現代社會交通、通訊高度發達,行情瞬息萬變,競爭手段五花八門,市場容量日趨狹窄。又由於科學技術飛速發展,產品更迭頻繁,其經濟壽命比起10 年以前縮短40%—60%。當一種產品盛銷之時,已經孕育著衰敗的兆頭。企業永葆生機所在是產品的更新換代、創造出新的和產品質量優勝的產品。產品開發,一是改進老產品,指其品質的完善或提高,這叫推陳;二是開發新產品,指擴展和增加新品種,這叫出新。更新換代要“快、好”,創造出新要“奇、特”,使新老產品“四世同堂”。
△老產品,新花招
1982 年,福州鉛筆廠遇到了3 隻攔路虎:其一,全國的鉛筆供過於求,各廠家的競爭變得激烈;其二,原材料價格上漲,產品成本明顯加大;其三,外貿政策性降價限產,產品外銷更加困難。
而對如此嚴峻局麵,該怎麽辦呢? 他們首先想到的是如何改善目前顧客與產品的關係,使原來的顧客購買更多的本廠產品,進一步擴大市場。於是,他們製訂了以用戶需要為目標,以質量求生存,以花樣品種、包裝、裝璜求發展的經營方針。他們發動職工想辦法出主意,大力開展市場推銷活動。福州鉛筆廠瞄準了北京老顧客,進行了產品展銷。展銷期間還搞了一次消費者興趣測驗,發現人們投票最多的是貓的圖案。據此,該廠便在北京市場上投放了一批以貓為圖案的鉛筆,受到廣大消費者的歡迎。該廠在另一次產品展銷會上,還根據兒童的特點,製造了兩台會說話、會招手、會唱歌並會出售鉛筆的“四會”機器人,有效地吸引了各層次顧客,尤其是兒童們的興趣,結果大大促進產品的銷售。由於正確地運用了擴散市場謀略,福州鉛筆廠1983 年比1982 年,產值增長了19. 4%,利潤增長了41%,出口創匯達113 萬美元。
△“以舊換新”帶來轉機
上海表廠自從采取“以舊換新”的經營策略以來,國內市場更擴大了,並且打入了北歐國家。
以前,上海手表曾一度風靡全國。後來由於表的單調,逐漸受到消費者的冷漠,一度積壓的產品竟占企業總產值的50%。
麵對這種局麵,上海手表廠提出“以舊換新”策略,並實施鞏固、優化、開發的產品方針。他們決定每年改換一個品種,並在質量上過得硬。隨後他們相繼開發出品種繁多的坤表、電子表、兒童表等上百個款式,樣新質優。在作破壞性試驗時,為了擴大影響,他們用直升飛機從100 米上空拋下100 塊手表。觀眾們看到,除幾塊表殼破損外,手表內部機器運轉全部正常,大家讚歎不已,消息不脛而走。
他們的“以舊換新”策略,更抓住了消費者的心理:要買新東西,就要淘汰舊東西,舊東西如果得到合理處理,購買新東西就會下定決心。他們還把滿筐滿袋的老式手表倒在馬路上,用壓路機壓碎,讓觀眾看到該廠確實是在淘汰舊表“以舊換新”。
△“海陸大餐”
新產品的開發是企業生存發展不可忽視的一環。因為,一方麵任何產品均有壽命周期的限製,另一方麵則是競爭者推陳出新的壓力。為了長保企業的市場優勢及旺盛的活力,任何企業無不致力於新產品的研究開發。
不過,根據經驗顯示,新產品的存活率不到10%。換句話說,新產品失敗的比例甚高,投資的風險相當的大。所以,任何新產品的推出,莫不以如臨深淵、如履薄冰的心情,戰戰兢兢地周密規劃,以免因失敗而血本無歸。
新產品上市之前,企業大抵會鄭重其事的舉辦新產品發布會,尤其是家電、汽車、電腦、事務機器等耐久性的消費品。這些發布會,針對的對象大抵有三種:一為消費者,二為經銷商,三為媒體記者。
針對消費者的發布會,多數透過廣告或舉辦專門性的展示會。針對經銷商的發布會,則比較專業,希望透過介紹說明,增強經銷商的信心、忠誠,並提高經銷的興趣。而針對媒體及記者的發布會則是希望獲得免費宣傳報導的效果,所以是屬於公關的範疇。
一般說來,上述的三種發布會,效果最難以預測掌握的應屬媒體記者的宣傳報導。是以發布會事前的規劃,就顯得特別的重要。如果平常的公關做得不錯,和記者交情良好,多半會多少加以報道,最差的也會代為發布一篇新聞稿。不過,這樣的報道基本上並沒有什麽意義,也很難引起讀者的閱讀興趣。
最理想的情況,與媒體關係良好,或的確是前所未有的新產品,而且發布會的方式或內容有創意、有新聞性,那記者將之作圖文並茂的處理。其中發布會的方式就大有講究,也是一門需要創意的學問。
汽車因為屬高單價的商品,而且利潤高,壽命周期長,因此,各車廠每有新車推出時,無不投入大量的人力、物力,不惜血本地舉辦針對媒體記者的發布會,希望記者先生能將之當作新聞來炒作。不過,由於發布會的方式大都缺乏創新,以致淪於形式,記者報道的興趣不高,有時礙於情麵,不得不敷衍應付一番,簽個名就走的有之,喝杯酒客套兩句即開溜者有之,有的甚至連車都沒仔細看,拿了紀念品就走的也不在少數。總之,廠商不辦發布會不行,但辦了又不一定有什麽效果,實在是左右為難。
前麵我們提到發布會的方式必須要有創意,而這創意本身又要有新聞的價值,那麽,記者必然不得不主動地加以報道,而達到上市前的造勢效果。
福特汽車的金全壘打在上市之前,針對媒體記者的一場發布會,就具有創新性和新聞性,因而贏得各種媒體的注意,不但作圖文並茂的介紹,甚至創造了話題,使該一新車未上市先轟動。
這項被媒體稱為“海陸大餐”的別開生麵的發布會,是福特汽車公司在高雄港外租用台華輪,在其甲板上舉行的,總花費包括記者的食宿、交通費用,在新台幣一百萬元以上。
但是這項花費絕對值得,因為第二天報紙都刊登了這則新聞,甚至電視台亦不避諱地當作新聞處理,而且還有影片將甲板上的熱鬧氣氛播映出來。
所以,與其花費少量的錢而達不到任何效果,不如有大手筆的魄力,讓記者不得不,也不敢不報道。不過,前提還在於發表方式的創新性。這一次福特將車子搬上輪船,在海上發表,不但在國內尚屬創舉,而且基本上就是希望記者們無法中途離開,更不得不深入地了解這項新產品。
△推陳出新
天津市照相機公司經理梁慶晨說:“創新要有科學的思想,這個思想就是永不滿足於已經取得的成就;創新要有基本條件,這個條件就是有一批勇於探索富於創造精神的人才;創新要麵向廣闊的領域,最廣闊的領域就是別人尚未涉足的事業。”
在阿拉伯國家,虔誠的穆斯林每日祈禱,無論居家、旅行,都守日不輟。他們在祈禱時,一定要跪拜在地毯上,而且必須要麵向聖城麥加。
根據這個特點,1984 年一個名叫範德維格的比利時地毯商巧妙地將扁平的指南針嵌入祈禱地毯。指南針指的不是正南正北,而是麥加。這樣,伊斯蘭教徒不管走到哪裏,隻要把地毯往地上一鋪,麥加方向頃刻之間便可準確地找到。新產品一推出,在有穆斯林居住的地區,立即成了搶手貨。1984 年初以來,範德維格在中東和非洲賣掉了25000 塊這種新型地毯。
範德維格並不滿足已取得的成功,現在他在非洲又搞出了新花樣,織有領袖頭像的小壁毯。他發現,在非洲的黨政機關裏總要掛元首照片的。由於氣候的濕熱,照片易發生變形。他還統計了一下,一個非洲總統平均在位10 年到15 年。根據照片織成壁毯豈不既美觀又耐久? 銷路麽? 不用發愁。他已經製成了帶有博瓦尼(象牙海岸)、迪烏夫(塞內加爾)、比亞(喀麥隆)頭像的壁毯,下一步將織孔德(幾內亞)和蒙博托(紮伊爾)的頭像。象這樣的壁毯,隻要賣掉5000 塊,便可以收回研製費了。
他製的阿拉法特頭像壁毯,在阿拉伯國家已經賣掉了3 萬塊。
範德維格的地毯壁毯不落俗套,一反常規,把指南針和地毯、領袖象和壁毯結合起來,不但滿足了現實和潛在的消費需要,而且開拓、占領了市場,增加了盈利。
用上述經營謀略,關鍵在於對市場因素進行分析,探索個性市場,使企業(或產品)以差別於競爭對手,以奇製勝,適時推出具有特定功能的差別產品。這就要求經營者特別是決策者,具有對市場個性因素的敏感性和洞察力,具有廣博的多學科知識。
△錦上添花
商品要誘人,推陳以出新。
追求產品的“奇”,有些產品需要改革工藝更新設備,也有些產品不需要大動大改,隻要做點小手術,就會使產品性能提高,外觀改善。比如,家家戶戶都使用搪瓷盆,在使用過程中,盆底由於受壓和摩擦較多,容易損壞報廢。上海搪瓷四廠針對搪瓷盆的這個弱點,在盆底上加焊了三隻腳,腳上又嵌了橡皮頭,避免盆底直接與硬物接觸,橡皮頭壞了,還可以更換,這就大大延長了搪瓷盆的使用壽命,每個搪瓷盆的價格隻增加了2 角錢。
出於同樣的考慮,給高腳痰盂包上鋁邊,給大口保溫瓶裝上塑料內襯,都起到保護作用。這些產品投放到市場上,和其他同類產品相比,顯然更受歡迎。從經營謀略上來說,這叫做“錦上添花”之計。施行此計的要領在於不要大動幹戈,而要在細小之處做文章,使平凡的產品變得不平凡。要做到錦上添花既容易又難辦,容易的是隻要在大眾化的商品上稍加改變即可居奇,難辦的是經營者要有敏銳的觀察力和分析力,要抓住事物最本質的東西,使改變的部分更適應他人的需要,否則就可能成為真正意義上的畫蛇添足了。
△乘虛而入
如今在中東的家用電器市場上,日本人獨占鼇頭。但在20年前,隻有在雜貨攤上才能找到一些日本產的晶體管收音機。
1973 年,佐藤泰雄受日本富士通公司指派,到中東地區推銷空調器。當時中東的空調器市場由美國貨獨領**。
經過一番仔細的考察,佐藤發現,中東地區的酷熱氣溫、含鹽分極高的潮濕海風以及從沙漠吹來的塵土,很容易使空調器露在室外的部分生鏽、堵塞,因此,一般可用十幾年的空調器在這裏不過幾年就報廢了。而美國廠商對此熟視無睹。
佐藤認為,這正是富士通空調器打入中東市場的契機。
於是,他從日本請來公司的技術人員,對原有產品反複改進,使之適合中東的特殊氣候環境,並讓公司設計出富麗堂皇的商標和產品說明書,以招徠顧客。依靠優質的產品和售後服務,富士通空調逐步在當地建立了良好的聲譽。
1973 年石油危機以後,中東產油國一夜之間成了腰纏萬貫的巨富,對國外的高檔消費品需求急劇膨脹,富士通的空調器便一舉占領了中東市場。
△連瑣開發
法國畢克公司專門生產各種有線電話機,因市場競爭激烈,所以銷路平平,經營景況並不理想。公司總經理畢克苦苦思索,終於想出了一條讓電話機暢銷的妙計。畢克針對打電話的人通常要找紙筆作談話記錄的現象,發明了一種帶有活頁記錄本和圓珠筆的電話機附加裝置,式樣精巧典雅,並將畢克公司的商標印在這種裝置的醒目位置上,和電話機配套推向市場。果然,新產品上市後大受用戶歡迎,不到一個月,公司積壓的有線電話就全部銷售一空。
一個好的企業家,必須跳出那種固有的狹窄、單向、僵化的思維定勢,學會進行發散性創造思維。隻見樹木不見森林不行,要善於窺一斑而知全貌,要鍛煉自己多向思維、扇形開發的能力。隻有這樣,才能在經營活動中馳騁於廣闊的天地。
△成也蕭何,敗也蕭何
1979 年,美國福特汽車公司董事長福特二世宣布辭職,同時,將經營了77 年的福特公司的經營權轉讓給福特家族外的專家卡德威爾。全世界都為這一消息感到震驚和惋惜。
福特家族的幾沉幾浮無不與“人才”有關,創始人亨利·福特一世在幾次經營汽車公司失敗後,聘請了著名的管理專家庫茲恩斯出任經理。短短的幾年,庫茲恩斯不斷采取改革措施,使福特公司一躍成為世界汽車行業第一霸主。在成功和榮譽麵前,福特一世逐漸自高自大,聽不進不同意見,許多人才紛紛離去,甚至連庫茲恩斯也離開了。福特公司隨即一落千丈,被老對手美國通用汽車公司打得落花流水。
1945 年,福特二世接過爺爺的班。麵對著這個爛攤子,他不惜重金,先後聘請了一大批管理奇才,如原通用汽車公司的副總經理布裏奇,後來擔任過美國國防部長的麥克納馬拉等。這些人才對福特公司進行了一係列重大改革,推出各種新型轎車,使福特公司重新登上霸主地位。但是,福特二世在榮譽麵前,重蹈了他祖父的覆轍,他逐漸獨斷專行、忌賢妒能,布裏奇、麥克納馬拉等陸續離去,三位總經理也先後被他解雇。從此,福特公司節節敗退,最後隻能撒手將“大好河山”讓給別人。
△世界普遍認同的速食麵
現在多數企業普遍存在著完全依賴自己的獨創力生產出世界名牌產品的意識,實在是一種“夢想”。但另一方麵,要使“模仿品”成名的貪夢意識卻也極為強烈。假“輕薄短小”之名設計出的類似產品充斥市場,是最好的說明。
獨創暢銷全球的商品,隻是“夢想”嗎? 擅於模仿,又把目標著眼於加上附加價值方麵的日本,有許多反駁這種論調的例子。其中之一就是日清的速食麵。提到它,前社長安滕百福得意地說:
“大家都知道,汽車、錄相機、化妝品,都是日本產品席卷世界,但這些東西原是歐美的產物。速食麵不同,是由日清食品開發出來的,而被世界普遍認同的本土商品。它有今天,要不是從開始就抱定以個人生涯和公司為賭注的話,那就……。假如光憑靈感,不可能生產出這樣的東西”。
如安藤所說,現今世界上生產的速食麵,約有84500 萬包左右,平均每人可吃兩餐多。所以說它是與可口可樂同樣席卷世界的食品並不為過。
目前日清食品已完成“引導任務”。早在1970 年7 月,日清便已在美國加州的迦迪納設立了NISSIN FOOD(USA),在東部及西部蓋了兩個工廠,以就地生產。到1978 年,營業量已達到19000 萬包。
後來,又跟味之素共同出資,於1975 年在巴西聖保羅設立巴西日清,另外,又單獨進行一些海外投資。1980 年在新加坡設立NISSIN FOOD(Singapore),就地生產,且提供技術給英國聯合餅幹公司、德國畢爾可公司、澳大利亞懷特·溫格爾公司、泰國源泰食品公司及非律賓的羅比納公司。
1958 年8 月,安藤百福全家動員用玻璃紙包裝雞絲麵。這樣的作業,安藤社長不敢表示萬無一失,但他確信能增加銷量。
這就是速食麵誕生的經過。
屈指一算,雖不到30 年,但速食麵卻席卷世界。當初安藤社長開發速食麵的動機,是因為在東京有上千年曆史的拉麵的需求量總不增加,且又沒人做擴展它的工作。而主要動機還在於戰敗後日本出現糧荒問題,從而激發了他的發明靈感。
當時,日本還在美國占領軍的統治下,且仍屬必須依賴美國的物質援助才能過活的狀態。美國援助的大半都是小麥和玉米,這就是不習慣吃麵食的日本人常吃麵包的原因。雖然日本政府規定了獎勵方法,鼓勵大家多吃麵食,結果仍是言者淳淳,聽者藐藐。
由於做營養劑的生產和銷售,常出入厚生省的安滕社長,很不客氣地說了他的不滿,他說:
“麵食等於麵包,這種想法在日本行不通。吃麵包需很多副食搭配,但日本人多數喝茶……。這樣,營養就會失調,簡單說,日本人有吃麵的習慣,政府卻不提倡這種大家都喜歡的麵點,令人無法理解!”
當然,生產烏龍麵和拉麵的機構,都屬於中小企業,並非大量加工、配給小麥粉的場所,這表示工業化上存在著瓶頸。
當然,這論調也遭人反駁:
“安滕隻會說大言不慚的話,你以為可以那麽做,為何不去研究一套辦法呢?”
過去從未碰過麵食,對麵食沒一點了解的安滕,後來之所以決定往這方麵嚐試發展,也許與這一駁斥有很大關係。但那時他的財力並不寬裕,唯一的財產是坐落在大阪池田的住宅。他在1957 年著手開發時,為獲取資金,就賣掉了那棟房子。
△迂回製勝
《孫子兵法》中說:“軍爭之難者,以迂加直,以患為利。故迂其途,而誘之以利,後人發,先人至,此知迂直之計者也。”
孫武在這裏提出了一種迂直相互轉化的樸素的辯證法思想。對於企業經營者而言,如運用得當,亦不失為一條取勝之道。
迂回致勝術,就是不采取直接解決問題的方法,而是采取轉一個彎而解決問題,戰勝對手的一種招術。這也是常用而且有效的招術。因為有些時候,你直截了當要求對方答應你的要求,對方並不一定會答應。如果你繞一個彎,采取曲折的方法,對方反而會答應你的要求。不過,使用這種方法的難度是相當大的,必須下功夫,多動腦筋,才能掌握這種方法。
60 年代初,有一種噴霧式的清潔劑———“處方四○九”,流入了美國家庭,並且久盛不衰。想不到,這時卻出現了一次奇怪的“脫銷”……丹佛市許多家“處方四○九”的分銷店,常有顧客跑進來,急切地要買“處方四○九”。這時,臉帶笑容的營業員總是說:“真對不起! 剛賣完了。”這種日常的小用品一時短缺,給許多顧客帶來了不便,那些心急的家庭主婦更是抱怨不已。
“處方四○九”到底哪去了呢?
原來,這是經營“處方四○九”的哈瑞爾公司放出的煙幕。
它得到了情報:赫赫有名的波克特甘寶公司要向自己發動進攻了。波克特甘寶公司經營家庭用品已有100 多年的曆史,一向財大氣粗,平日同行都敬畏三分。它發現“處方四○九”大有賺頭,就準備推出新試製的同類產品,把清潔劑市場奪過來。一場關係到哈瑞爾公司生死存亡的競爭開始了。
哈瑞爾公司密切注視著對手的動靜。當它知道波克特甘寶的“新奇”噴霧清潔劑試製成功,要把丹佛市作為“新奇”的第一個試驗市場時,就通知丹佛市的全部分銷店,不要再往貨架上添貨,神不知鬼不覺地把“處方四○九”撤離陣地。
“‘新奇’來了!”這消息在那些因買不到“處方四○九”而煩惱的顧客中炸開了,他們都抱著應急的心理一擁而上“試試看吧”,第一批“新奇”就這樣搶購空了,還“供不應求”呢! 波克特甘寶公司派出的測試小組喜出望外,被眼前的虛幻景象迷住了,馬上通知總部:“‘新奇’大受歡迎,銷量直線上升!”於是,“新奇”正式大批投入生產,準備發動席卷全國的攻勢。
這時,哈瑞爾公司看準時機已到,快如閃電,翻手殺出一招“回馬槍”。所有的哈瑞爾公司分銷店,都貼出了醒目的廣告:“特價出售”,推出一特大包裝的“處方四○九”。其實是把兩種大瓶裝的“處方四○九”捆在一起,上麵僅標價“1. 48 元”,這個價錢可便宜得誘人動心。果然不出所料,顧客一窩蜂似地搶購。
精明的哈瑞爾公司算過,隻要顧客買上這一次,就足可用上半年,也就是說,他們搶先壟斷了半年的消費市場。
還蒙在鼓裏的波克特甘寶公司登台了,“新奇”大批推出,可惜,購買者廖廖,貨積如山。大筆投資似流水般地花去了,連本錢也撈不回來,波克特甘寶公司大歎倒黴。過高的期望帶來了更深的失望,波克特甘寶公司對“新奇”失去了信心,不久,“新奇”就從貨架上消失了。哈瑞爾公司就用這樣的迂回致勝術戰勝了對手,取得了極大的成功。
《十一家注孫子兵法·軍爭篇》中就曾說到:“敵人奔北,必審真偽。若旗鼓齊應,號令如一,紛紛紜紜,雖退去,非敗也,必有奇也,不可從之”。波克將甘寶公司的失敗值得我們的借鑒。
△尋找推陳出新的方向
電子產品概而述之,晶體管等元器件向集成電路化發展,且集成度越來越大,品種越來越多。電視機發展趨勢是高分辨率和數字化,還有立體電視、大屏幕電視、小型電視、平麵電視和電視複製機等。計算機向CPU 高速化、高性能化、多樣化發展,在應用中向人工智能發展。各式整機向電腦化發展。總的是向“高、精、尖、微”方向發展。對一般民用產品是向“輕、薄、短、小”方向發展,尋找其推陳出新方向。根據對國內外市場觀察和顧客心理分析,富有競爭力的產品類型歸類如下:一、吉利兆頭型。產品能使人圖個吉利,有好運氣的預兆,產生幸福感。
二、保健安全型。產品力求沒有潛在汙染和危害身心健康的因素,有益於人體保健。直接的保健、治療、延年、美容高效產品。
三、歡樂舒適型。產品能陶冶人的心情,使人歡心愉快,使用有舒適感。四、多種功能型。可分一物多用和一品多用,產品不但有娛樂功能, 而且有開發智力等高級功能。在某方麵的功能力求齊全。五、組合便捷型。產品要有節能、節約原材料、款式新疑、結構便捷、使用簡易方便等特點。分結構組合和功能組合兩類,切忌累贅和畫蛇添足。六、立體感受型。在造型、音像、效果等方麵,都具立體感,猶如身臨自然境地。七、仿質感型。產品外觀、手感、色香味等都與自然物質一樣。八、係列、係統型。某種產品發展成一係列同類產品,單台單機配套成係統產品,兼容性很強。九、流行款色型。產品裝璜色彩、麵料顏色,符合商品環境和人們心理、生理需求的協調和自然色彩。十、特殊專業型。滿足各行各業、各種身分人士的特殊職業需要。十一、富麗華貴型。向高檔發展,以高貴、豪華、高技術取勝。十二、時髦新奇型。無論在造型、功能、使用價值上都有新的突破和特色。
出新產品,可從上列類型展開,進行二次開發,運用想象法聯想和實際調查相結合,把變化運動帶進開發領域,持續推陳出新。出新要快,否則貽誤時機,即使新品也會變舊。蘇州東風通迅器械廠,在用戶從國外購進按鍵式電子產品時,聯想到本廠產品調度通訊機的改進,預感到新技術的應用會得到用戶歡迎,能有強勁的競爭力。為了不失時機,集中主要技術骨幹,組織突擊試製班子,在財力物力上優先保證,針對省級電力調度通訊需要,用一年時間,搶先於同行,試製成功DT-J 型鍵盤式調度通訊總機,增加了自動錄音、燈光顯示和“清零”功能。扳鍵改按鍵,改變幾十年來的陳規操作方法,產品體積縮小。由於搶先進入市場,獲得了這一市場領域的優勢。