八、授權應注意的問題
授權是一門領導藝術，涉及範圍廣泛，比如說用人權、辦事權、經濟權。
但是，無論哪種授權，領導者都要注意一些問題，並在巧妙地授權操作之中表現高度的藝術性。
□要選好“受權者”
授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。除了審慎地確定授權範圍和程度外，選擇好的“受權者”特別重要，“受權者”
即接受上級所授權力和責任的個人。受權者如果選擇失誤，出現難以預料的授權後果往往不可避免，還會給領導者留下後遺症——“麻煩”。因而，不誇張地說，選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵環節。要選好授權者，必須對準備接受授權的個人做細致的分析和了解：
（1）準受權人具有什麽樣的能力、特長和工作經驗？他最擅長承擔何種工作？是否可以擔負管理職責？
（2） 準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關係是否緊密？目前工作績效如何？
（3） 準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力？
（4）哪項工作對準授權人最富有創造性？他對哪項工作最關心、最感興趣？
現在生活中，具有下麵特點的個人，往往是受權的理想人選。
（1）大公無私的奉獻者。
有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做些工作，就討價還價，隻顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既幹著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大於產出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往隻是“小聰明”而已。
（2）不徇私情的忠誠者。
他們往往辦事認真負責，善始善終，敢於堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢於直言不諱。如果大膽授權給他們，領導者得到的將是可靠的支持和幫助。
（3）善於團結協作的人。
他們在實際工作中協調組織能力強，善於理順人際關係，凝聚力和向心力強。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協力，團結協作來取得。現今社會中那些善於同舟共濟、情感溝通的公共關係人就是準受權者。
（4）善於獨立處理問題的人。
這種人善於獨立思考問題，並善於發現某些處於萌芽狀態的問題；善於處理複雜棘手的問題；善於提供有價值的獨特見解。他們能彌補領導者知識的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領導請示匯報的人，往往不能成為準受權者。
（5）勇於創新的開拓者。
這種人屬於“實幹家”、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。工作中敢於大膽設想，敢於標新立異，另辟蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局麵。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼·杜爾奈、具有創新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創造了商業經營管理的奇跡。
（6）那些犯過非本質的或是偶然錯誤並渴求悔改機會的人。
這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽後，多少有些補償感和失落感。
其最強烈的願望是力求別人給他們挽回一些損失，並渴求重新恢複應有尊嚴和價值，強烈地需要“戴罪立功”的機會。因此，領導者在充分認識到這一心理後，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拚命工作，即使最髒最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創業者臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經營慘敗。然而洛克菲勒的態度卻使他不勝驚異，洛克菲勒並沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說：“好極了，貝特，你設法保持了6O％的投資。要不是你處置有方，哪能保全這麽多呢？
你幹得如此出色，已經在我們意料之外了。”洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，注定了他事業的巨大成功。
□要謹防“反授權”
領導者在授權過程中以及授權以後，都應該注意防止“反授權”。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權範圍內的工作問題，矛盾推給上級，“授權”上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方麵上“淪落”為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙於應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。
“反授權”現象的出現，其原因無非兩大類：一是領導方麵的原因；二是下屬方麵的原因。來自領導方麵的原因主要有：
（1）領導者不善於授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無“宰相肚裏能撐船”的風範。
（2）思想認識跟下上形勢，寧肯自己多幹也不願意授權下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被“架空”。
（3）少數領導者官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示匯報。
（4）對“反授權”來者不拒。權力授出後，還事必躬親，一一過問。一些怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善於投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。
來自下屬方麵的原因有：
（1）某些下屬不求有功，但求無過。
（2）缺乏應有的自信心和必要的工作能力。
（3）下屬思想政治素質差，隻求謀官，不想幹事；隻想討好八方，不願自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上麵，自己可以當“太平官”。
下麵舉一個防止“反授權”的實例。
美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領3 個職員，至一低窪地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建築堅固石基。
當時史特萊才二十出頭，資曆尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一麵，指揮別人工作，尚屬第1 次。他極想為3 個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的第1 天，他埋頭工作並以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這3個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這麽努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不幹。成績當然難以達到史特萊預先的期望。
畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第2 天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力於指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。
所以身為領導者，必須注意防止“反授權”。才能成為一名成功的領導者。
□要防止授權失衡、失控
所謂失控有兩重含義：一是權力授出後，領導者對下級沒有約束力、修正權了；二是下級逐漸“翅膀硬了”，不聽命於上級，甚至出現了侵犯上級職權的現象——即“越權”現象。越權，即大權旁落，下屬行使上司的職權。
必須看到，授權應是單向的，即由上至下。要防止出現逆向，即下屬越權的現象。
下屬越權的表現主要有：
（1）先斬後奏，把本不該自己決定的事定了，然後匯報，迫上司就範，認為反正是“木已成舟”。
（2）斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。
（3）設好圈子，片麵反映情況，讓上級領導鑽，出了問題責任由上級承擔。這是一種巧妙的“越權術”，當然也是一種心術不正的越權術。
（4）向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取“時滯性”的局限，取得間接上司的支持，以“上方寶劍”迫使直接上司就範。
越權就是“架空上級”，那些本屬上級領導的職權範圍的權責，下屬設法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。
所以說，越權的危害是明顯的。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產生失誤。如果不對越權現象加以控製，就會出現混亂的局麵。
成功的領導者是如何防止授權的失控、失衡的呢？
（1）成功的領導者對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們認為：把握控製權首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控製數限範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準“先斬後奏”，更不允許有“斬也不奏”的行為。
（2）成功的領導者十分注重把握監督環節。防止權力失控的關鍵在於監督。監督可防止“鑽口袋”，被下屬牽著鼻子走。權力授出後，領導者的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。領導者要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處“指手劃腳”。下屬也有責任和義務向領導者匯報工作情況，不能把上級的監督、管理視為幹預。因為“多一個人的智慧就多一分力量”，何況上級領尋把握全局，心中有各種典型經驗，而這些經驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。
（3）成功的領導者授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權，權力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。
□要防止“棄權”的現象，把握必要的權力
領導者授出責任和權力後，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。
總得說來，領導者要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。這幾方麵的權力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對於不同性質的任務、不同形勢環境和不同的授權對象，領導者保留的權力內容不盡相同。但一般說來，第一，領導者應該保留對該係統工作任務結局的最後決策權。即當該係統工作最後目標達成發生意見分歧、莫衷一是的時候，領導者要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最後決策。第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關係的協調權。協調理順下屬之間關係是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。
□要“因事擇人，視能授權”
授權時，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助領導者成事，反而會把事情弄壞，領導者必須吸取古今中外曆史教訓，引以為戒。
九、“越權”的表現
領導者有一定的職位，一定的職位賦予一定的權力，這種權力叫職位權力。這是履行法定職務時所心須的權力。但是，這種職位權力時有錯位現象，出現實際權力和職位權力不相符的情況。實際權力是由領導者的才能和動機因素共同作用產生的權力。領導者的實際權力超越職位權力的現象，叫做“越權”。“越權”，既有範圍上的“越權”，也有使用上的“越權”，即濫用權力。
□不該決定的問題，擅自決定
領導者的主要職能之一就是決策。決策，簡言之就是作出決定。企業的基層、中層、高層等不同層次的領導者，應根據自己的職責權限，作出自己職責範圍內的有關決策。基層決策主要解決作業任務中的問題，包括經常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等，還包括解決生產過程中出現的非正常的偶然事件，如設備發生故障，原材料、設備供應不上等。中層決策主要是關於安排一定時期的任務，或解決生產、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等，高層決策要解決的是關係全局性的以及與外界有密切聯係的重大問題，如生產項目、產品結構、發展戰略、職工培訓、選人用人等等。
不同層次的領導者，應該隻決策本層次的生產經營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是“越權”。如果企業中層領導去決定作業班次的投入產出，決定機器設備如何維修等具體事宜，就是對下屬的“越權”；如果決定對外聯營、合資經營等重大問題，就是對上級的“越權”。
在正副職領導之間，常常發生“越權”現象。正職領導者對全麵工作負責，副職領導者負責某一方麵的工作。在實際工作中，正職領導往往拋開他的副手，做出一些應由副手做出的決定；而副手也常常有應該請示正職領導而不請示，擅自決定問題的現象。
□不該管的事情，插手管理
領導者隻應管領導的事。而不少領導人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這裏挑剔一番，在那裏指責一氣；立一通這樣的規矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。在這樣的領導人眼裏，別人幹什麽都不行，唯有自己才是最有事業心、責任感的。這樣的領導者總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子裏，重新澆鑄得跟自己一模一樣。群眾稱之為“愛管閑事的領導”。他管的倒不一定是“閑事”，隻是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的領導者以對事業的無限忠誠和高度責任感，什麽都要求至善至美，完美無缺。
於是，這裏怕壞了，那裏怕瞎了，什麽都去管。在他看來，什麽“越權”不“越權”，大家的事大家辦，隻要不出漏洞，事業不受損失就行。這是好心的“越權”者，事務主義領導人。
□不該執行的任務，越俎代皰
領導者叫苦不迭的就是“忙”。正當的忙是應該的。但是，對有些領導者說來，有很大一部分忙，是由於有許多工作不是領導者必須做的，而應該由職能部門去做。結果領導人越俎代皰，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是“越權”，又是失職。包攬下麵的工作是“越權”；忙於具體管理而忘記了領導者的主要職責便是失職。如果隻忙於具體事務，做自己職責範圍外的事情，那麽勢必削弱了抓大事、抓戰略、用人、決策等工作。
總之，領導不幹領導的事，不堅持分層領導的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是“越權”的表現。
當然，分層領導的層次劃分，要因部門單位性質、規模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。如比較大的部門或企業，可分為戰略規劃層、戰術計劃層、運行管理層。一般企業可分為經營層（最高領導）、管理層（各職能部門）、執行層（車間）、操作層（作業班組）。
分層領導的原則，在任何情況下都不是絕對的。如高層領導者，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對於推動企業全局工作是十分必要的。
由於單位的規模、財力、物力、人力和工作內容、性質的差異，各層領導職權範圍劃分是不同的。這個單位的中層領導者的權力可能比那個單位的高層領導者的權力還大。不同單位有不同的大事。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。隻有按本單位領導的職權劃分逐級辦事，才不會“越權”。
十、“越權”的危害
擅長“越權”的領導者，總欣賞自己的才幹，並為“越權”的結果倍感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到“越權”的危害。
□有害於工作的正常秩序
生產經營和工作都按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，是係統工程。
分級分層領導，各負其責，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果領導者對下級“越權”，對工作橫加幹預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。
對上級的“越權”指揮，不聽不辦不好，隻好使正常工作程序扭曲，按領導意圖辦。下級對這種照辦，常常是違心的。由於在其位、謀其政，下級領導者熟悉自己職責範圍內的工作，對上級“越權”指揮、脫離實際的現象很反感，因為他們對正常工作程序破壞可能引起的不良後果，是了如指掌的。破壞正常生產、工作秩序，就像破壞機械運轉的方向和速度一樣，危害是可想而知的。
□有害於調動積極性
上麵已經談到，領導者的工作，主要的是決策和用人。用人，除了選用人才外，主要是調動人的積極性。這需要多方麵的領導方法與藝術，其中，對幹部充分信任，放手使用，不“越權”處理問題，是一個重要方麵。如果“越權”行事，包辦一切，下屬就習慣於服從，而不主動去想、去幹。因為他知道，自己想也白想，因為你已經按照自己的意願替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照你的邏輯辦；主動幹也不成，因為不一定合你的路數。這樣，下屬還有什麽積極性、主動性、創造性可言？影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。
□有害於團結
上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團結一致，協調和諧，是企業成功的保證。一有“越權”現象，就做不到這些了。領導者的“越權”，實際上也是一種“侵權”現象。對下“越權”，使下屬有職無權，下屬就會產生“上級領導對自己不信任，不重用”的疑慮；群眾也會對這樣有職無權、說了不算的領導產生抱怨情緒，從而使領導者加深了與上級領導人的隔閡。
如果是下級對上級“越權”，也會有目無領導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結的因素。“越權”危害實在甚多。隻有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎“越權”，因為這樣他一不操心費力，二少承擔責任；隻有喜歡依附於領導、阿諛奉承的庸才，才歡迎“越權”，因為這樣他可以經常跟著領導屁股轉，便於溜須拍馬。除此之外，沒有什麽人喜歡領導者“越權”，就是說，“越權”就大多數人來說，是不得人心的，不利於團結的。
□有害於本職工作的完成
有意無意地習慣於“越權”的領導者，腦子裏想的.放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權外的事情。形成這樣的工作作風、思維走向、心理熱點。都在一些細小的具體事情上，很少著眼於關係全局性的大事.形成大事抓不了，小事放不下的局麵。同時，人的時間和精力是有限的，用於“越權”
方麵多了，自然減少了用於解決本職工作問題的時間和精力，有害於本職工作的完成。
十一、防止“越權”的方法與藝術
下屬的“越權”有三種不同情況：一是由於職責範圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊塗，因而無意地、不自覺地“越權”；二是由於對上級領導有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當地“越權”；三是在非常情況下的“越權”。領導者要根據不同的“越權”情況，采取不同的防止下屬“越權”的方法與藝術。
□明確職責範圍
權力是適應職務、責任而來的。職務，是領導者一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多麽大的職務，就有多麽大的權力，就承擔多麽大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。“有職無權”，是被人“越權”；“有權無職”，是侵越了別人的權力。
“越權”是“有權無責”，被“越權”是“有責無權”。因此，隻有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止“越權”現象。這就必須明確職責範圍。
明確職責範圍，不能僅停留在行文規定上，甚至把文字貼在牆上，而要研究出若幹辦法，製定實施細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定標、定權。除規定常規決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現的非常規問題由誰負責處理。防止出現有些問題、臨時發生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現象。
上下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那麽涇渭分明的，這就更需要明確職責範圍，各司其職，各持其權，各負其責。
□進行一級管理一級的教育
除了對下屬明確職、權、責的範圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求。任何事物都是一個係統，都作為係統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，係統之間能否有效地運轉是層次性決定的，同一層次的諸係統的功能聯係須由各級係統之間自主地進行。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的係統解決。這是分級領導的理論依據。
下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地經常請示匯報工作，積極地創造性地完成上級領導交給的一切任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推誘拖拉，矛盾上交；也不能固執己見，各行其事，屬於上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。對下屬的“越權”，尤其是對有意的“越權”，應提高到目無組織、目無領導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現的高度來認識。這樣，下屬對自己的“越權”才會引起警覺。
□為下屬排憂解難
上級領導在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造心要的條件。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬。關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由於來不及請示而出現的“越權”現象。如果不深入下屬，不接近群眾。高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬“先斬後奏”、“幹了再說”的“越權”行為。
十二、糾正下屬“越權”的方法與藝術
一經發生下屬“越權”現象，要積極慎重地根據不同情況，采取不同方法加以糾正。
□先表揚後批評
對下屬“越權”，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級“越權”，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢於承擔責任等優點相聯係的。這和工作不負責任，椎一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種“越權”的精神反倒顯得是可貴的。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學，能推則椎，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內的事都不去幹，有何勁頭去“越權”。對於那種出自正當動機而“越權”的下級，應該又表揚又批評，先表揚後批評，肯定其積極性，指出“越權”的危害，以“越權”的具體事實幫助其分析研究，指出不“越權”而又把事情辦得更好的方法。
這樣，下屬才為領導者的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麽，克服什麽。
□維持現狀，下不為例
領導者對下屬“越權”產生的和將產生的效應，也要作具體分析。有時，下屬“越權”決定或處理的問題，可能和主管領導的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方千得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬“越權”行為與領導者的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。
□因勢利導，糾正錯誤
有時下級“越權”，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，已經或正在產生負效應。這時，領導者就要根據情況予以補救、糾正，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最低限度。並教育下屬吸取教訓，認清“越權”的危害。