△成事在天與謀事在人
世界上人是最寶貴的。大膽引進外來技術、資金和人才,是發展中國家經濟騰飛的必要條件。
美國這個科學技術發達的國家,也十分注意引進,它引進的特點之一是重視人才引進。二次大戰以後,美國引進了高級科學家、工程師、醫生等共24 萬人。在美國,一個人從小學到大學畢業,政府要付5 萬美元的教育經費,24 萬人就是120 億美元,如果再加上家長和社會對學生所付的其他費用,其數字一定大得驚人。所以,引進人才是一個無本萬利的買賣。瑞士有一位研究生研製成功一支電子筆和一套輔助設備,其性能可以用來修正遙感衛星拍攝的紅外線照片。這項重大發明引起全世界的注目。美國一個大企業聞訊後馬上派人找到那個研究生,以優厚的待遇為條件,動員他到美國去工作。瑞士一些公司也千方百計要留住他。於是希望得到人才的各方麵便展開了人才爭奪戰,你給他加薪,我也再加薪,弄得不可開交。最後,精明大膽的美國人說,現在我們不加了,等你們加定了,我們乘以5。這樣,這位研究生連人帶筆一起被弄到了美國。由此可見,美國財富之所以“會象密西西比河的河水一樣滾滾而來”,是因為人才濟濟所致。
一家麵臨重重困難的國營企業,4 年前按國際慣例完成股份製改造,如今呈現出一派勃勃生機。它,就是在深圳特區知名度頗高的萬科企業股份有限公司。
然而,問及成功的“秘訣”,董事長王石卻說:“關鍵是做好人的文章。”他的用人之道是“選、逼、挖、賀”。
所謂“選”,即選擇職業的權利。新職員剛進萬科,王石與其談話時總要問:“你能做什麽?”或“你願做什麽?”簡單一句話,使對方感受到被尊重和理解。“人才是萬科的資本,所以,必須把人當作人。”王石說,“要給人生存、生活方式的選擇權,特別是選擇職業的權利。”不少人在萬科心情舒暢,大顯身手。
但也有個別人羽翼豐滿了居然要炒老板的魷魚。王石惜才,但更大度,隻要別處更利於對方的發展,他總是熱情歡送,並特意叮囑:“如在那裏不順心,可以再回來!”
所謂“逼”,這是王石最常用的招數。萬科年輕人多,為使他們盡快成才,王石狠心“逼”他們。重要的工作,他既放手讓職員去幹,但又絕不告訴你具體如何去幹。倘若有人領受任務後再回頭問老板:“我該怎樣做?”王石的回答通常是冷冰冰的:“這是你的事,你應當知道如何做。”
這樣,用心良苦的王石把一個個青年“逼”得會幹、能幹了。
為“逼”你幹得更好,他還要不斷地挑你工作中的毛病,並毫不留情地“敲打”你,讓你時時有緊迫感和危機感,逼你天天去創造,去超越。萬科如今已有不少年輕人在挑大梁。畢業於北大國際經濟係的鬱亮,27 歲便擔任萬科證券事務部經理。他除了處理公司的證券事務,還在萬科參與陝西黃河機器廠、北京城鄉貿易中心等10 家國有大中型企業股份製改造工作,出謀劃策,深得公司領導的賞識與器重。鬱亮深有體會地說:“我是被逼出來的”。
所謂“挖”,也即是發現人才便從別處挖來。一天,深圳影業公司導演鄭凱南為拍電視劇來萬科拉讚助。王石不但不給錢,反而由此萌生了在萬科成立影視部的念頭。於是,他抓住機會鼓動三寸不爛之舌,使鄭凱南和搞戲劇出身的魯東勇果然加盟萬科,並分別擔任了影視部的經理和副經理。後來,該公司投資拍攝的電影《過年》在東京獲國際大獎。以後,他們還相繼收購了深圳國際企業服務中心。談及老板的用人之道,魯東勇感慨地說:“領導者知人善任,我們當報知遇之恩。”
再說“賀”,也即王石對職員關心的一種表達方式。每個職員在生日之際,都會收到董事長簽名的一張賀卡。對那些性格相似的職員,王石就在賀卡上寫一句氣味相投的話。而對工作受挫的職員,他則要加一句鼓勵的話。
久而久之,王石覺得僅僅一句話“生日快樂”太幹巴巴且不足以表達他對職員的心意,於是,他又想出了一招。
1992 年5 月,公司北京代表處的葉堯水在生日之際收到王石簽名贈送的一本新書———《小窗幽記》。在《萬科周刊》的“生日快樂”專欄,他又讀到這樣一段話:“老葉在公司上下頗有名氣,現為公司駐北京首席代表。一眼看去,就可以知道老葉是位善良、和藹可親的人。5 月14 日老葉要請客了。”一本書,一段話,卻使遠離公司總部的葉堯水心裏熱呼呼的。
單看外表,屬虎的王石冷峻、嚴厲且不講情麵。他辦公室牆上掛有一幅中堂,那筆力遒勁,呼之欲出的“虎”字,更為主人增添了幾分虎威。“中國有句老話,叫做一山不藏二虎。”王石凝視著牆上的虎,意味深長地說:“我們卻要反其道而行之———建立新的人際關係,使萬科這一山藏群虎!”
常言道:“生意好做,夥計難找。”夥計不易找,運籌幄幄、獨當一麵的將相之才就更難求了。在商場激烈競爭中,人才戰有增無減,愈演愈烈。
美國著名的百貨公司薩耶·盧貝克公司的創始人之一理查德·薩耶是靠做小生意起家的,他做夢也沒有想到最後生意能做得那麽大。他一生最大的長處,也是他成功的最主要因素,就是他善於發現和起用人才。
薩耶起初在明尼蘇達州一條鐵路上當運送貨物的代理商。
這種代理商的共同的煩惱,就是有時收貨人嫌貨不好,拒收送到的貨物,代理商若再將貨物帶回,就再倒賠一筆運費。薩耶靈機一動,想出了一個新招———郵寄。這樣不僅退貨率大為降低,也為買主增加了便利。這種“函購、郵寄”的方式,在遼闊的新大陸上獲得了意外的成功。他的生意必須擴大規模,否則,別人利用他創造的這種經營方法,很可能趕到他前麵去。他飽嚐了“夥計難找”的苦衷,挑選了將近5 年,終於在一個月夜,這個注定要在薩耶的命運中起關鍵性作用的人,自己騎著馬走來了。
他叫盧貝克,到聖·保羅買東西,不料中途迷了路,這時他已經饑腸轆轆,人困馬乏。在皎潔的月光下,正在徘徊散步的薩耶看著盧貝克,對他的儀容外表頓生仰慕之心。也許,這就是所謂的緣份吧。他邀請盧貝克到他的小店中休息。兩人一見如故,困頓全無,直談到東方破曉。
“我覺得你的想法非常之好,隻要經營得法,一定前程遠大。”盧貝克熱情地說。
薩耶沉默了,心中翻騰得厲害。他隱約感到,他日夜尋覓的那個人已經出現了,但又不便造次,吞吞吐吐地說:“我有句話,實在不好開口。我想,既然你覺得這一行很有前途,何不參加進來,我們一起經營?”
兩人默默相視,然後,隔著桌子熱烈地擁抱在一起。以兩人姓氏為名的世界性的大企業“薩耶·盧貝克公司”在擁抱中誕生了。
如魚得水,如虎添翼,兩人密切合作,公司第一年的營業額就比薩耶獨自一人時增加將近10 倍,達40 萬美元。第二年的發展更快,這種發展速度不僅為二人始料未及,而且使他倆明顯地感到力不從心了。
“也許我們都是中駟人才”,薩耶苦笑著說。
“是啊,這話我早想說了,就怕泄了你的氣。”盧貝克說,“我們何不請一個有才能的人參加我們的生意?”
薩耶一直把當年發現盧貝克視為一大快事,對他的這個建議一拍即合,“好吧,我們為我們的生意找個老板。”
為上百萬元的生意找個經營人,實在比找夥計困難多了,他們不久就感到了灰心。這種將相人才,實在是天才人傑,本來就很稀少,既便真有這種人才,恐怕也早被別人拉走了。薩耶和盧貝克幾次三番地謀劃,決定開闊視野,到一般的小商人中去尋找。這也是因為大公司的經理一般不屑於經管他們的“雜貨鋪”。而在平凡的人物中選拔適當人才委以重任,他一定會盡全力報效,不會象重金禮聘的知名人物,既便請來了,也隻是抱著“幫幫忙”的心理。
一天,薩耶下班回家,看見桌上放著一塊他妻子新買的布料,心中很不高興:“這種布料我們店裏有的是,幹嘛要去買別人的?”
“我高興嘛,” 妻子任性地說,“料子不算太好,但花式流行。”
“我的天!”薩耶嚷起來,“這種衣料去年上市以來,一直賣不出去,怎麽會流行起來?、
“賣布的說的。”妻子坦白了,“今年的遊園會上,這種花式將會流行。”
妻子告訴他,在遊園會上,當地的社交界最有名的貴婦瑞爾夫人和泰姬夫人都會穿這種花式的衣服,而且還不許薩耶把這個情報說出去。
薩耶對女人在服飾方麵這種“不甘人後”的一窩蜂心理早就習以為常,那兩位貴婦可以說是當地婦女時裝的向導,女人們對她們心目中向往仰慕的女人,更會盲目地跟著學樣。
“這個情報是誰告訴你的?”薩耶對這個問題產生了興趣。
妻子吱唔了半天,吐露了真話:“賣布的告訴我的。不過,他叫我不要再告訴其他人。”
薩耶真想大笑一場,他明白這全是小布販的伎倆,竟然把他妻子也哄得牢牢的。隻是怕妻子臉上不好看,他才沒有揭穿。
薩耶並沒有把這件事掛在心上,甚至他店中的這種布料都被一個布販買走了,也沒引起他的注意。直到遊園的那天,全場婦女之中,隻有那兩名貴婦及少數幾個女人穿那種花色的衣服,薩耶太太也是其中之一,真是喜形於色,出盡風頭。遊園結束時,很多婦女拿到一張通知單,上麵寫著:瑞爾夫人和泰姬夫人所穿的新衣料,本店有售。
薩耶暗自驚訝,有種豁然貫通的感覺。他已覺察到這件事從頭到尾都是那個小布販一手安排的,不禁佩服他的推銷手段。
第二天,薩耶約上盧貝克找上那家店鋪,隻見人群擁擠,爭先恐後地在搶購。等他們走近一看,才知道比想象中的更絕。
店門前貼著大紙上寫道:衣料售完,明日有新貨進來。那些擁擠搶購的人,唯恐明天買不到,在預先交錢。夥計解釋說,這種法國衣料原料不多,難以充分供應。薩耶知道這種布料進貨不多,但並非因為缺少原料,而是因為銷路不好,沒有再繼續進口。看到對女人心理如此巧妙的運用,直到最後一招以缺貨來吊時髦女人的胃口,實在覺得這個布販手法高人一等,令人折服。
“雖然不知他長得什麽樣,也不知他是老是少,但我幾乎可以肯定,這個人就是我們要找的人!” 薩耶和盧貝克都這樣認為。然而,當他倆與店主見麵時,卻不禁麵麵相覷,大出意外。
原來他就是經常到他們店裏販布的路華德。他們彼此已認識好幾年,從沒有深談過,對他也並沒有什麽特殊的印象。這次,他們把對方細細打量一遍才發覺,他的目光中有一種說不出的飛揚神采,有強大的吸引力。
寒喧之後,薩耶開門見山:“我們想請你參加我們的生意。
坦白地說,想請你去當總經理。”
“請我? 這是從何說起?”路華德要求給他3 天時間考慮。
“可以是可以,但你要保證,不能再接受其他公司的邀請。”
薩耶嚴肅地說。
路華德笑了:“這是當然,我想我還沒有這麽吃香,還有誰會要我?”
薩耶又一次表現出他的思想敏捷和處事周到。果然,第二天就有兩家化妝品公司請路華德去主管推銷方麵的業務。如果不是有言在先,路華德完全可能被其他公司拉去。在這場人才爭奪中,薩耶搶先了一步,否則,公司的曆史也許就要重寫了。
當上總經理的路華德為報知遇之恩,天天廢寢忘食地工作,終於做出了驚人的成就。薩耶·盧貝克公司聲譽日隆,10 年之中,營業額竟增加了600 多倍。現在,該公司擁有30 萬員工,每年的售貨額將近70 億美元,對於零售行業,這簡直是個不可思議的天文數字。
△離間計
《李衛公兵法》中說:“曆觀古人之用間,有間其君者,有間其親者,有間其能者,有間其助者,有間其鄰好者,有間其左右者,有間其縱橫者。”
離間計,是古代應用得最為廣泛的一種用間謀略。
一般來說,離間計要想獲得成功,必須首先了解敵方內部的思想或組織上的裂縫,然後對症下藥,方能收到成效。
在經濟競爭中應用此計,主要目的是為了加劇競爭對手的內部矛盾,使其增強內耗,逐步走向分化、瓦解,最終失去在市場上的競爭能力。
隨著經濟競爭的日趨激烈,相信“離間”一計的使用將會更加廣泛和深入。
木村是日本東京一家化學公司的高級工程師。他工作勤奮,鑽研刻苦,富有創造性,設計出的幾種化學合成劑都成為公司的“拳頭產品”,並成功地打入了美國與西歐市場,公司由此也獲得了可觀的收益。
這家公司的競爭對手,橫濱市的一家新開的化學製品公司卻苦於產品設計人員不得力,盡管它擁有當時世界一流的設備和一批精明強幹的推銷人員。
為了能夠找到得力精幹的設計師,公司總裁佐佐木思之再三,決定聘請“人事間諜”出馬“挖牆角”。佐佐木來到東京一家“人才信息公司”,請求援助。專家田中會見了他。佐佐木坦率說明後,田中麵露難色。但在佐佐木開出的高額活動費並允諾在事成後交付巨額金錢的引誘下,田中答應試試。
田中很快通過木村的同事了解到木村曾經幾次同公司主管設計的上司鈴木發生意見衝突,使鈴木很失麵子。而且田中還得知,目前在公司中比較賞識木村的總裁,年事已高,並即將退休。
至此,一個說服木村“跳槽”的方案已經形成。不過,老於世故的田中知道,要成功地引誘木村跳槽,沒有過硬的第一手材料是不行的。於是,田中使出絕招,他想方設法買通這家公司的一名打掃董事會會議室的清潔工,要他把一微型竊聽器安放在室內的一個保溫瓶底部。然後,田中耐心地一次次竊聽開會的內容。好幾個星期過去了,由於電池用完,竊聽器也換了幾次,可是偷聽到的內容同“挖木村”都毫無關係。可田中並不氣餒。
終於有一次田中聽到了董事會討論“老總裁”退休後的下屆總裁的人選。董事們一致推選鈴木,因為他年富力強,勇於開拓。
至此,木村的跳槽已是一說即成了。
俗話說“沒有梧桐樹,難落金鳳凰”。然而栽培吸引科技“金鳳凰”的“梧桐樹”也並非易事。這既需要膽識、氣魄,又需要誠心。
沈陽波紋管製造公司總經理佟恩光認為,培育“梧桐樹”需要陽光、水、肥,而培育科技梧桐樹,就是要用好政策,要用足用好用活上級的政策,為科技人才創造良好的發揮才能的環境。
他們規定:凡自願到公司落戶的科技人員浮4 級工資,沒房的買房,買不到房,出錢租房。廠裏提供科技項目試驗場地費用,成功了科研成果歸己,廠裏有償使用,失敗了,費用廠裏承擔。如此優惠條件,就像磁石一樣吸引了許許多多的科技人員。某市一位工程師,耗費幾年心血研製一種產品,無資金和試驗場地,放置多年。他試探性地拿出圖紙,廠裏立即組織論證,7 天就通知決定出資試驗。產品試製成功,獲國家專利。這位工程師流了淚。隨後,他又拿出兩項科研成果,均試製成功,獲國家專利。
中國古代有一句格言:“得人者昌,失人者亡。”古往今來,盡管人們對人才的評說紛紜,對人才的使用目的不同,但曆史的驚人的相同點在於:舉凡有誌於建功立業的傑出人物,無不愛才、惜才,悉心講求選才、育才、用才之道。愛才是成功管理者的一種基本品質。
為了把日本的“頂尖專才”據為己用,新加坡一家公司不惜以每人每月6 位數的薪金(起碼10 萬新加坡元,約合人民幣18. 6 萬元)聘請兩名日本人擔任要職。
有人對這種做法產生疑問,問:“值得嗎?”“很值得!”雇請這兩位日本人的黃海利毫不猶豫地回答。黃海利是新加坡美麗樂電器公司私營有限公司的董事經理。當初他向經濟發展局申請雇用日本人當總經理時,該局職員看了他要付出的薪金數目後,都嚇了一跳。他們說,能請到日本專才到新加坡華人公司任職,黃海利公司是唯一的一家。
山下正治郎到公司任職後,不到兩年,公司的組織起了脫胎換骨的變化,同時為公司策劃出一大片新的業務範圍,做到了經營業務多元化。黃海利還從他那裏學到了很多現代化企業管理知識。
接著,山下正治郎在黃海利的首肯下,以比他更高的月薪為條件,代表黃海利向日本某大財團的一名高層管理人員遊說,要求那人加盟。對此事,黃海利豪氣十足地說:“隻要他能協助本公司取得突破,開拓更多的業務,我又何必計較他的薪水? 隻怕請不動呢!”
有著數十億元資產的深圳萬科企業股份有限公司董事長兼總經理王石認為:一個公司的成功發展,“機會”是算術極數,而擁有“人才”則是幾何級數。目前,我國一些“公仆”們好高鶩遠,紛紛製訂出各種人才招聘計劃,不惜重金廣聘賢才,表麵上轟轟烈烈,而實際上本地不少“千裏馬”卻長年困於馬廄,無處施展。在他們眼裏,好象隻有重金招聘之才才能擔負振興本地經濟之重任,仿佛可以讓貧瘠的土地在一夜之間變成遍地黃金。
期望值愈高,失望也就愈大。這種做法應該加以糾正。因為,一方麵“人才饑渴”,另一方麵又“人才積壓”,有用之才無用武之地。這樣,正如人才學家所說:“錯放了位置的人才,就是垃圾。”經營者應該根除自己的人才“遠視症”,有思賢如渴之心,容才如海之量,既舉“內才”,又薦“外才”。
△人才即是財富
美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投資方麵,曆來都具有高瞻遠矚、大刀闊斧的氣魄。他們同斯坦福大學定有協議,公司的技術幹部、管理幹部可以在業餘時間到該校有關專業旁聽,以進行知識更新。他們規定:公司幾萬名職工每周必須至少拿出20 小時學習業務知識。每年,惠普公司有25%的職工參加各種培訓班學習、深造。培養人才所花費的資金占公司總銷售額的1/10,所花費的人力占公司人力的1/10。這個公司還有專職研究人員700 餘人。關於企業與人才的關係,惠普公司有兩個有趣的公式。
其一是:人才=資本+知識=財富。惠普公司認識這一公式的思想,可以表現在如下一些結論中:“人才就是資本”、“知識就是財富”、“人才是知識的載體”、“知識是人才的內涵,知識是企業的無形財富”、“人才是企業無法估量的資本”等等。他們認識到,當今的時代是信息時代,電子儀器公司不同於傳統工業,它是應用最新科學技術最多最快的工業部門。這樣的企業對知識的渴求,遠遠大於其他企業。因此,隻有知識密集型企業才能在激烈競爭中處於不敗之地,隻有通過人才競爭,知識才可以發揮作用,產生威力。用惠普公司經理的話來講就是:“本公司發展的主要經驗之一,是尋求最佳人選。”正是這種指導思想才使得惠普公司在幾十年時間裏有了長足的發展。
惠普公司的另一個公式是:博士+汽車庫=公司。這個有趣的公式頗有一番來曆。
30 年代斯坦福大學有一位頗有遠見的教授,叫特曼,他為自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一條成才方向———把自己培養成“企業家型”人才。他借給他們一筆資金作為創業原始資本,又找了一個廠房———就是惠普公司開業時的538 元資本和那個汽車庫。教授還為學生們確定了一個具有廣闊前途的產品方向———生產電子管頻振**器。到60 年代後期,美國從工業社會向信息社會過渡,惠普公司的產品方向及其辦企業的指導思想,被證明是極有預見性的。到了70 年代,惠普公司得到了極大的發展,已有40 多個公司遍及全球,成為一個國際性大企業。
惠普公司的兩個人才公式表明,在當今知識爆炸、技術進步日新月異的時代,人才的作用顯得更為重要。要辦好一個企業,人才比什麽都重要,這是中外企業家都必須遵循的一條規律,更是企業處理好內部公共關係的一項重要原則。
“IBM”,這是國內外企業家和消費者熟悉的3 個字母,它就是舉世聞名的美國國際商業機器公司的名稱縮寫。
美國《幸福》雜誌1983、1984 年評選的美國10 家最佳企業中,IBM 公司得分最高,名列榜首。一位日本經濟學者在回顧日本戰後經濟高速發展的過程時說:“為了重建戰後經濟,在50年代,我們放眼全世界,尋找最有成就的公司當樣板,結果我們選中了美國商業機器公司(IBM)。”
曾被喻為“企業管理天才”的IBM 公司創始人湯姆斯·約翰·沃特森在分析公司獲得成功的原因時說:“你可以接收我的工廠,燒掉我的廠房,然而隻要留下這些人,我就可重新建起IBM。”現任總經理奧培爾說:“公司是人辦的,公司成功的秘訣是人,幸運的是IBM 擁有一批努力工作、又能在工作中相互支持的人。”
推銷員出身的沃特森清楚地知道,企業的出路在於市場,要想在市場上取勝得靠人。他親自選拔了一批了解市場、有演員才能、有牧師般宗教狂熱感的人,組成一支推銷員隊伍,講授推銷藝術,訓練他們掌握產品知識,然後派往全國各地。對於這樣的推銷手法,美國一家雜誌曾形容為:“IBM 的隊伍浩浩****,推銷員在前麵開路,吹吹打打大顯身手,操作人員緊跟其後進行實際表演,令人叫絕。在企業史上,IBM 公司在市場上做生意所采用的推銷活動,其影響之大是空前的,可以算是首創。”
沃特森深深懂得,IBM 必須依靠全體員工的齊心努力和獻身精神。他絞盡腦汁想點子去刺激職工為公司出謀劃策,他大膽地采取了與當時大多數美國公司絕然不同的用人辦法。在美國,資本家可以隨意解雇工人,而IBM 公司則采取了終身雇傭製,消除了職工的失業之憂,並且職工的工資也明顯高於其他大公司。他還經常為職工提供花樣繁多、別的公司所沒有的福利,從而使職工切身體會到有幸進入IBM 而不想離開。
為了直接聽取工人的意見,防止各級頭頭不秉公辦事而恣意妄為,公司還立了一條當時看來非同尋常的開明規定:任何職工在感到自己受到壓製、打擊或冤屈時,可以直接向公司經理上告。沃特森經常親自接見告狀的工人,對有理者給予支持,即便是有人在耳邊怨他偏心,也不在乎。這些政策說明沃特森懂得如何發揮人的作用,具有高瞻遠矚的戰略眼光。在IBM 公司的辦公室裏,今天仍然可以看到精心製作的橫幅,上麵書寫著沃特森提出的口號“思考”。
沃特森牢記他父親———一位普通農民的告誡,並逐步把父親傳授給他的待人接物哲學轉化為管理IBM 的信條。其中第一條就是“集體尊重個人,個人愛護集體”。
IBM 公司的成功之道給我們的啟示有以下3 點:1. 尊重個人的信念。IBM 製定了一係列政策以保證人盡其才、人適其所。這在失業被視為重大威脅的資本主義國家來說,不能不說是抓住了職工的心理要害。在工作中,他們注重發揮雇員的才能;雇員對其工作不感興趣,可以更換工種;雇員發生了差錯,也盡量創造機會使其改正。IBM 公司不采取某些公司慣用的以解雇使之服從的消極手段,而是尊重職工的人格,啟發職工自己尊重自己。正是這種政策,使職工具有忠於企業,獻身企業的精神。
2. 具有一支優秀的推銷員隊伍。為了向社會展示IBM 的優質產品和服務,他們廣泛招聘全能推銷人員,以確保IBM 在用戶中的聲譽。推銷工程師在為客戶服務時,設法站在客戶的角度思考問題,為顧客排憂解難。這些措施和做法感動了用戶,使客戶相信IBM 不單單是為了自己贏利著想。因此,他們贏得了信任。
3. 具有遠大的理想。他們用理想激勵全體員工,這也是以上兩點能得以貫徹實施的保證。樂觀、熱誠、進取是IBM 公司多年形成的一種精神,也是IBM 精神的基調。公司提倡每個雇員要具有卓越的精神理想,用這種精神理想推動工作,在工作中力求作出表率。
IBM 公司給我們的啟示都是有關“人”的,從中我們不難看到人在企業中的重要作用。
△爭奪人才之戰
上海發明家謝建平臥薪嚐膽幾度寒暑,在自己的私人實驗室裏創造出“聚烯耐熱防縮劑配方及工藝”,據此開發了許多新產品,並於1980 年4 月獲得專利權。頓時,絡繹不絕的來客相繼登門商購這項專利,一位美商願出300 萬美元,謝建平拒絕了,許多財大氣粗的國營企業也給了高價,也被婉言謝絕。
餘杭有機玻璃廠廠長陳錦鬆也聞訊找上門來。他坦率地告訴小謝,自己的廠是一個鄉鎮小企業,真心邀請小謝到自己的廠去當廠長,他願以自己的精力全部服務於小謝的科研和生產實驗。他們從國內外電纜生產中以價格昂貴的鍍錫作中間層的不經濟性,談到生產一種既節約又保險的新型絕緣材料的迫切性;從農村因打稻機電纜龜裂而漏電死人的慘狀,談到辦廠時因車間電纜破損而致使工人觸電的情況;從一個企業家的社會責任感,談到這個新產品的廣闊前景。
發明家為廠長的赤誠熱心所感動,兩人的心相通了,小謝欣然應允,來到了坐落在鄉村的餘杭有機玻璃廠。陳錦鬆為他騰出了最好的房子,為他買來補養身體的食物,並專程從上海接來了他的妻子和孩子。小謝在工作上和生活上遇到什麽困難,廠裏就設法為他解決。廠長的理解、支持和無微不至的關懷,深深地打動著發明家的心。他毅然將自己的專利運用生產,並夜以繼日地工作。不到3 個月,新型絕緣材料誕生了,其性能超過了國際標準。許多大型企業紛紛用這種新型材料,餘杭有機玻璃廠從此走上振興之路。1987 年4 月,這個發明家和企業家聯姻的新產兒,被送到日內瓦國際發明展覽會公展。
一些名牌服裝店都以高薪招聘漂亮的導購小姐為時尚,唯有王府井大街的斯特法內高檔時裝店,幾乎清一色地聘用了一批30-40 歲左右的中年女營業員。這些“大姐”雖沒有“小姐”
貌美,但這家服裝店的生意卻十分紅火,顧客摩肩擦背。甚至同樣一種較高價格檔次的服裝,在別的店賣不動,在這裏卻銷得很快。
這家店的高人之處在於選人注重的是職工的職業素質。該店聘用的都是在服裝行業中工作多年的老職工,她們既有豐富的商品知識,對服裝的質地、款式、花色如數家珍,能名副其實地為不同顧客“導購”到合適的服裝,又善於揣摩、了解顧客的心理和需要,使他們能花了錢滿意而歸。在這些方麵,有些“小姐”可能比“大姐”就有點差距。所以,不聘“小姐”聘“大姐”或許是聰明的選擇。
因人致用,用人之長,這是用人的大藝術。隻有把每個人才放到最合適的位置上,人盡其才,才能為企業創造出最佳效益。
盧作孚是民生公司的創始人。他深知,民生公司要發展,必須要現代的航運設備,而要掌握這些現代航運設備,必須要有吃透這些設備的內行、專家,即大批航運方麵的人才。因此,盧作孚求賢若渴,為了一個人才,甚至不惜重金。
抗日戰爭爆發以後,沿海航運停頓,許多愛國的技術人才撤退到四川,盧作孚乘此機會把他們延攬到民生公司。如留學英國的船舶設計專家張文治,盧作孚聘請他擔任總工程師,並成立了總工程師室,把上海來的許多工程技術人才請到總工程師室服務,給以優厚待遇。同時盧作孚將鍋爐專家李永成請來擔任他的技術顧問,將海商法專家魏文翰請來,擔任他的法律顧問。
又如引水方麵聲譽卓著的老資格專家金月石來川後,被盧作孚聘任為總船主,而一些富有駕引經驗的老船主和上海商船學校畢業的許多駕引人員來到重慶,民生公司都很好地給予安置。
當時還有許多從事海運的專門人才,民生公司根本用不著,可是盧作孚卻別具眼光,把他們一一收留,養了起來,盡管公司的一些人反對,可盧作孚堅持己見。他認為抗戰勝利後,海運將會出現繁榮的局麵,民生公司就可以憑借這批海運人才,由河運轉向海運。盧作孚不但留下了這批人,而且給予特殊的優待。
抗日戰爭勝利後,經濟形勢逐漸好轉,海運發展很快,其他一些公司由於缺乏經濟實力和技術實力,不能應付形勢的發展。而民生公司卻利用抗戰時養起來的這批人才,很快在海運方麵打開局麵,成為海上航運的一支主要力量。民生公司不僅從長江航運走向了海運,而且經營規模比以前擴大了。