“一身變眾身”、“一腦變眾腦”使領導者的智慧和能力放大。
一、防止和克服自己“越權”的方法與藝術
各級領導都能對自己的實際權力進行約束和控製，防止和糾正自己“越權”，是避免“越權”現象的根本。對這個問題，領導者應該提高認識，采取措施。
□解決幾個認識問題
領導者除了認識“越權”的危害以外，要認清與“越權”有關的幾個問題。
1.疑人不用與用人不疑
領導者對下屬“越權”，和對下屬不信任、不放心、不放手有關。這種不信任，主要是對其工作的認真態度、工作方法、辦事能力信不過。這個問題必須解決。
首先要做到疑人不用，用人不疑。對沒有考察了解清楚的幹部，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的幹部，不能草率使用。一旦使用的幹部，隻要沒發生原則性變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵其大膽幹，在做的過程中不斷增長才幹。
如果通過實踐發現下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，領導者就要督促檢查、幫助指導，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”，自己去幹。
2.自恃高明與尊重他人
領導者對下或對上“越權”，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。
一個領導者，必須正確對待自己，正確對待別人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產生反感，對別人的弱點過於指責和苛求。要尊重別人的缺點弱點。沒有缺點弱點的人是沒有的。如果人的每個弱點都受到別人的指責和苛求，尤其受到領導者的嫌棄，那麽，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。一個好的領導者，能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較。基於這種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態度，越權幹預事務。其實，自恃高明，並不一定高明，“越權”本身就是一種不高明的做法。
3.關係密切與照章理政
有的領導者對上或對下“越權”，是自以為和下屬或上級領導者的關切密切，甚至友誼深厚。關係密切，友誼深厚，是處理好上下級關係的感情基礎。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發生角色變異，相互“越權”，上級當下級的家，下級主上級的事。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應，工作不會有高效率。再說，你也隻能與個別領導者關係密切。
因此而“越權”，更會引起其他領導人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。因此，關係密切，也要各負專責，朋章理政。
□提高權力的自控能力
領導者防止和克服自己“越權”，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。權力本身就是有效的控製。行使權力的人要提高權力的自控能力。
1.克服權力欲
封建權力欲意識，在一些領導者那裏時有表現。他們認為權力到手，便可主宰一切，有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨柬獨注。於是把人、財、物等各種權力集於個人身，主觀、專斷、個人說了算，建立自己的小天下。這種想法必須克服。
2.增強自我角色意識
每個人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子麵前是家長，在老人麵前是晚輩；上講台是先生，坐台下聽是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級麵前是下級，在下級麵前是領導。任何領導者，“上朝理政”是領導，權限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當的位置，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。
3.在權力範圍內活動
任何領導者的權力，都是上下有限，左右有度的，有個範圍，不是沒邊沒沿。領導者要明確自己的權力極限·不要越過，應該在權力範圍內行事。
有的領導者，為了防止和克服自己“越權”，對自己提出克服“四過”（對人對事要求過嚴、過高、過細、過急）；堅持“四少”（對微觀工作少聽、少問、少說、少做）；做到“四不”（對人對事不急、不躁、不氣、不惱）；運用“四法”（座談法、溝通法、談心法、閑聊法）。這樣，就會心平氣和、胸有成竹，高屋建領地做好領導工作。
除此之外，領導者還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。這可以克服工作的隨意性，防止“越權”。
二、權力管理的基本特點
領導者對權力進行管理的基本特點，是與領導者對權力進行管理的內在規定緊密一致，並在領導活動中體現出來的。其基本表現主要是如下三方麵：
□實質上的製約一保證性
領導者的權力職能是多方麵的，如運籌決策、組織指揮、協調控製等等。
每種權力職能的作用既有共性，又有個性。同樣，領導者對權力的管理除了具有其它領導權力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其製約保證性。它一方麵製約著下級組織、被領導者的執行行為，另一方麵又保證著上級組織、領導者的領導行為。其中，製約是保證的前提，保證是製約的目的。正因為如此，可以說，領導功能的實施正是通過對權力的管理得以展現的。
□管理中的相對一絕對性
在領導者行使職權的過程中，領導者與被領導者都應是確定的。但是，領導者對權力的管理相對行使職能的其它環節而言，則又具有不同的特點，這就是領導權力的管理者，也包括被領導者在其中，即領導權力管理的主體具有相對一絕對性。任何領導者都必須尊重這一權力，自覺接受人民群眾的監督、管理。同時，任何組織領導者的權力管理。又具有相對的獨立性和自主性，因而可以根據具體問題因地製宜地行使有效職權。
□組織上的係統一互動性
任何領導組織都是一個大係統，從而也就決定了領導者對權力的管理在組織上的係統性，以保證從整體到局部都不偏離組織的係統目標。這種上對
下、下對上以及橫向之間的管理製約，就構成了領導者權力管理係統的互動
性。可以肯定地說，領導者權力管理的有效性，在很大程度上取決於權力管理的組織上的係統一互動性。
□分層次管理的原則
一般說來，確定大政方針，運籌戰略決策，擬訂長期發展規劃，這些權力應集中於上級機關，以謀求整體的長遠的利益。至於決定執行性方案，作出戰役性、戰術性決策，就不必也不可能集中於上級機關。要在上級統一領導下實行“統一領導、分級管理”的原則，給下級一定的因地製宜的權力。
下級對本職範圍內的生產活動，有權作出全麵規劃，並擁有在本職範圍內使用人、財、物的權力。現行權力管理的主要弊端之一，在於權力過分集中於上級機關和個別領導。有些事情隻要有一定規章，放在下麵處理本來可以辦好，但是都拿到上麵來，由於事情很難照顧得周全，就容易造成嚴重的官僚主義，影響辦事效率。
三、權力管理的方法與藝術
□要重視不同崗位層次和職能的權力特點對不同崗位、不同層次的領導者，在權力管理中應各有側重，有所區別。
如對高、中、低不同級別領導者權力效應的管理上，就應有所差別和側重。
高層次領導者主要擔負決策和指揮，應重點管理和考核其權力的組織效應；中層領導者主要擔負綜合協調工作，應重點檢查其權力管理效率；基層領導者主要擔負執行政策、組織實施，應重點管理其權力行使的操作效應。凡此，有所側重，才能有所成就。
□要注意行使權力的主客觀條件
領導者對權力進行管理，要注意行使權力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。其基本要求有三點：①縱向比較，即將行使權力的現狀和過去比，但不能單看某些指標的增長，要全麵分析原有的基礎、政策變化、形勢發展等情況，即曆史地看問題。②橫向比較，即與條件相近的其他用權者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎好壞全麵情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權的效果。③正反比較，考察領導者的權力行使時，看法不一致是經常出現的，隻要不是出於個人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認真聽取不同意見，通過意見對比，求得正確的統一的看法，一時拿不準的事，最好不要忙於下結論。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點：一是以事實為基礎；二是堅持客觀的同一的標準；三是要有可比性。否則，就比不出結果來，也不可能實現對權力的有效管理。
□要分析權力行使的動機和效果
對領導者的權力行使進行管理，主要是看其用權實績。為此，就要堅持動機與效果相統一。如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權實績多大，對事業都是有害的。其次要看其戰略眼光，是從長計議，還是急功近利、短期行為。曆史的和現實的經驗已經證明，隻片麵考慮當前的利益，一味追求“現得利”，缺乏戰略眼光和長遠打算，將會貽誤事業。再次，考察領導者的用權實績，要有利於鼓勵其勤勤懇懇、紮紮實實地做基礎工作，反對形式主義，注重實效。
□要建立用權實績的管理檔案
對領導者的用權實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄領導者的用權實績，既要定性地概括出其主要用權實績事例，又要有定量的各種數據。在此基礎上，建立領導人員的用權實績檔案，以便全麵地曆史地把握和管理幹部。
□強化管理手段的可操作性，把“管權”與“管人”結合起來
領導者對權力的管理，實質上是對掌權人、用權人的管理。因為權力不是獨立存在的，它隻是工具，是依附於人，被人掌握和使用的。所以，對權力的管理，說到底必須加強對人的管理，提高各級領導幹部的素質。要做到這一點，隻有一般號召是不行的。要真正落到實處，還必須建立健全一整套規章製度，並且具有鮮明的可操作性，切實管用，便於監督檢查。
四、合理授權的重要性
授權如果合理的話，領導者就宛然有了“分身之術”。現代社會是信息社會，政治、經濟、文化、思想各領域麵臨協調發展的新難題，成功的領導者也越來越重視授權藝術。他們心裏明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。要進行合理的授權，授權是他們完成領導活動，實現現代領導目標的重要環節。
□合理的授權：實現領導目標的需要
不同領導崗位和層次上的領導者必須實現的領導目標也有層次性。較低層次的領導者有較低層次的目標，較高層次的領導者有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若幹較低層次目標的總和，需要以若幹較低層次目標的實現為前提。前者指揮的對象是領導者，是率“將”的；後者指揮的對象是群體成員，是帶“兵”的。成功的領導者能最大限度地調動各方麵力量，齊心協力地為實現領導目標奮鬥。領導者將自己所屬的部分權力授予下屬，就是使用“分身之術”，使部分權力和責任由下屬承擔，亦即把自身領導活動的總目標分解為若幹子目標，交由下級分擔。這不僅有利於領導者從瑣碎的日常事務中解脫出來，也有利於領導者加強宏觀控製，增大領導活動的自由度和準確度。領導者處於指揮、監督別人工作的位置，他的主要職責是協調若幹人幹好一件事或一係列事，統帥並控製下屬實現各個子目標從而達到總目標，即“科學的指揮和合理的調度”。領導者不能隻顧去做具體事務，因為單憑他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應當盡可能幫助下屬在各自能力限度範圍內獲得最大成果，指導下屬以最有效的方式實現目標。
這樣，領導者才能“一身變眾身”，“一腦變多腦”，使領導者的智慧和能力放大。
成功的領導者善於把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的決策上，至於對下屬工作的控製協調方麵，他經常考慮的問題是：
（1）預期的結果是什麽？
（2）如何以最佳方法獲取預期的結果？
（3）哪一項任務應當授權哪一個下屬去完成？
（4）何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何？
（5）工作中遇到的問題應如何幫助下屬解決？
（6）最後結果如何爭取？
不願授權和不會授權的領導者，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由於個人的時間和精力有限，這種領導者最後不得不“分給別人一點”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要領導者處理的大事卻擱在一邊。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為領導者，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使領導者重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利於領導者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
□合理的授權：滿足下級的自我歸屬感
合理的分權，有利於調動下屬在領導工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才幹，培養人才，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的領導者都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。授權是促使這種加入的一個戰略方法。善於授權的領導者能夠創造一種“領導氣候”，使下屬在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。這些成功的領導者是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識。領導者對下屬的看法要積極，要有“多給他們一點”的態度，激發下屬產生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和才幹。領導者若不授權於下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使領導者的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
□合理的授權：提高領導效率的需要
領導者合理授權，有助於鍛煉和提高下級的才幹，提高領導體係的總體水平，從而提高領導效率。領導者的合理授權使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，領導者可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。
應該說，企業領導者要部下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標誌。如果領導者對部下不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方麵部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權則有利於增強部下的積極性和創造性。下麵我們用一個案例來分析授予部下實權的重要性。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麽下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，他約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麽樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花6 個月，還可能花掉160 萬美元。”
卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5 倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎麽幹。”
大約4 個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績。當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下了150 萬美元經費中的50 萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200 萬美元，你要這麽這麽做。’結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6 個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90 天左右才能做好，而且仍要100 萬美元經費。’可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
可見，合理的授權的重要程度有多大。
五、授權的類型
授權是領導工作中的一項重要內容。一般而言，職權範圍是隨著任命而確定的。有崗就有職，任職就有權。比如一個人一旦被任命為負責生產技術的副廠長，那麽他的職權範圍就大體確定了。這種任命就是法定權。這裏所講的授權，是指一個人當了領導者、有了法定權後，向下屬合理分權的領導行為。這種領導行為是因時因地製宜的。因而有不同的類型。
□口頭授權與書麵授權
所謂口頭授權，是指在領導工作運行中，將某項工作或某一方麵的權力和責任口頭授予下屬。口頭授權多屬臨時性授權或隨機性授權。這種權力往往隨著工作任務的完成被上級收回或自行失效。
所謂書麵授權，是指將權力以書麵形式授予下屬的一種方式。這種授權比較莊重，使用期也相對長些。
□隨機授權與計劃授權
隨機授權是指在領導活動中，根據某些隨機性的工作需要和條件，將某一方麵職權授予下屬。這種授權多因機遇和需要而定，往往是臨時性的、非計劃性的。
計劃授權，即指按授權的預定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權。
這種授權常通過會議，以書麵行文的方式進行。這種授權的使用期也較長，相對穩定。
□個人授權與集體授權
在領導活動中，常有某位領導者自己決定將自己所屬的一部分權力授予下屬，或口頭或書麵，或臨時或長期，這種授權即為個人授權，個人授權往往伴隨著該領導被調離開原崗位，而被新領導收回。
在領導實踐中，更多見的則是集體授權，即經過集體討論研究後，將某一方麵或某一部分權力授予某人，這種授權多是常規的、行文的，既可以隨任命幹部同時授權（即明確分工），也可以在任命幹部後授權，還可以在非任命（即對一般幹部）時授權。集體授權屬常規授權的一種。
□長期授權與短期授權
任何授權都是有期限的，以授權的時間長短相對比較，可分為長期授權和短期授權。
長期授權是指下屬對權力的使用期相對長些；短期授權是指下屬對權力的使用期相對短些。授權使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。
□逐級授權與超級授權
按授權者與被授權者之間的關係劃分，授權可分為逐級授權與越級授權。逐級授權是指直接上級對直接下級所進行的授權；越級授權是間接上級對間接下級所進行的授權。
在領導工作中，授權應該是自上而下逐級進行的，越級授權一般來說是應該避免的。因為越級授權往往引起被授權者直接上級的不滿，也容易使被授權者產生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權並非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權往往是不可缺少的，有利於迅速解決某些緊迫的非常的問題。
六、授權的程序
成功的領導者一般把授權分為三個步驟：細分責任、授予權力和監督檢查。
□細分責任
細分責任是重要步驟之一，責任是內容和實質，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。責任就是工作任務，領導者要為下屬清晰地解釋他們所應從事的任務，任務要細分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要領導者在授權前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細分責任不僅在於此，為下級明確了工作任務後，就要向下級指明完成任務後應取得哪些預定結果，達到什麽預期目標（包括長遠目標和近期目標、總目標與子目標）。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。領導者取得成功的重要因素之一就是要把工作任務細分得合理明確，而這需要了解和認清事物的本質特征和性質，掌握事物發展變化規律。因為隻有這樣，才能理順職責權限，杜絕上下級互相扯皮推諉現象。
領導者在分配責任時必須明確：
（1）下屬應達到的預期目標；
（2）下屬應負責從事的活動範圍和任務；
（3）檢驗下屬工作的標準。
□授予權力
授予權力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至製定製度性政策；更不能隻是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續履行領導者的必要權力和義務。因此，在授予職權的過程中，領導者應注意抓好兩個環節：一是幫助下屬製定大政方針、提出工作戰略性規劃；二是要把握下屬工作進展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同時，及時糾偏改錯。
具體說來，製定大政方針，提出戰略規劃過程中，成功的領導者首先必須要求下屬製定一個有效地完成任務達標的方案；其次要審議、論證並修改下屬的方案，達成共識；最後要指出應注意的問題和隱患，提出預防與處置方法。支持下屬工作過程中，要使下屬明確領導者的意圖，在給予人力、物力、財力支持的同時，要及時予以引導、勸告、指點和協助。
□監督檢查
權力與義務是對等的，獲得權力的同時必須承擔義務。正確的授權程序必須包括堅持請示匯報製度、及時檢查監督。即然授了權，就要匯報盡職盡責的情況，沒有匯報也就無所謂真正的授權。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可幹可不幹的事情。下屬負有向上級匯報工作進展和結果的義務。理論上，下屬匯報應是個自動過程，自覺自願地進行。但在現實生活中，下屬並不總是自覺自願地匯報，往往是“拖著走路”，到了最後時刻，往往又“臨時抱佛腳”，隨意胡謅亂扯，誇誇其談。
因此，授權首先要建立健全請示匯報製度，以製度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協力，共同履行職責，完成任務。因此，對下屬工作中出現的問題領導者要敢於承擔責任，同時給下屬必要的支持。
七、授權的原則
授權是領導者成事的分身術，是一種領導藝術。但如何才能把授權的工作搞好呢？授權必須遵循哪些原則呢？
□適當原則
授權要適當，首先對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。過輕，達不到充分激發下屬積極性的目的，不利於下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落，出現難以收拾的局麵。下級的權力過大，超出了合理範圍，製度法規就不能順利貫徹執行。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。換句話說，授權者必須向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。對被授權者所授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的限度。若授權沒有明確的目標職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰鬥力，甚至造成混亂。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最後，視組織大小、任務輕重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的應該多授權，但領導者要能弄清問題、把握局麵、作出正確決策。
□可控原則
授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控製權。通過這種可控性，把領導者與下屬有機地聯係起來。沒有可控性的授權是棄權。這種可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導者握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導者靈活掌握；另一方麵，雖然授權一般應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大能縮小。
□帶責原則
授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。領導者若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，應向下屬交代清楚權限範圍，這樣做有利於下級正確行使自己的職權，更好地實現領導者授權的目的。領導者帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。領導者要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向等，不可輕易授權。再比如說，就同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上下屬授權，必須注意使後果責任落在一個人身上，讓其中領受權力較高的那個人承擔後果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。
□信任原則
領導者對於將要被授權的下屬一定要有全麵了解和考察。考察的方式可以讓他當助理或其他“代理職務”試用一段時間，以便繼續觀察了解後再決定是否可以授權，以避免授權後不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，
應一次授予的權力，就一次授下去。授權後，就不能大事小事都幹預，事無巨細都過問。
貫徹信任原則，要做到下屬職權範圍內的事讓人家說了算，隻要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對於出現的小的失誤，要采取寬容態度，允許失敗，允許有小的差錯。領導者一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是“吃力不討好”，隻要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發怒於人。
這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。
□整體原則
授權的目的在於讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導者要盡力發揮統帥綜合才能，協調各方麵力量，使各局部的發展更好地服從於整體目標。為此，成功的領導者要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結合起來。不能把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任兔權和財權隨意授權下屬。否則，領導者就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失查，高明領導者應做到“大權獨攬，小權分散，辦也有決，不離原則”，在處理大權與小權、集權與分權的關係上，能真正顯示出一個領導者的授權藝術的高低。
□考績原則
權力授出後，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，並與下屬的利益結合起來。考績不要急於求成，也不要求全責備，要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細致，是否有實效。考績既要看近期的業績，也要看遠期的業績；既看全局，又看局部。對於近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。隻要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。
總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成“領導氣候”進行。下麵用一個案例來說明它。
1946 年，通用食品公司實行的是權力集中的經營，有關製造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體製越來越不適應廣泛的多元化生產。公司高層領導人發現他們在處理許多常常是彼此間無關的日常決策方麵，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際衝突，令他們精疲力竭。這種領導體製嚴重地限製了高層領導的力量。他們都覺得必須建立一種更合理、更有利於發展的體製。
美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體係，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方麵的人力物力，做到“哪裏有行動，哪裏就有權”。
他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領導人對此有一個指導思想，那就是：哪裏有行動，哪裏就有權。他們的目標，就是要在不失公司整體的意誌或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層——部門總經理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關公司的政策、目標和協作的責任，仍然由公司領導人來承擔。
幾經分合和權衡，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有“策略性商業組”。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業務的增長。
在新的領導體製下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，並對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內的財力、物力得到最佳的運用，並負責采納部門內“策略性商業組”經理所建議的策略；而各組的經理則要負責維持他們業務的健全而具競爭性的地位，並提供利潤。
新的體製授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業務是熟悉的，也是內行的，其管理因而也是有效的。
實行新的管理體製給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力並使管理人員不至於把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，通用食品公司已經成為美國著