為對他們來說這並不值得擔憂，但必須強調的是現在還沒有到開始討論加薪問題的時候（當然如果對方非常需要你就是另一回事了，這裏我們假定你的職位還很低）。
應該注意到代理職務是有利有弊的；可能增加你正式接受該職務的可能性。但也可能破壞這種可能性，因為“蜜月期”一過，你在該職位上的表現會暴露出於你有利與不利的方麵。
心理學家告訴我們，在帶有積極因素的問題和帶有消極因素的問題中，大家大部選擇前者。在這裏帶有積極因素的問題是：任命一名未知候選人，而結果可能是正確的。而帶有消極因素的問題是：任命一名特定候選人，而已知他有許多局限。
謀權者必須根據該訊息仔細思量：暴露身分的時間越長，工作越困難，受任命的困難度就越大。如果是這樣，為什麽不讓你的對手去冒這個險呢？
工作場所可能是令人不快甚至是恐懼的。像接受告解的神父一樣支持別人，也是通向權力的一種方式，因為你掌握了隻有神父才知道的訊息。神父的角色可以迅速而簡便的用以下方法扮演：①傾聽每個人的談話；②不向任何人透露。第二點尤其重要。不管怎樣，如果別人出於信任把秘密泄露給你，你也同樣可以期望他們替你保守秘密。
□掌握主動
主動權的掌握對成功有至關重要的作用。奇怪的是大家常常不太情願利用這一優勢，而寧願坐待對方采取行動；這樣做等於為對方損害你的利益提供了方便。
采取主動的威力在於一旦采取主動，會發現許多瑣事變得容易解決了，不必再為確定一個開會日期或等某個人回複一封要函而煩惱了——至少它使生活變得方便了，不是嗎？有時在主持討論或宣布重要決定這種大事上，也要當機立斷地采取行動。
曾經發生過這樣的事：一項立即關閉幾家虧損洗衣店的命令下達後，工會竟然沒有提出反對，奧妙何在呢？原來決策者考慮到采取限定生產量（也就是幹洗的數量）的做法很難順利貫徹決策，於是采取主動果斷宣布幾家洗衣店停業，既然停業，定單就不能再接了，現在的機構也必須停止運行。工會被停業的字麵意思給唬住了，認為既然已經關閉，再反對也沒有用。
先掌握主動權還不夠，必須保持優勢。最基本的也許隻打幾個電話就能達到目的，當然也需要一定的技巧。總之，等待別人授予權力隻會是白等；而如果能主動獲取權力，一切都會迎刃而解。
有一個公司，各部門的人事經理經常隔周舉行一次午餐會，借機討論公司的人事工作。一位新總裁上任後，問各部門可否讓他也參加會議（部門人事經理並不向他直接匯報工作）。
總裁加入後的幾周內，有些會議移到他的辦公室召開。不久，所有的會議都挪到他的辦公室裏，議事日程與會議記錄都正式起來，與會人員也擴充了。就這樣，隨便的聚會變成必須參加的例行會議。
掌握主動的一個要點是：別問能不能做到，放手去做。
別人說“不”總比說“是”容易，這也有辦法對付。一位培訓部工作人員主動製定出一份新的員工手冊，交給經理看了以後，經理說：“如果一年以前你問我是否該製定這樣一份新手冊，我肯定會說不。但現在我看了以後我要說很好，為什麽不早點這麽做？”
克製自己炫耀宏偉計劃的欲望，因為一旦失敗，你就會身敗名裂。一位誇口必能進入研究所修得更高學曆，以使自己的事業更上一層樓的人，當他發現進入研究所的關卡是多麽窄小時，後悔已經來不及了。三年後，在眾目睽睽之下，他沒能實現自己的目標。如果他在提出期望前先做好充分的準備，就不會慘敗，也不會像現在這樣費了心血而一無所獲。
電腦軟件一旦買了，就不可以退貨；錢一旦花出去，就收不回來；合約一旦簽字，不管如何反對也不能更改（有時合約還沒有簽字，或者定單還沒有進行生產，你也可以裝作為時已晚，不可更改）。換句話說，謀權者裝個樣子就可以獲得他們想要的效果。還是一句老話：“權力在那兒等著你去取。”
實施這些權力必須分析利弊——即潛在的收獲和潛在的風險。如果你有宿敵則要特別當心，可能你是在雙手奉上對方夢寐以求的機會。
另一方麵，記住當權者可能認為規定不過是一紙空文，所以會睜一隻眼閉一隻眼，如果他們知道你在做的事他們就必須幹涉，因此他們樂得不聞不問。
如果你知道那些事是被禁止的，要麽就此停下，要麽甘冒違反規定的風險做下去。最壞的結果不外乎有人不耐煩的對你說：“別再做了。”這種情況下，你大可隻道個歉，然後依舊我行我素。