大家都知道，奧林匹克有三條準則：非商業化、非職業化、非政治化。既然如此，為什麽今天會出現“奧運經濟”這個詞語呢？原來，奧運會的商業化是逼出來的。

一朝被蛇咬，三年怕井繩

提到奧運會的商業化，不能不提到國際奧委會前任主席胡安·安東尼奧·薩馬蘭奇。

前麵我們已經提出，1976年第21屆奧運會上出現了“蒙特利爾陷阱”。這讓全世界的人吃驚不小。

蒙特利爾奧運會的財政失敗，固然有它自身原因，但是也和奧運會的非商業化原則有關。

特別是1980年的第22屆莫斯科奧運會，因為前蘇聯出兵阿富汗而受到許多國家抵製，包括中國奧委會在內的許多國家奧委會拒絕參加莫斯科奧運會。

這樣一來，莫斯科奧運會的虧損就更加巨大，總體耗費高達90億美元。

正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩。”莫斯科奧運會的教訓記憶猶新，使得當時已經沒有多少國家對申辦奧運會感興趣了。

在萬分為難之際，曆史出現了驚人相似的一幕——就像1928年舉辦的第9屆奧運會、隻有荷蘭阿姆斯特丹獨家申辦一樣，1984年舉辦的第23屆奧運會，1978年申辦時也隻有美國洛杉磯一個孤家寡人！

國際奧委會長長地舒了一口氣。要知道，如果一個申辦奧運會的國家也沒有，國際奧委會豈不尷尬萬分？

一些國家私下歎氣：這下完了，以後舉辦奧運會隻有富裕國家（例如美國）、集權國家（例如前蘇聯）、膽大國家（例如韓國）這3種類型才夠格（有實力）咧。

可不是麽？如果思路不改變，這個結論並非空穴來風。但是沒想到，堪稱天下第一富國的美國最後關頭“越有越摳”，竟然“撒手不管”。

1978年11月，即洛杉磯獲得奧運會主辦權的第2個月，洛杉磯市議會就通過一項憲章修正案——不準動用公共資金籌辦奧運會，虧了誰負責呀！

無奈之下，洛杉磯市籌委會立即向美國政府打報告。但是，美國政府硬是無動於衷，明確表示不可能挖出一個子兒——誰願意把錢往水裏扔呢？

薩馬蘭奇的當機立斷

麵對現實，窮則思變。商人的最大本事是，可以把任何東西變成商品，更何況全球矚目的奧運會呢？

在走投無路的情況下，洛杉磯籌委會隻好向國際奧委會申請，希望以民間方式由私人主辦奧運會。

這個請求太意外了，因為它違背了《奧林匹克憲章》中奧運會隻能由城市主辦的規定。更何況，如果籌集不到足夠的資金，這奧運會還辦不辦？

更令薩馬蘭奇頭痛的是，該屆奧運會隻有一個城市申辦，連重新換個主辦城市的餘地都沒有。

天要下雨，娘要嫁。對此，國際奧委會別無選擇，隻得一旁黯然落淚。

這位1980年剛剛上任的國際奧委會主席當機立斷：“霸王硬上弓”，同意采取商業化原則籌辦奧運會。

沒想到，這一改變使得洛杉磯奧運會成為奧林匹克營銷曆史上的轉折點，成了第一次民間承辦的奧運會。

從此，奧林匹克運動走出了資金困擾的“死胡同”，找到了一種符合現代體育市場運行規律的運作方式，確定了奧林匹克營銷的基本框架。

體育與經濟“比翼雙飛”

既然私人承辦奧運會，那麽洛杉磯奧委會便把它交給了有著20年商業經曆的航空公司老板、42歲的尤伯羅斯，隨後組成了一個“私人委員會”。

大權在握的尤伯羅斯開始了奧運史上前所未有的商業運作，他采取的主要措施是：

減少商業夥伴的數量

當時，組委會能夠采用的集資渠道隻有出售電視轉播權、商業讚助、出售門票3種，以前采用這些方法最多可以籌集7500萬美元資金。然而這屆奧運會的財政預算為5.13億美元，怎麽辦呢？

組委會本著“誰獲利誰付錢、多付錢多獲利”的商業準則，把目光瞄準了財力雄厚的超級跨國公司。通過人為規定將讚助商數量減少到30多個，刻意造成一種“物以稀為貴”的緊張局麵，以求提高每個讚助商的含金量。

使用招標製

為了獲得最大的營銷效益，組委會引進了公開招標製，通過同類企業的相互抬杠，自己坐收漁利。

最典型的是奧運會飲料讚助商的確定。參加競爭的企業有可口可樂、百事可樂、七喜等大小公司，可是，根據每個行業隻能保留一個讚助商的原則，其中隻能剩下一個實力最雄厚的企業。

組委會明明知道可口可樂和百事可樂曆來是死對頭，所以給他們出了400萬美元的底價以後，就在一旁看他們怎樣“演戲”了。

就在百事可樂猶猶豫豫之際，可口可樂公司滿口答應，並且主動把讚助費從400萬美元提高到1260萬美元，目的就是為了不給百事可樂還手的餘地。

結果，可口可樂如願以償，組委會也大喜過望，淨賺得“超額利潤”860萬美元。

同樣是采用以上這種方法，電視版權的出售原以為隻能賣到1億美元，可是經過美國ABC、CBS、NBC、ESPN四家廣播公司的相互殘殺，最終以ABC出價2.25億成交。

1979年9月26日，這項有史以來最昂貴的電視版權出售消息披露以後，引起了全球轟動。

分類處理

洛杉磯奧運會首次將商業讚助分為3大類，每類都授予相應範圍的專有經營權。其中包括：

讚助商。一共有35家公司作為“正式讚助者”簽約，成為奧林匹克的商業夥伴，底價當然也都是400萬美元。

供應商。一共有64家公司簽約成為奧林匹克供應商，如IBM提供計算機設備、AT&T修建通訊網絡、通用汽車公司提供車輛、萊維斯公司提供指定服裝。有的幫助重修主運動場，有的提供室內自行車場等。

營銷許可證。組委會一共收到8000份營銷許可證申請書，涉及300多個產品，但是在最後隻選了65家。

市場化操作取得了巨大經濟效益

改革不但給奧運會帶來了勃勃生機，徹底改變了財政上入不敷出的局麵，而且還帶來了巨大經濟效益。

請看洛杉磯奧運會的經濟回報。

不難看出，洛杉磯奧運會所取得的收入6.275億美元，不但大大超過了財政預算5.13億美元，而且是采用原來的3條集資渠道（最多0.75億美元）所根本無法望其項背的。

正因為如此，這一操作方式史稱“洛杉磯模式”。

需要附帶指出的是，洛杉磯模式中出現了太多的商業色彩過於濃厚、危及奧林匹克品牌聲譽等“擺不上台麵”的動作，為世人所垢。

例如，在神聖的奧林匹克聖火接力上，不管是小偷還是強盜，任何人隻要付出3000美元就可以高舉聖火跑1公裏。通過這種方式盡管籌集到了1090萬美元，但是仍然不可避免要受到社會輿論的強烈批評。