△全麵革新的風險
春秋時代,齊桓公和管仲花了前後40 年的時間改革圖強,使齊國成為當時第一個大贏家;而秦孝公及商鞅的變法,也長達20 多年之久。可見改革是需要時間和耐心培養的長期工作。
的確,任何的改革工作,最需要決心、耐心及積極的態度。
但是,熱情又用心的改革者,通常最缺乏的便是耐心。為了盡快完成理想,為了不使他們的努力有瑕疵存在,他們大多會急於展開有係統的全麵改革,因而使工作的困難度提高到無法掌握的地步。
愈是全麵的革新,引發的反動力量往往也愈大,既得利益者在蒙受太大威脅時,常會拚命反擊。除非雙方實力相差懸殊,或者組織的領導層擁有高度的協調技巧,否則改革派及保守派的衝突必日益嚴重,甚至因而造成意氣之爭,使組織陷入解體崩潰的危機中。
改革工作要要相當長期的持續努力,其間難免有效率上的挫折和保守派的嚴厲反擊,能否克服難關全憑改革者的毅力,以及協調和抗爭的技巧。很多事情常常是“長痛不如短痛”,但全麵革新的工作卻常是“短痛不如長痛”。時間是讓反對改革者逐漸適應、認同及讓步最有效的藥方。在全麵革新的運動中,有計劃地設定各層次局部和階段性的改革,常常是避免流血及遽然衝突最有效的方法。
全麵革新的另一個困難,在於太多繁雜的工作,會使組織領導者的注意力過分分散,改革效率降低,造成批評及反對的借口增多。萬一改革的策略及手段未能完全合乎環境需要,因而陷入嚴重的反動抗爭或難以衝破的瓶頸時,不但會打擊領導改革派的士氣,也會使改革派陷入一片手忙腳亂的困境。
宋神宗是中國曆史上想有所作為的一個皇帝,他有魄力、有決心、工作又積極,但最大的問題仍在於太急躁了。他和王安石不顧困難及反對,同時推動政治、社會、經濟及軍事上的全麵改革,注意力過於分散,改革的工作顯得有氣無力,也逼得一向缺乏耐性的王安石不得不辭職,造成了熙寧變法嚴重的失敗。
中國古老的智慧秘笈《易經》,在六十四卦的首卦“乾”中,也啟示了革新求變之道。乾卦初爻“潛龍勿用”,以情勢變化之初,力量未顯,改革工作不可表麵化,以免於反動力量之攻擊;二爻“見龍在田,利見大人”,表示改革工作步入準備階段,必須爭取有力人士的支持;三爻“君子終日乾乾,夕惕若,曆無咎”,是說改革工作開始的時候,必須打起精神,積極努力,夜晚也要如白天般警惕小心,才可以勉強無過錯而已;四爻“或躍在淵,無咎”,是說改革工作進入全力推展階段,工作者必須如臨深淵,如履薄冰,使工作進行不得有錯誤;五爻“飛龍在天,利見大人”,表示改革已見成效,但此時更需要爭取有力人士的好感,絕對避免勝者驕氣,以免使改革的氣勢遭到阻擾;六爻“亢龍有悔”,則表示改革工作如果誌得意滿,過分積極,勢必引來反擊,造成嚴重挫折。
總之,革新運動不僅關係個人成敗,其發展更可牽連組織的存亡,任其事者不可不謹慎為之。
△“簡單”也應成為企業上的重要戰鬥力“奧卡姆剃刀”的教訓———簡單,不僅適用於軍隊的戰爭,而且也適用於企業的戰爭。在企業界中,這稱之為KISS 原則(Keep It Simple Stupid———第一個字母的縮略,意思是這個笨蛋,怎不知簡化了)。企業上簡單的觀念已經明白了,問題是在能否把觀念搞通。
變得過於巨大的恐龍絕滅,不僅限於曆史和動物的王國。
這在商業界也大有可能。盡管如此,從60 年代到70 年代,當企業收購和經營規模擴大的浪潮掀起時,許多企業指揮官故意漠視過去的教訓,相繼合並或收購毫無關係不同類屬的企業公司,開始把公司的規模擴大為巨大的聯合大企業。
70 年代的10 年當中,畢亞特麗絲食品公司以前所未有的速率成長。它一家接一家地購入其他的企業,而終於成長為年銷售額高達百億美元的聯合大企業。
畢亞特麗絲公司的產品極多,從桔子汁到皮包無所不有,被包含在聯合大企業內的公司雖不及百家,但恐怕已接近可能經營的極限了。
不久,當高利率和景氣衰退接踵而來時,畢亞特麗絲公司同其他巨大的聯合大企業一樣,放棄了旗下的一部分公司。它賣掉無利可圖的公司,以遏阻損失不斷擴大。
在商業界,裁掉公司一語,易被解釋為不好的意義。是“實”是“虛”姑且不論,所謂裁掉一家公司或該公司的部分部門,就是表示買下那家公司是錯誤的,或者在母公司旗下經營失敗了。
可是,在1982 年,裁掉公司卻成了理所當然的事。“回歸原點”一語成了流行語,無利可圖的企業或被關掉,或被賣掉,要不然就被清算。
畢亞特麗絲跟許多競爭對手一樣,計劃在1983 年底以前,要從旗下擁有的眾多部門當中,裁掉大約50 個部門。這裏,畢亞特麗絲公司隻是決定裁掉旗下子公司的巨大聯合大企業的一個實例罷了。
下麵再舉幾個實例:
1. 美國罐頭公司當初是馬口鐵罐、包裝及容器的廠商,後來成長為製造一切種類的紙產品和卡紙板產品的巨大聯合企業。最近該公司賣掉了紙產品部門,但這不是為了使事業集中於製罐部門和容器,而是為了改做獲利更大的金融服務業。
2. 特許(Charter)公司本行是煉油,但它買下了數家公司,而擴充到其他的服務和產品。其中最無利可圖的是保險公司。
最近該公司決定把保險部門賣掉。
3. 化學品的聯合大企業杜邦公司,賣掉了子公司柯諾克所有的石油和煤氣田。這一來是為了加強本來的事業———化學品,二來是因為政府以法律上的理由要求它賣掉。
4. 最興旺的聯合大企業之一埃斯馬克(S Mark),最近賣掉了能源部門和肉類工業部門的子公司。
5. 火石輪胎暨橡膠公司(Firestone Tire & Rubber)一如其名,多年來一直是從事那些行業的廠商,但它買下了許多家公司,把經營種類擴大到電話機和鋼鐵產品等。可是,到了最近,該公司開始把無關於輪胎及其相關橡膠產品事業的部門賣掉。
6. 海灣暨西方工業公司進行大規模的企業收購,網羅了電影、雪茄煙、報紙、保險、水泥、鋅、不動產、建材及其他公司,而形成了巨大的聯合大企業。到了最近,該公司開始賣掉保險、不動產、雪茄煙及製紙公司,而集中於獲利更大的部門。
7. 桂格麥片以食品公司起家。該公司雖然對玩具、化學品、電動玩具等性質不同的事業表示了興趣,但它卻開始放棄與食品無關的公司。該公司不久就決定集中於如其品牌所示的消費者導向產品。
前麵所舉的,隻不過是開始進入“後聯合大企業化”的極小部分而已。許許多多的企業開始裁掉以前吞並的公司。之所以如此,是因為它們知道聯合大企業的生意,未必如其所想像的那麽賺錢。
這種聯合大企業所采取的途徑,違反了自古以來軍事上的原則———簡單。
產業界追求簡單的傾向,如前所述,是這幾年來,在企業因高利率貸款而難以擺脫景氣衰退之後,才真正開始的。對於聯合大企業來說,與其借貸來資助事業,不如放棄不賺錢的部門來得劃算。
在“野獸派”(Fauves)雜誌的一篇有關於裁掉公司的文章中,弗列德·布裏克利如此寫道:“與此同時,企業開始出發把重點置於效率和簡單上。經營者逐漸開始希望集中力量於自己所熟悉的部門。”
布裏克利把“簡單”一詞用得真是貼切。
△效率工程師
美國管理學家哈利頓·愛默森被人們譽為“效率工程師”。
他一貫認為創造財富不能單靠勞動、資本、土地,而應當設法減少單位產品的勞動和物質消耗,建立杜絕浪費和富有效率的工業體係。愛默森在節約時間和降低成本方麵成績斐然。他創辦的愛默森電器公司曾被美國雜誌評為經營管理最有效率的五家公司之一。
“效率工程師”愛默森是如何提高經營管理效率的呢?
第一,產品和市場分散化。愛默森電器公司生產數百種電器、電子元件和有關產品。它的多種經營和廣泛的消費者,一直被認為是該公司實力強大的原因之一。例如,機具是該公司銷售量最大的產品,但僅占該公司全部銷售額的15%,該公司的業務還包括住宅和非住宅建築、工具、工業生產線設備及其配件、工業機械和零件、通用機械和農用水利管理機械等領域。同時,該公司產品在國際市場上的銷售量均占其全部銷售量的20%左右。產品和市場的分散化,使公司在某一種商品上所遇到的風險縮小到最小的程度。
第二,各事業部獨立決策。愛默森電器公司共設立了35 個事業部,每個事業部都自行決定自己的政策,像一個獨立的公司那樣進行經營管理。各事業部自行決策的好處是:它們能夠迅速地對市場上的變化做出反應,並根據變化了的情況用最低的成本、最高的效率來生產高質量的產品。
第三,周密的計劃和管理製度。該公司的計劃包括內部和外部兩個方麵。這種計劃不但力求提高公司的銷售額和利潤額,而且,還促使公司的生產水平每年都有所提高。該公司還建立了一套內部管理製度,這種管理製度能使該公司在競爭中用降低價格的辦法來增加銷售額,並同時維持良好的質量和較高的利潤率。
第四,高層管理會議。該公司的計劃從事業部開始做起,每一個事業部的經理都必須為本事業部的每條生產線製訂出1 年至5 年的增長計劃,其內容包括:利潤額;國內市場銷售量的增加額;新產品的開發;國外市場和政府部門業務的開拓等。至於全公司各項工作的先後次序和下一條戰略,則在總公司領導人和各事業部經理參加的公司高層管理會議上確定,每次高級管理會議都對全公司的工作進行周密的策劃和深入的討論。一旦在會議上製訂出某些產品和製造方案,該方案就成為各事業部共同遵守的準則。這種產品製造方案的主要內容是如何降低產品的成本。例如,如果要使每個單位產品的利潤達到2 美元,而每個單位產品的售價僅能提高1 美元,那麽經理人員就必須設法使每個單位產品的成本降低1 美元。降低成本可采用以下辦法:用其他價格較低的原料代替原來采用的原料,或是尋求較便宜的運輸方式。
第五,采用ABC 預算控製製度。這種製度的最大特點是富有彈性。該公司將經過總經理和各生產部門集體討論後製訂的利潤目標,稱作預算A;當銷售額降低10%時,為獲取同樣多的利潤所製訂的應變計劃,稱作預算B;當銷售額降低20%時,為獲取同樣多的利潤而製訂的應變計劃,稱作預算C。
此外,愛默森電器公司避免建造通用電器公司那種巨大的工廠,因此該公司建造的工廠很少超過600 人。該公司認為,職工人數多不利於降低成本,職工人數較少可使一個工廠富有彈性。為了降低成本,該公司還盡量將工廠建在小城鎮,因為那裏工資水平較低。
費爾在本世紀初擔任美國貝爾電話公司總裁,時在1901 年之前直至本世紀20 年代中期。前後將近20 年。在這段時間裏,費爾創造了一個世界上最大規模的民營企業。電話係統應該民營,在今天的美國認為是理所當然的。然而在世界上已開發地區的電話係統中,隻有貝爾公司經營的北美洲(包括美國和加拿大的魁北克及安大略省),不是由政府經營。同時,一個公用事業能夠經得起風險,而且在風險中飛速成長,是不多見的。
貝爾公司之所以能有這樣的成就,主要的原因在於費爾擔任該公司總裁將近20 年之內,作了四大決策。
第一個大決策:貝爾電話公司必須預測社會大眾的服務要求,滿足社會大眾的服務要求。於是便提出了“公司以服務為目的”的口號。當初,費爾看清了一個民營的電話公司能站得住腳,不被政府收歸國營,既不能采取防守政策,自食失敗之果,也不應當采取防守政策,麻痹管理人員的創造力,而應該比任何政府企業都要更加照顧社會大眾的利益,積極為其服務。費爾還認為應有一項判斷管理人員及其作業的尺度,用以衡量服務的程度。把服務的成果視作管理人員的一種責任,從而,公司高階層的職責,即在於組織及調整資源,提供最佳服務,並獲得適當的收益。
第二個大決策:費爾認為一個全國性的電訊事業,絕不能以傳統的“自由企業”進行無拘無束的經營。他認為,唯一的方法便是“公眾管製”。費爾把有效的“公眾管製”,作為貝爾公司的目標。這樣,一方麵確保公眾利益,而同時又能使貝爾公司順利經營,興旺發達。
第三個大決策:費爾替公司建立了貝爾研究所,使之成為企業界最成功的科研機構之一。他的這項政策是以一個獨占性民營企業必須自強不息才能保持活動的觀念為出發點的。他認為,一個企業如果沒有競爭力,便不能成長。電訊工業的技術最為重要,企業有無前進,決定於技術能否日新月異,貝爾研究所起源於這一觀念。
第四個大決策:費爾在本世紀20 年代開創了一個大眾資金市場。他認為許多企業之所以被政府接管,多數是由於無法取得所需要的資金。為確保貝爾公司民營形態的生存,必須籌措大量資金。費爾發行了一種美國電話電報公司普通股份,直到今天這個普通股份仍然是美國和加拿大中產階級的投資對象,也使貝爾公司獲得了大量資金。