△穩定中的改革
不論是國家或企業,任何一個組織在發展路途中,常常會有兩股相互交集、衝突、牽製及妥協的力量。其一是因組織對外不斷擴張及成長所引發的求新求變的力量,其二是希望組織穩定不變的內聚力。求新求變者大多要求組織在觀念及行為上,都能順應環境做必要的改變,這些人通常被稱為改革派。力求穩定者都害怕原來有利於自己的利益分配會因組織的改變而受到影響,因此他們以組織的穩定為第一要務,拒絕必要的改革,這些人我們便稱之為保守派。
其實,求變的壓力,並非全是被動反應環境變化的需要,反而往往是來自於組織主動的適應要求。組織本身的成長及擴大,通常都會和客觀環境產生相互影響,這股交相激**的力量常常壓迫組織必須改變以適應環境。因此,求新求變和增加組織的活力及適應力,原本是領導階層最重要的責任之一。
但是,組織的領導權常常不是由最高層或少數當權者完全擔負,而是由一群領導階層所共同享有。這群領導層大多是組織內部的既得利益者,他們最害怕的便是特權受到破壞。因此,他們常以安定、逐步的自然適應為借口,進而反對任何刻意的改革。這也是保守主義者的一貫態度。主張針對環境變化進行革新最力的,通常是最高領導層以及組織中的無權階層。無權階層隨著組織的發展而成長,因此他們需要以改變組織的運行規範來幫助自我的發展和生活的改善。亂世出英雄,沒有變動,無權階層便也很難脫穎而出,所以他們在要求改革方麵也最為積極。
當然,也有不少改革派或保守派的組織成員,立場的選擇並非完全著眼於實質生活的利害,而或多或少是由於他們本身的觀念或理想帶動的。保守派大多著眼於目前的安定,重視過去或現有的經驗。這些成員大多是在組織中負有安全任務者(國家中的軍方或企業中的管理部門),或是退休及半退休的元老。
他們和既得利益者結合,的確常成為組織最重要的穩定力量。
改革派大多是理論或培訓工作者,以及生活在未來的新生代(國家中的學生或公司中的新進人員)。他們渴望組織規範的變動,使未來生活運行能更合乎環境變化的需要。
處於其中最尷尬的,反而是組織中的最高層。由於負責組織運行的領導工作,他們對環境及未來的需要較為敏銳,也比一般領導層了解得更多。為了勝任領導工作,在基本心態上,他們常比較認同於改革派。《君王論》作者馬基雅弗利認為,“君王最好站在平民的一邊以對抗貴族階級”,便是基於這個道理。
但在現實利害上,領導層也的確不能疏忽組織的安定性。
因此,他們必須向保守派妥協,另一方麵要壓抑改革派,以免他們彼此間發生嚴重的衝突,傷害了組織的生存。所謂的穩定中的成長,便常常是現實上兩派力量妥協,或領導層爭取兩派合作的結果。
宋太宗晚期,在長期的安定後,便開始重用寇準進行政府運作能力活潑化的革新措施。真宗時,基於安定性的需求,改革力量受挫,保守力量盛行。仁宗繼位後,改革的要求逐漸增強,仁宗本人也有意於改革,但是由於過分追求經濟層麵的繁榮,社會安定的需求力頗大,加以仁宗本人個性溫和,決心不足,因此妥協的結果,便隻能做到所謂的“穩定中改革”。
其實,改革本來就是緩慢的,改革需要時間,需要耐心。正因為改革如此困難,因此,從事改革工作者需要決心,更需要積極的毅力。仁宗的慶曆革新,便是為了保持盛世期經濟成果而犧牲了改革的契機,雖擁有不少改革派名臣仍無濟於事,反而使問題無期限拖延並日益嚴重,造成神宗時不得不以全麵大變法來解決之。
改革的確需要細分輕重緩急逐步進行,集中力量先取得部分成效,才進入下一層次的工作。但穩定中的改革,最重要的是向組織成員顯示改革的決心,明確列出時間表及先後秩序,使成員取得共識,才能真正達成改革的績效,也才能真正維持組織的適應活力。
△對症下藥
在紐約西邊有一個很小的鎮子,就是被人稱為“紐約最大的鱸魚類孵化所”所在地。這個地方風景優美,風俗保守。鎮上有一個運動用具商店。一天,這個商店裏有一男一女正在交談。男的舉止端正,氣質高雅,女的相貌豔麗,雍容華貴,麵帶笑容。兩人談得那麽親切,那麽動聽,好像一對情人在傾談什麽購買物件的意見。可是,誰會想到兩人原本卻是買方和賣方進行買賣“釣魚線”的生意交談。
女的正是格萊汀公司負責宣傳推銷的副總裁———碧麗·克利曼。她正好到這裏視察商店業務,巧遇這筆生意。
說到格萊汀公司,人們都知道這是美國最古老的釣魚用具廠家。它的釣魚用具聞名全美,所以能取得如此的成就,說到底還依仗於這位被稱為克利曼太太的女總裁。
這位女總裁原先在音樂學院攻讀,曾有一手絕妙的鋼琴彈奏技巧,熟悉她的人都說她必將成為著名的鋼琴家。但是,畢業後,她卻和格萊汀公司的總裁肯茲·安格爾結了婚,除陪丈夫外出應酬外,她還在家裏過起了一個“少奶奶”式的生活,並生了一個男孩。當男孩10 歲時,安格爾不幸逝世。他給她們母子兩人留下了該公司1/3 的股權。
憑她這點股權和原公司總裁夫人的身份,她在這個公司幹點什麽或掛個什麽頭銜,都是不成問題的。但她並沒有這樣做,卻執意在這公司製釣魚線的工廠當了女工。
這個釣魚線工廠,是公司最低一級的廠子。因此,工人們都奇怪,這位少奶奶、闊太太為什麽不在家裏享福,反到這兒受罪?
許多對她來說的逆耳之言就不斷地吹進她的耳朵。但她毫不介意,也不泄氣。她不怕困難,認真地學習,很快就成了一個合格的工人。
一年過去了,她和工人們熟了,情況也了解清楚了,然後,她又到倉庫管理部門幹了一年。兩年工夫,她看到了管理鬆懈、浪費嚴重、工人吊兒郎當的情況。她對生產、銷售等各個環節心中有了數,她對各個環節存在的實質性問題也有了譜。
於是,她準備動手了!
原來她是想打進公司,了解內情,以便對症下藥。
因為他的丈夫原公司總裁安格爾去逝以後,她常聽到公司不景氣的消息,甚至有的竟說,格萊汀公司照這樣下去,用不了多久,就非得倒閉不可。她作為公司的大股東,自然要關心倍至,非下決心解決不可。
但是,她非常清楚,要解決這個問題,必須針對性地抓住要害,一針見血。而要做到這一點,就必須十分了解內情。而若了解內情,無非是查帳或是打進內部,摸清底細。顯然,她非常清楚:查帳不是上策,因為這樣做,就是跟負責人直接作對了。她決定不走此路。唯一的辦法就是打進去,摸個詳細,然後對症開刀,對症下藥。
因此,當她摸清了問題的症結以後,便當機立斷,提出了“加薪”,聲稱:格萊汀公司應該改善員工的待遇。
這樣一來,她贏得了員工和家長們的歡心,招來了格萊汀公司總經理羅吉斯的譴責。
羅吉斯親自去找碧麗質問:“你身為公司的大股東,為什麽帶頭鬧‘加薪’,跟公司為難,拆公司的台? 你居心何在?”
當碧麗說明情由,公司總經理才明白了她的用心之妙。
碧麗得到了公司總經理羅吉斯的支持和讚賞。碧麗把幾個領班的找了來,藝術地把他們的思路引入了自己思考的軌道。
一、要“加薪”,就得有錢。
二、要想有錢,就得把效益搞上去。
三、目前效益不好,主要是因為浪費嚴重。
四、浪費嚴重原因在於管理不善、製度不嚴。
五、管理不善、製度不嚴,其關鍵在於“人情”和“情麵”。
她說,各位都知道,這個鎮子隻有350 人,其中一半以上在公司工作,不少都是為了糊口,對於工作和公司好壞,他們從不多想。由於都是鄰裏鄉親,礙於“人情”和“情麵”,誰也不好意思嚴管。原來,問題的產生緣於“人情”和“情麵”,今天解決問題還要利用“人情”和“情麵”。
她的思想及一番話,如一石投水,在領班們的腦海中激起了層層波瀾。領班們早已深深感到“人情”困擾之苦,因此,非常讚成碧麗的這番分析。
碧麗見時機成熟,便拋出了她的實施方案:(一)通過選舉在工人中產生管理組織,擬訂管理章程和賞罰標準,包括給工人的工作獎金和分紅利辦法。(二)將新管理辦法向工人家屬公布,使他們知道,要想改善待遇,就隻有鼓勵子女好好幹,否則,子女不能“加薪”,甚至還有可能扣薪,那時家長出麵說情將毫無用處。
方案公布後,領班們無條件同意,工人家長們也舉雙手讚成。
大家照這個方案行動了!
於是,這個曆史悠久、曾趨衰退的公司,又振興起來,出現了一片新的景象。新管理辦法顯示了威力,工人們工作兢兢業業,生產迅速好轉,產量增長了50%。倉庫的存貨也越來越滿了起來。
這時,產品銷路又成了緊迫問題!
股東們急於物色負責推銷的人選。碧麗自然又是被注目的中心對象。她,當初愛好音樂,而今似乎又有天賦的經營才能。
她,談吐動人,儀態萬千,有著一種不可言傳的感人之力。凡是與她交談過的人,都留下了非常深刻的印象。她的這種天賦,又加上有效的方法,使人們感到尤其適於推銷事務。股東們看準了,便召開股東會議議定,任命碧麗為專門負責推銷的副總裁。
這位副總裁上任之後,便把選定的幾個大城市中銷售運動器具的商店名稱和地址統統匯在一個本子上,然後一家一家地拜訪,逐家逐店地談生意。談到結束時,她都是以這樣一句話收尾:“請也給我們公司一個機會吧,讓我們也好跟其他廠商公平競爭。”於是,便立即得到響應,幾乎沒有一家不接受。一位經銷商說:拒絕這樣一位女士的要求,是一位有教養的男人所做不出來的。在她的奔波、努力下,不到三年功夫,就跑遍了各大城市,在亞特蘭大、紐約、波士頓、洛杉磯、華盛頓、波特蘭等地建立起銷售網,使格萊汀公司一舉成立全美知名的大企業。
△救災式管理
激將法既可用之於敵,又可用之於己。激將法用之於己的目的是要振奮將領、部下和士卒的殺敵熱情。運用激將法激勵士氣和鬥誌,是將帥帶兵打仗的一種常法,也是經營管理中的一種常用藝術。
在現代管理中,有人將激將法拓展為精神刺激法和救災式管理法。所謂精神刺激法,就是利用特殊的環境和特殊的條件在人們心目中必然產生的特點影響,驟然影響激發人的動因,並給予強烈地推動。孔明第二次激黃忠就類似於此法。所謂“救災式管理”,就是利用災難式的情況來促發被管理人員的潛能。
這種管理方法確立的基礎是:任何人在麵臨危難時,就會最大程度地調動自己的一切智慧和能力。其處理情況的速度比想象的速度要快得多;其發揮出來的能力非平常所比;其工作效率會提升到最高標準。孔明第一次激黃忠的方法與救災式管理有某些相通之處,但後者的含義要比前者廣得多。就管理而論,這裏的災情可以從廣義上去理解,它包括危及企業和職工的根本利益或特殊利益的一切預發性和突擊性事件。作為管理者,其責任就是及早發現它,不失時機地利用它,使“災情”明朗化,為眾所識,以激起被管理者的潛力。在經營管理活動中,運用激將法要針對被激者(個人或群體)的某一性格特點或所處的客觀情況而靈活實施。
1974 年,資本主義世界在石油危機的衝擊下,普遍處於經濟蕭條的狀況。日立公司和其他公司一樣,在經濟上都遭受到很大的損失。在這種情況下,日立公司采取了“激將法”。
首先,他們施用精神刺激法,讓工人“暫時回家待命”,這種回家待命區別於一般的失業。按規定:工人離廠回家待命,保證發給大部分工資,這樣不會影響工人的生活水平。從公司來說,這樣也不會有太大的節約。但日立公司認為,在生產任務不足的情況下,讓全體工人在工廠裏拖拖拉拉隻幹10~80%的活,還不如讓大部分工人回家待命,這樣更有利於保持工人飽滿的勞動熱情。同時,離廠回家待命能使職工有一定的危機感,有利於刺激職工生產的緊迫感。
其次,按救災式管理法調整管理幹部的工資。1975 年1月,日立公司對4000 名管理幹部實行了削減工資的措施,其中董事長、總經理、副總經理減薪15%;高級幹部、理事減薪10%;參讚、參事助理減薪7%;副參事減薪5%。這是該公司創立以來所采取的最嚴厲的一次措施,加深了管理幹部的危機感。
這些刺激措施,促進了職工奮發努力,使該公司的恢複速度比其他公司快。日立公司為對付蕭條時利潤減少而采取的“激將法”是很成功的。
現代企業經營理論認為:當經商發展順利,商品暢銷不衰時,企業的決策者和經商者極易產生滿足感,不思進取,人事關係處於疏散狀態,從而潛伏下危機的種子。因此,企業發展順利時,適時地製造一種危機可以使自己的企業長盛不衰。正如《司馬法仁本》中所說:“天下雖安,忘戰必危。”
△有膽有識
1937 年8 月13 日,日軍大舉進犯上海,中國軍民奮起抗戰。
戰爭爆發前兩天,民生輪船公司有艘裝有古青記出口豬鬃的船從重慶航抵上海後,突然接到總經理盧作孚的命令,不等卸貨,就原船啟碇返航。這艘船原定在上海卸貨之後,裝運棉紗回重慶的。古耕虞知道盧作孚對南京的消息很靈通,要不是有極其重大的變故,他不會甘受損失,采取這種緊急措施。當夜他與鼎瑞、祥記、和祥三家字號也相應作緊急磋商,沒有睡覺。他認為這個信息,預示著戰爭很快就會全麵爆發,長江航運可能中斷,而重慶的出口商是靠長江吃飯,業務可能因此停頓。於是,相互約定,搶在戰爭爆發之前,把他們三家的貨,集中交給古青記(古青記的成交量大,存貨不足),連夜裝箱、裝船,取得提單,向中國銀行結匯。所得之款,先付清三家字號吸收的存款(舊式字號吸收的存款,大都是親友的,有的甚至是孤兒寡母的);欠銀行的不付。到了期,銀行催清,由三家出麵說好話,由古耕虞出麵應付。同時,約定萬一戰爭爆發,水路中斷,三家字號的貨,今後仍都交給古青記。古耕虞認為即使長江運輸中斷,還可由陸路出口,把貨運到香港或海防,他可以設法在香港和海防把貨售出,再付錢給他們。總之,一切聽候古青記處理,但有個條件,這三家字號的班底,也得集中起來,聽他調遣。有的人可能要去香港,有的人可能要去海防、昆明。至此,人們才明白古耕虞為什麽要把重慶最後三家山貨字號留下來。
沿海、沿江很可能都被敵軍占領,出口停頓,政府沒有外匯向外國購買軍火,抗戰的軍火從哪裏來? 出口商的貨物運不出去,要四行的貸款又有何用? 古耕虞讚成馬上開市,並表示山貨幫不需要四行貸款,由他一個人包下來。他說:“我有200 萬元在中國銀行。山貨幫要出售貨物,可以統統賣給我,我是唯一的買主,保證不再跌價(當時豬鬃已由每擔900 元狂跌到380元)。”他同時提出了三個建議:
第一,海關登陸。海關是管海的,戰爭期間中國已經沒有海了,應該從陸上來管出口。隻要出口不中斷,人心就能比較穩定。
第二,由行營下令按戰時法令征用一部分新卡車,華西公司就有20 輛(胡子昂當時是該公司的經理),再撥一部分公路局的車輛,組成車隊,運送出口物資。目前,出口還可經由粵漢鐵路,但要預防粵漢路也會中斷,要利用重慶———昆明的軍用公路。這條公路應該作為由昆明出口到海防的通道。
第三,恢複出口商與國外的通訊,要求軍事機關不要扣留和檢查我們的密碼電報。
會後,葉元龍請他留下來,對他說:“你剛才提的要求,我無法在會上答複你。這三個建議,都是有關戰時法令的,隻有蔣委員長才能決定。我得先請示賀主任,等明天我陪你去見他。”
第二天,他由葉元龍陪同見了賀國光。他說:“當時的賀國光,其權力等於清朝的四川省總督,是代表皇上的。我見了他,照樣說了一遍。他點了頭,很快,軍事委員會通知了重慶行營,由行營下令‘海關登陸’,出口商品可經由粵漢鐵路從陸路輸出,並且要‘令到執行’,不得有誤,否則以軍法論處。還命令南京財政部和總稅務司補辦手續。同時,決定成立四川省貿易局,由葉元龍任局長,何北衡、吳晉航為副局長(實際負責人是吳晉航)。華西公司的20 輛卡車也全部征用了,但公路局隻撥了3輛。征用汽車的車款由古青記以預付運費的方式墊付,這實際上是使古青記取得了運輸權。”
當時,重慶的出口物資,還可先由長江水運到漢口,轉由粵漢鐵路陸運出口到香港。但古耕虞認為粵漢鐵路也可能會中斷,於是先向滇越鐵路作試探性的裝運,把征來的卡車,以軍事委員會的軍車名義,裝運少量豬鬃由重慶開到昆明,隨車還派了兩名法語翻譯,以便與當時統治越南的法國殖民當局辦交涉。
試車很快就成功了。
這件事使他得到了三大好處:第一,在抗戰初期,為穩定重慶市麵和人心立了一功。第二,幫了重慶山貨業同業的忙。當時出口貨行情狂跌,銀行又限製提存,如果他不收購,同業會陷入困境。第三,最大的好處歸他自己所得。他以每擔380 元的低價收購了重慶的全部豬鬃。“八·一三”後,國外的豬鬃行情恰恰與國內相反,不是狂跌,而是狂漲。對他來說,實際上是抗戰一開始他就發了大財。而那最後三家字號,到了這時,也由原來的“鬆弛的合作”,進而完全受他控製了。
那一年,古耕虞32 歲。在行營召集的會議上,他侃侃而談,那些年老的重慶工商界人士認為這無異是他在向那位“四川省總督”出難題。這是需要膽識的。他說:“在我看來,‘膽’是由‘識’來的,否則成了瞎大膽。”如果說,“一·二八”時,他把大批羊皮輸出而發了大財,是他膽識的表現,那麽,抗戰開始時他的膽識就不是“一·二八”時可同日而語了。這是一個愛國的、精明的,能在大動**時期立即抓住機會,既能安定市麵和人心,有功抗戰,又能使自己發大財的民族資本家的典型的膽識。