△要法治不要人治?
創業期過後,企業步入了守成期,這時候“製度化”便成為大家最喜歡談論的話題。國家要求製度化。企業也努力邁向製度化,似乎隻要製度化,任何問題都可以迎刃而解。
的確,製度化有助於組織在運行上步入正軌,獎懲升遷均有固定標準,不受主管或領導者好惡之影響,成員可以在本位上朝一定目標努力工作,組織也能在一定範圍內穩定發展。因此,一般也常以“要法治不要人治”來強調製度化的利益。
但是,處於製度化組織內的成員,也很快感受到製度化產生的問題。一切都步入正軌後,組織對環境變化的適應力也逐漸遲鈍,尤其較為龐大的組織,內部協調的會議常成為主管最重要的工作之一。在僵化的組織體係下,專業化的技術官僚代替了原先打天下的草莽型功臣。技術官僚最大的特色是追求效率化的理性態度。對他們來講,一切都有目標,一切都依規定。也因為如此,他們的感性細胞逐漸衰退,對外界的變化視若無睹,隻在體製內追求他們的經營目標。
不單是製度化下的官僚體係不斷僵化,連領袖人物也變得平凡:英雄消失了,人才不再耀眼。個性溫和、不特別喜歡自我表現的領袖,成為各部門的重要幹部,最高領導者也不像創業者那樣寬容與積極,他們比較講求權威,講究規範,希望一切能在穩定中運行及發展。
在以往變化較緩慢的時代,製度化後的僵化尚不至於立刻產生嚴重的問題,經常要經過相當長的時間後,組織和時代環境間的隔閡,才會嚴重到完全無法調適的地步。此時領導階層成了僵化的當權階層,愈來愈多的無權階層也開始和領導者展開鬥爭,天下大勢合久必分、分久必合的道理,便在於此。
但現在社會變化速度加快了,過去的20 年,等於以往近500 年的變化,短短的兩年內,可能也有如同過去20 年的發展。
因此一個僵化的組織可能會在它還未穩定前,早已麵臨被淘汰的命運,官僚製度也成為當前組織的弊端。如何追求富有機動性、協調性的製度,成為目前國家及企業最重要的追尋目標。
新的組織製度著重以“係統運行”為研究導向,便在尋求係統和環境溝通最適宜的管道,如何輸入資訊,如何產出決策,如何使係統與環境作回饋的交流,以隨時反應環境的變化,或許正是組織製度化後能不致僵化的新追尋途徑。
△廣開財路
經商絕非“藝術”的藝術,理財是經營中的經營。霍英東在香港是出名的運輸大王和房地產巨子,但很少有人知道他還是多元經營的人,飯店、旅館、百貨,什麽都經營。有一次,他收購了一家瀕臨倒閉的大酒店。在重新裝修時,他看到這棟仿古中式建築樓群有很多大圓柱,這些大圓柱其實隻是作為古典的裝飾而已,裏麵是空心的,並沒有什麽實際作用。他想:如果把這些空心柱挖幾個“窗口”,用玻璃罩上,裏麵可陳列商品,也就充分利用了地方。
圓柱改成玻璃櫥窗後,陳列什麽商品呢? 這家酒店所在地是香港的鬧市區,是寸土寸金地帶,何況大酒店又是高檔消費者來來往往的聚散點,在這裏陳列高檔商品是很能贏得市場的。
可是霍英東經營的基本上是服務業和房地產業,沒有什麽重要的產品生產,因此,他自己是用不上這些“櫥窗”的。其實他早就設想好了,房子裝修完工後,他已與香港的幾家大珠寶商和化妝品商人簽了合同,將櫥窗出租給他們,八根圓柱玻璃櫥窗,每年租金5 萬美金。這項計劃的實施,不但可得到一筆收入,而且因為在大廳、走廊等地方有了金燦燦的黃金櫥窗後,使酒店變得金碧輝煌,大大提高了酒店的聲望和檔次,吸引了許多富家到這裏惠顧。有一些愛麵子的人,喜歡到這裏來請客,似乎櫥窗裏的黃金給他們臉上貼了金。更多的顧客來這裏是希望吉祥的金光照耀他們的鴻運。
我們由此看到,霍先生以經營運輸和房地產而著名,但他本人卻不被這駕輕就熟的行業所束縛住手腳,所以收購了別人經營失敗的大酒店,並且還獨具慧眼地發現了裏麵的大圓柱。一般人也許會注意不到這些,也就使圓柱在那兒“安歇”了。霍先生卻在這一不引人注意的圓柱上大做了文章,並且進行了周密的思考和充分的準備,先裝修成櫥窗,然後將其出租,與房地產經營有異曲同工之妙。出租給什麽人也是要有選擇的,鑒於酒店地處鬧市區,是高檔消費者集中之所在,酒店於是便在高檔消費品上做文章,而櫥窗以陳列小巧、高檔商品為宜,黃金首飾與高檔化妝品便成為最宜的物選。何況酒店裏嵌滿了金燦燦的首飾,購買首飾的顧客與就餐的顧客可以相互補充,為珠寶商和酒店都帶來了更多的利潤;而且由於這種首飾使酒店更加豪華氣派,大大滿足了富商們的虛榮心理與消費心理。所以酒店的生意是越做越紅火,而霍先生又在經營飯店這一行業獲得了成功。
在現實生活中,人們的消費需要是多樣化和多層次的,影響消費需求的因素也是千差萬別的,這就給企業家施謀用計、以巧製勝提供了廣闊的馳騁舞台。企業主管隻有在經營實踐中不斷開拓思維、激發靈感,提高競爭謀略水平,才能在激烈的市場競爭舞台上渾灑自如,以智取勝。
△遠交近攻
商場上商品市場占有率的爭奪,是任何廠商都旦夕不敢稍懈的事。因為占有率的高低,不僅影響利潤的多寡,有時更關係到企業的生死存亡。
依據藍契斯特法則, 一種商品安全的市場占有率是41.
7%, 它的上限是73. 88%, 下限是26. 12%, 二者之比是2.
83, 幾近於3 比1 倍。這就引發了所謂的“三一理論” ———當某種商品的市場占有率高達73. 88%時, 不管有多少競爭者投入戰場, 最多也不過擁有26. 12%的市場。而依“機率戰鬥法則”, 彼此勝負之比為9 比1。因此, 當占有率低的商品投資9 萬元廣告費時, 占有率高者隻需投入1 萬元的廣告費, 即可將攻勢抵銷。於此可知市場占有率對商品、對廠商的重要性有多大!
不過,市場占有率太高,高到百分之百,對成長期的商品來說,也未必是好事。因為,在獨占的局麵下,就沒有競爭者幫忙做廣告、促銷,以及消費者教育等工作,市場的開拓自然備感吃力。因此,有競爭者存在的市場,不但可帶來進步,而且成長率及普及率也能更快地提高。
有競爭的市場,因占有率的多寡而形成不同的市場地位。
而不同的市場地位就應有不同的行銷戰略,才能擁有生存的空間。一般說來,市場占有率第一位的廠商,一定有利可圖,第二位能有賺有賠,第三位的廠商則倍感吃力,第四位或許連生存都會有問題。
不同的市場地位,該有什麽不同的計策或謀略呢? 說得簡單一點就是“遠交近攻”的運用。以下就是從不同方麵簡述“遠交近攻”運作時的原理原則。不過兵法的運用,貴在機巧,運用之妙往往存乎一心,不同的人使用往往會產生不同的效果。
第一,情報力戰略。
商品的市場占有率若是第一位,則應以“情報力”的戰略為主。所謂情報力戰略,就是要耳聰目明,消息靈通,能從不同的渠道獲知市場及競爭者的動態。主動積極的從客戶、原料或設備廠商、協力廠商、廣告公司、金融機構等處,偵知市場占有率第二位的廠商將要發動什麽廣告攻勢、促銷活動,何時能推出何種新產品等等的情報。能掌握競爭者的動向,即能未雨綢繆地做好應變及反擊的措施,或攻或守,均在妙算之中,則可立於不敗之地。
情報之中,尤以新產品的資訊最為重要。因為,新產品的開發固然是一種創新,也是生存發展不可或缺的手段,但也是一種風險極大的投資。根據資料統計,新產品失敗的比率高達90%以上,風險之大,有時甚至會動搖公司的根基。
因此,除非絕對必要,市場地位第一的廠商不必擔任市場開發的先鋒隊或敢死隊。而隻要密切注意競爭者的動態、情報靈通就可以了。等到競爭者的新產品上市成功之後,再跟進,即可坐享開發成果,甚至達到後來居上、迎頭趕上的目標。
在台灣飲料界,黑鬆汽水的市場占有率多年來無疑都是世界第一位,但是,寶特瓶的容器並非黑鬆最先采用。黑鬆掌握了寶特瓶開發的情報而預作準備,待其他廠商革新包裝以寶特瓶上市,並獲得消費者接受後,黑鬆也立刻推出寶特瓶,依然保有盟主的地位。
第二,同步戰略。
味全鮮奶的例子也如出一轍。當味全鮮奶的市場占有率達50%而成為第一位時,市場上的鮮奶包裝已開始醞釀改變為盒裝及鋁箔包,但是味全卻按兵不動,隻密切注意競爭者的動態。
當福樂年奶推出屋頂狀的紙盒時,味全才跟著推出;統一推出鋁箔並確定成功之後,味全鋁箔包的生產線才開始啟動。味全雖然不是創新者,但卻絲毫不影響其原有的市場地位。
在日本的情形也是一樣。電器市場占有率第一位的鬆下,很少推出新產品。鬆下多半等開發力最強的新力推出新產品之後半年、一年,才推出功能相近而價錢更便宜的同類型產品,而長保其領先的市場地位。
以上所述,是市場占有率第一位者采取“情報力”戰略的真髓。當然,這並不是一場輕鬆的戰爭,而是一場永無終止的馬拉鬆,除非情報靈活、反應敏銳,否則第一的地位隨時都有被取代的可能。
第三,開發力戰略。
至於在市場上處於第二位的商品,則要采用“開發力”的戰略,也即所謂的“產品差異化”戰略。切忌邯鄲學步,亦步亦趨地模仿,否則不是為人作嫁,就是替第一位錦上添花。差異化的開發力戰略,內容包括了開發具有獨創性的新產品、新的行銷渠道、包裝上的革新,並以不同的創意和手法從事廣告、促銷的活動。
例如,香吉士果汁1978 年在台灣上市初期,以紙盒包裝的新鮮純果汁問市,雖然商品具有差異化的特性,但是卻遇到渠道不暢的困難。其中最主要的原因是大多數的渠道早已被黑鬆所占據,一般零售店、雜貨商的店麵、貨架、倉庫等無法吸納新的飲料。香吉士在碰壁之後,隻好想辦法開發餐廳的路線,針對餐廳的老板、經理,甚至小姐下手。
開發餐廳的“賣點”固然是很好的構想,但卻也是困難重重。因為餐廳為利潤著想,總喜歡賣酒,並不歡迎單價較低的飲料。所幸當時公賣局的假酒案鬧得滿城風雨,有人因喝了假酒而瞎眼、喪命,經報紙電視一炒,食客們人人自危,幹杯隻好用香吉士代替。香吉士的餐廳路線才出現柳暗花明、峰回路轉的結果,奠定了它在市場上的地位。
第四,弱勢戰略。
市場地位第三位的品牌,則要著重在“政治力”戰略。所謂政治力戰略,就是以挑撥離間之計,誘使第二位把攻擊火力指向第一位,促使他們火拚,鶩蚌相爭的結果才能坐享漁翁之利。
鋼琴市場在台灣多年來始終由山葉和河合分居第一、二位,這種情勢一時之間很難改變。因此,第三品牌的可麗茲、史密特、福樂、雅歌等的生存之道,就是促使山葉和河合火並。山葉以兒童音樂班促銷鋼琴,河合亦如法炮製。雙方拚鬥越厲害,第三品牌才越有生存的機會。
第五,叢林戰士的遊擊戰。
第四位的戰略,要以“宣傳力”為主。不斷地提醒第二、三位,我們共同的敵人是第一位,並且誘使第二、三位與第一位發生戰鬥,才能在強敵環伺之下勉強存活。
市場地位排名第四位以後的品牌,生存是十分艱難的事。
因此,最好不要和前三位發生正麵的遭遇戰。這不但事倍功半,而且吃力不討好,一不小心最先被淘汰出局的往往是自己。所以要以叢林戰士的方式打遊擊戰、騷擾戰,小心翼翼,步步為營。
戰場盡量縮小在區域性的小範圍之內,以低姿態集中火力攻擊某些前三位不注重的渠道或地域。
像某些小品牌的沙拉油,擺在超級市場根本乏人問津,於是就專門向路邊攤和家庭式的食品店、麵包店進攻。以較低的價格擠進大品牌不願介入或不重視的市場,亦能殺出一條生路,且獲得不錯的成果。
所以,從上述的分析可知,不論市場地位如何,有一不變的原則,即弱勢品牌遇強勢品牌,最高的戰略指導原則就是“差異化”———不一樣就是不一樣。而強勢品牌對付弱勢品牌,最高戰略指導原則就是“同步”———你做什麽,我就跟著做什麽。
《孫子兵法·謀攻》篇雲:“上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”“能不戰而屈人之兵,善之善者也。”“遠交近攻”就是用謀略擊敗競爭者,它不但可用於求生存,更可用於謀發展。
畢竟任何廠商經營的最終目標都是市場占有率第一地位。而第一位的廠商為了長保江山,亦不得不從事永不休止的鏖戰。第一名想永遠立於不敗之地,其他想魚跳龍門,旋乾轉坤或反敗為勝,都不能不懂“遠交近攻”。
△敢作敢為
1923 年,羅伯特·伍德魯夫當上了可口可樂公司的第二任董事長。
可口可樂自1886 年問世以來,到那時已有一百多年的曆史。它所以能在世界各地暢銷不衰,一個重要原因就是該公司擁有幾位雄才大略、敢作敢為的主管人。
使可口可樂成為國際飲料的功臣,當首推伍德魯夫。他1890 年生於美國喬治亞州的哥倫布市,受過軍事教育。20 歲時便離開大學出外謀生,閱曆頗廣。
他當上董事長後的第一個驚人設想,就是“要讓全世界的人都喝可口可樂”。顯然,伍德魯夫的這種設想是考慮到美國國內市場已接近飽和,必須另辟市場。但是,如果他沒有過人的膽識與魄力,這個設想是很難變成現實的。要把一種略帶藥味的飲料推銷到國際市場,使各種人都能接受和歡迎,談何容易。
難怪可口可樂公司董事會的元老們,對伍德魯夫上任後就增設一個“國際市場開發部”,持有異議。一位名叫杜吉爾的董事是個保守的元老派,他怒氣衝衝地找伍德魯夫“興師問罪”。
伍德魯夫爭辯說:“美國的食品能在國際銷售,這麽好的飲料為什麽就不能推銷呢?”杜吉爾說:“食品與飲料完全兩樣。
不管是什麽人,對食品主要考慮的是養分。隻要有營養,他們就會願意讓自己的口味去遷就食品的。而飲料隻是消暑解渴,喝不喝兩可,外國人怎麽會放棄自己的傳統的習慣去遷就飲料呢?”“你說得有道理,但是請不要忘記,人,不管哪個國家的人都有好奇心和習慣兩個因素。”杜吉爾答道:“好奇心難以持久,如果不能從好奇變成習慣,那麽在國外的推銷就會失敗。現在國內市場看好,犯不著去國外冒險。我知道你上任後想顯示一番,但你不能用公司全體人員的利益,為自己的虛榮和好強孤注一擲。”
這場爭論不歡而散。杜吉爾的指責使伍德魯夫陷入了痛苦之中。他反複思考著“讓全世界的人都喝可口可樂”的設想,並自信一定能行得通。他記得一次在舊金山參加宴會時,看到不少中國人喝可口可樂,手不離杯、津津有味。可見外國人也能像美國人一樣接受和歡迎這種飲料。隻要推銷方式恰當、手段得法,國際市場一定能夠打開。他樹立了這種信心後,就有了努力的方向。他公開表明自己向國際市場進軍的堅定態度,並專門成立了一個公司,負責國際市場的開發。
伍德魯夫希望自己做一個開創者,而不隻是沿著別人老路走下去的繼承者。
1941 年,日本偷襲珍珠港後,美國參加了第二次世界大戰。
緊張的戰事影響了民用經濟發展。可口可樂的經營陷入困境。
國內的銷售情況不佳,國外的銷路更是一籌莫展。這使伍德魯夫焦慮萬分,以至胃病複發。
正在“內外交困”的時候,來了一位“救星”———班塞。他是伍德魯夫老同學,在麥克阿瑟那裏當上校參謀,臨時從菲律賓戰區回國述職。班塞在同國防部緊張地接洽公事之際,抽空給伍德魯夫打來了電話。伍德魯夫說:“難得你還想著我啊!”“我不是想你,我是天天在想你的可口可樂!”班塞豪爽地大笑道:“好長時間沒喝上你那個深紅色的‘頭疼藥’了,在菲律賓熱得要命的叢林中,真想喝嗬! 一下飛機,我就先喝了兩大瓶。可惜我不是駱駝,不然真想灌上一肚子帶回去慢慢消化。”
班塞的一席話,使伍德魯夫心中豁然一亮:如果前線的將士都能喝到可口可樂,那麽當地的人自然也可以喝到這種飲料,這樣銷路還用發愁嗎? 伍德魯夫憧憬著、思考著、計劃著,興奮得坐立不安,他下決心抓住這個千載難逢的好機會。
伍德魯夫立刻趕往華盛頓,去找美國國際部的官員商洽。
但是他乘興而去,掃興而歸,得到的回答是“研究研究”。但是,公司的困境已無法等待了。因為內銷減少,外銷無門,1/3 的生產已停頓,再拖下去非關門不可。等待不如主動進攻。伍德魯夫橫下一條心,決定開展一場宣傳攻勢:公開宣傳可口可樂對前線將士的重要不亞於槍彈。他相信,隻要輿論界動起來,五角大樓就會坐不住的。
公司三名一流的宣傳人員起草的一份宣傳提綱,伍德魯夫看後很不滿意,命令他們用滿腔熱情的語言重新寫過。
三個“刀筆吏”確也文思敏捷,不負所望,洋洋灑灑寫了5萬餘言,配上精選的照片,編了一套圖文並茂的“前方來信”、“士兵心願”的小冊子。伍德魯夫親自伏案修改,濃縮成2 萬字。隨即彩色印刷,取名為《完成最艱苦的戰鬥任務與休息的重要性》。小冊子強調指出:在緊張的戰鬥中,應盡可能調劑戰士的生活。當一個戰士在完成任務後,精疲力竭,口幹舌燥,喝一瓶清涼的可口可樂,該是何等愜意啊! 伍德魯夫改寫的那段文字更形象:“各位可以閉上眼睛想想看,在烈日當空、揮汗如雨的環境中執行作戰任務,喉嚨幹得像著了火。戰士們最向往、最需要的是什麽東西? 不用說,這當然是他們以前經常喝的、清涼如冰的可口可樂。”小冊子的結論是:“由於在戰場上出生入死的戰士們的需要,可口可樂對他們不僅是消閑飲料,而且是生活必需品了,與槍炮彈藥同等重要。”伍德魯夫的這一“宣傳戰”
居然打響了。在記者招待會上,博得了國會議員、軍人家屬,還有國防部官員們的陣陣掌聲。
國防部的官員不但同意把可口可樂列為軍需用品,還支持在軍隊駐地辦飲料生產廠。這時,伍德魯夫反而提出戰地建廠。
國防部認為,投資風險太大,也需要“研究研究”,實際上是不肯自己出錢。
由於宣傳的作用,前方將士早已迫不及待地等著喝可口可樂,其反應之強烈,使國防部官員欲罷不能了。最後國防部公開宣布:“不論在世界任何一個角落,凡是有美軍駐紮的地方,務使每一個戰士都能以5 分美金喝到一瓶可口可樂。這一供應計劃需要的全部設備與經費,國防部將給予全力支持。”
在五角大樓雄厚財力的支持下,可口可樂公司在1941 年後的不到3 年內,就向海外輸出了64 家生產加工廠。到大戰結束時,可口可樂作為“軍需用品”的消費量,已達到50 億瓶左右。
由於伍德魯夫的“錦囊妙計”,在各種消費品的經營十分困難的戰爭期間,可口可樂的生產不僅沒有受到影響,反而大大發展了。而且,廣泛地開辟了國際市場,為戰後的新發展奠定了堅實基礎。可口可樂的名字很快傳遍了世界。
可口可樂在國際市場上的優勢,初期是仰仗美軍的“義務推銷”,但戰後的長足發展原因究竟何在呢? 隻比可口可樂晚兩年推出的百事可樂,無論是顏色、包裝,甚至味道都與可口可樂大同小異,但戰後一段時間內的銷量僅及可口可樂的1/4。
記者們想從伍德魯夫口中問出個究竟,但伍德魯夫不是“環顧左右而言他”,就是禮貌地以“這是商業秘密,不便奉告”,而使人不得而知。
但是,一個可口可樂公司所在地亞特蘭大的當地記者,還是終於從一位公司的退休人員的談話中,發現了可口可樂暢銷不衰的“秘密”。原來主要是依靠廣告的作用。
1911 年,可口可樂的廣告費就高達100 萬美元,到1941年,伍德魯夫為開發國際市場,把廣告費增為1000 萬美元;1948年2000 萬美元;10 年後又增加到4000 萬美元。據說現在每年的廣告費已超過1 億美元。
伍德魯夫對廣告不僅舍得花錢,而且自己動手研製,匠心獨運。當年曾非難過他、後來成為莫逆之交的老董事杜吉爾見他事必躬親,不辭辛苦,多次勸他不要為這類小事費心。伍德魯夫回答說:“我們的可口可樂中99. 7%是糖和水,如果不把廣告做好,可能就沒有人喝了。”
在伍德魯夫親自設置的廣告製作部裏,有他網羅的各種人才:社會學家、心理學家、精神分析家以及各類藝術設計人員。
他們冥思苦想,凡是能夠利用的廣告媒介、新聞傳播媒介,無不全力加以利用。伍德魯夫提出了製作廣告的三原則:“怡神悅目、簡潔有力和給人清爽感。”他對每一廣告都要親自審查,反複修改,務使廣告做到“讓公眾產生一種新鮮感,進而向往和迷戀,而且又要使競爭對手無懈可擊”。要達到這樣的目標,不下大功夫是不可能的。
可口可樂能在世界各地暢銷,伍德魯夫的“當地主義”不失為一件利器。當地主義這個詞聽起來有點怪,但卻構想實際,效果顯著,後勁十足。
二次世界大戰結束後,隨著大批駐外美軍的回國,可口可樂在海外的“義務推銷員”也“解甲歸田”了。可口可樂公司必須靠自己的力量另辟蹊徑。海外鋪下的大攤子,原來靠國防部的人力和財力作為軍需生產維持的,現在要獨立支撐,簡直無法應付。加上百事可樂在國內的競爭和衝擊,伍德魯夫再度陷入困難之中,胃病又複發了。他需要幫助,然而董事會的大亨們,隻管審核計劃,通過提案,從來不拿建設性的意見。
這次又是老同學班塞這個“救星”幫了他的忙。班塞是個思想敏捷,分析問題常有獨到見解的人。他從菲律賓回國後在國防部一個福利機構得了一份差事。伍德魯夫向他提出了國外市場的問題。班塞說:“東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響,而且已喝上了癮。隻要能保證供應,銷路不成問題。”伍德魯夫聽說外國人也“喝上了癮”,感到對銷路更有把握了。但他主要考慮的是,如何才能保證供應。如果要可口可樂公司出人出錢,保證像在美國國內一樣,“任何時間、任何地點、不分晝夜”,人人都能喝上可口可樂,那是無能為力的。班塞說:“這個問題我已考慮多時,確實困難。美國國內的條件與國外不太一樣,在國外有許多事是行不通的。”接著他又十分肯定地說:“隻要把經銷商換成當地人,就一定行得通。”
班塞對老同學的憂慮症結所在,已十分了然。伍德魯夫的想法是“投資小、利潤高”,如果要可口可樂公司在國外直接投資建廠,一來數額太大,二來效益也不會高。最好的辦法是少花錢而又要賺大錢。班塞說:“你隻要把可口可樂的製造權賣給當地人,讓他們自己出錢建廠經營不就行了。這點在東南亞一帶是完全可行的。”伍德魯夫感到班塞的主意不錯。
那時候,跨國的企業聯營還處在萌芽狀態,國際性的技術轉讓與合作,也僅僅在機械方麵開始出現。像飲料這樣的一般消費品,轉讓技術和出賣製造權是沒有先例的。然而,伍德魯夫卻是個專喜歡用“新招”的新潮人物。經過一番籌劃,一個新名詞出現了:利用當地的人力、財力、物力,開拓可口可樂的國外市場。這就是伍德魯夫的所謂“當地主義”,主要的原則是:(1)在當地設立公司,所有員工都用當地人;(2)由當地人自己籌措資金,總公司原則上不出錢;(3)除了可口可樂那“秘密配方”的濃縮原汁外,一切設備、材料、製瓶機和瓶子、運輸、銷售等等,都由當地人自製自辦,總公司隻提供技術服務;(4)銷售方針、生產技術、人員培訓由總公司統一負責辦理。
新事物總難一帆風順。董事會裏的元老們的保守與抵製是預料中的。連杜吉爾也提出了質量保證的疑問,認為一旦與正宗可口可樂品質不同,豈不是自毀幾十年樹起的“名牌”? 伍德魯夫向他解釋說:“技術和質量控製完全由我們教給當地人,隻要他們掌握了就沒有問題。重要的是,我們必須這樣辦。外國人對美國的崇拜不會一成不變,對美國貨也不會永遠迷信。他們的愛國之心會逐漸加強,像飲料這樣的消費品,如不借助當地人的力量,很難在海外長期立足。隻有搞‘當地主義’,讓當地掌握生產和銷售,才能永久立於不敗之地。”
根據杜吉爾的建議,伍德魯夫在他的國際經營計劃中又增加了一條原則,即所有的廣告宣傳由總公司統一負責製做。這條原則貫徹始終,至今世界各地的可口可樂廣告、商標,甚至標有可口可樂標誌的紅色冰箱,都是地道的美國造。伍德魯夫掌握和利用當時外國人對美國產品的盲目崇拜心理,真可謂駕輕就熟。他沒有花總公司一個美元的資本,就奇跡般地擴大了海外市場。而且還創造了一個條件,要設立可口可樂製造分公司的外國人,須先交一筆保證金。這不僅是對飲料品質的保證,也是對經營信譽的保證。這一做法又使總公司多得了一大筆錢。
據戰後25 年的統計,除了在美國本土的發展和收入外,可口可樂公司靠批發僅占飲料重量的0. 31%的原汁,每年的經營總額就高達9. 79 億美元,純利接近1. 5 億美元。