△失去理性的時刻
有人類的地方,必有因意見不同產生的爭執。這些爭執大多在暗地裏進行,組織領導者也會不斷地協調,以避免擴大。但一旦爭執上了台麵,為了利害也為了麵子,彼此間的距離更不容易拉近。在台麵下的時候,相互間還可以用理性來作討論,到了台麵上,彼此便必須顧及陣營中相關者的感情問題了。尤其爭執問題一旦進入了群眾,理性便被情緒所掩埋,任何問題都很難再依理討論了。
其實,當組織的力量在往外擴張的時候,內部的爭執常能自然地緩和下來,這是因為爭執的箭頭已經朝外。很多國家為了內部的團結,常發動對外戰爭,主要的原因便在於此。相同的道理,如果組織不斷邁向改革的新境界,而且一切都進行得順利時,即使保守派的力量再大,也很難做有力的幹擾;最怕的是改革工作因挫折而麵臨停頓。
改革停滯時,保守主義便立刻會發動反撲式的全麵批判,進而彼此槍口對內,展開一連串的鬥爭,卷入爭執的人越來越多,到最後彼此動員群眾,情勢便會一發不可收拾。處在這種時候,最重要的便是最高層次及少數高層領導者的意見了。不論領導者在心態上傾向哪個派係,他都應盡量避免被卷入派係鬥爭中。
當大家逐漸在爭執中失去理性的時候,領導者的中立態度,將成為彼此間的一線希望,也是使雙方不致於陷入決裂的暴行的一股力量。領導者如果能進一步引導鬥爭的雙方邁向同一目標,或麵對同一敵人時,或許將是解決———至少是緩和———彼此爭執的契機。
《易經》中的第二卦“坤卦”,講的便是組織內部的這些實質力量。坤卦之爻辭為“利牝馬之貞,君子有攸徑”,便在表示這些實質力量在彼此的爭執上,或有如牝馬之馴良,一切在規範體製內,便可以任重而致遠,有如兩黨政治,相互牽製,有利民主政治之發展。
坤卦之初爻辭曰:“履霜,堅冰至。”組織內部力量之初起,要有履霜之心,戒慎戒懼,才能培養成堅冰的實力。二爻曰:“直方大,不習無不利。”組織內的派係,其組成也應自然而無私心,即使不特別地扶植,她仍將自然成其大,而無所不至。三爻曰:“含章可貞,或從王事,無成有終。”組織內部力量成長時,一切應以正道而行,有公正的目標,並且要有始有終。到這個地步,此一組織內派係的力量已完全養成了。力量既已開始向外擴張,造成彼此間的爭執,所以四爻之卦辭曰:“括囊,無咎無譽。”此時已到是非之地,故最好如封住的囊口,少作理念之爭,方可無咎,更不必去勉強求得聲譽。五爻曰:“黃裳元吉。”表示知所分寸,合乎中道,力量間的爭執步入正軌,一切大吉。否則將如六爻:“龍戰於野,其血玄黃。”力量爭執脫離正軌,彼此失去理性,失去公正評判及約束,最後勢力兩敗俱傷,導致組織崩潰。
崩潰情況的發生,大多是在組織已無法適應環境變化的時候。
通常,在組織陷入無法掌握的混亂地步時會出現一群不勝任的領導者,因此許多人會認為,組織的崩潰,是錯誤領導者所造成的,屬於偶然事件的影響較大,如換成自己來領導,便不會陷入致命的困境。這種自信,便是大部分組織的領導者,無法發現及麵對問題,而陷入怎麽死的都不知道的最主要原因。
在世襲皇權的時代,由於繼承權的偶然因素,不勝任領導人出現的機率自然大得多。但在組織運行步入正軌的時代裏,通常這些領導者並不會發揮太大的作用,組織仍能在另一群次級領導層的經營下順利進行著。因此,大多是組織的運行力及對外界環境的適應力已有嚴重不協調的時候產生問題。
崩潰邊緣的組織,最忌諱人事的爭執,相互推諉責任,爭奪最後控製權。因為愈是麵臨崩潰,領導者的表麵權力通常會愈大,例如戒嚴狀態的絕對權力,因此大家對權力爭奪的興趣通常也較高。這種情況更容易造成危急時的全麵放棄,所謂兵敗如山倒,很多便是這種放棄心理造成的結果。如何有效避免人事爭執,便成了崩潰邊緣組織挽回生機最重要的策略之一。
英國政府每當國家遭到緊急危難時,傳統的政黨競爭便立刻停止,而由國內主要政黨組成聯合內閣,共赴國難,使人事爭執消失於無形,隻共同尋找解決問題的方法,確定有效的對策。
組織陷入崩潰邊緣,主要的原因仍來自於內部。如何迅速消除組織和環境間的不適,強化組織的生存力量,便是救亡圖存最主要的關鍵了。
△在逆勢中脫困解套
吳子說:“用眾者務易,用少者務隘。” 意思是指運用大部隊,宜在平易開闊的地形,以氣吞山河之勢,大軍直搗;而小部隊人數較少,在開放的地形中,絕對不敵浩浩****而來的大部隊,因此應該選擇險阻狹隘的地形,突襲截擊,殺得強手措手不及。
由此可知,人數多,雖然可怕,但處於狹隘地形時並不占便宜,反而是個累贅。商場競爭也是一樣,中小企業也可控製隘路口,達到以小搏大的戰果。在作做法上,有時可以依賴精密的產品,有時是關鍵技術,有時是特殊渠道。
以關鍵技術為例,外國企業很難擠入日本市場,因為日本文化難懂,市場係統複雜,排外性強,外國企業就算進了家門,也敵不過日本本土的產品。合作無間的日本企業,就像守住隘口的精銳部隊,對手兵力再強大也無用武之地。
不僅如此,國內廠商向國外購買新機器設備時,相關的製造技術,歐美廠商會無保留地傾囊相授,日商卻在關鍵技術上留一手。在與許多國家的貿易中,日本總是贏家。
此外,掌握一些特別的渠道,也可收到善用地利的效果。許多地方性品牌挑戰全國知名品牌時,就利用狹隘險阻的地形———市場環境。
當大廠商推出新產品,或領導品牌為了鞏固市場,常常撒下大筆鈔票,大打廣告,威力所及,無所不屈時,就好比在平坦廣闊的地形用兵———用眾者務易,大有席卷天下之勢。反觀小品牌廠商,財力沒有那麽粗,於是在起步之初,常采取“以農村包圍城市”的策略,省下大筆的媒體廣告預算,直接從鄉村切入,借著低價位和獎勵經銷商等手段,站穩腳步。維士比當初在挑戰保健補液市場霸主保力達時,便積極開發檳榔攤的道路,隨著檳榔攤的全省連鎖,本是中南部地方性產品的維士比,也逐漸向北部推進,等實力壯大後,再加上周潤發“福氣啦!”(台語發音)的廣告魅力,一舉擊敗保力達。
在所有渠道裏,檳榔攤隻是條羊腸小路,但它和保健飲料的草根氣息正好對味。隨著檳榔攤的發展,維士比也從這個大廠未攻占的缺口突破而出,後來居上,應驗了“用少者務隘”的兵法原則。
選擇有利的戰場,往往可以扭轉戰局。但是,萬一對手實力強勁,糧食充足,又占盡地利之便,簡直找不到可乘之隙,應該怎麽辦呢? 此時,隻能以各種謀略,避實擊虛,突破對手的重重封鎖。吳子提出的“擊強之道”,即是運用間諜戰、談判、分路合擊、詐敗、試探等戰術,或施展奇襲,或斷絕後路,或周旋糾纏,或連打帶跑,虛虛實實,各種戰術相應運用,不成功決不罷休。
“彼眾我寡,以方從之,從之無息,雖眾可服。”吳子說得很明白,因應方法層出不窮,不是一蹴而就,也沒有一成不變的法則可以套用,全賴將帥隨機應變。
△有備無患,惟事事
《尚書·說命中》講:“惟事事,乃有其備,有備無患。”經營者經常保持適度的危機感,防亂於未亂,備急於未急,才可從根本上使自己立於不敗之地。
英國的殼牌運輸公司與荷蘭皇家石油公司原是國際石油界的兩大競爭對手。當美國標準石油公司後來居上,成為國際石油市場上強有力的競爭對手,對“殼牌”和“荷蘭牌”兩公司形成巨大威脅時,這兩家公司很快意識到聯營的必要性。兩家公司聯營後稱為“荷蘭皇家殼牌集團公司”。它結合了荷蘭公司的鑽探和煉油優勢以及殼牌公司的運輸和銷售經驗,在國際市場上力戰群雄,成為最強有力的合資企業。這家公司1990 年的銷售額已超越美國埃克森公司,成為世界上最大的石油公司。在全球500 家最大公司排行榜中,僅次於美國通用汽車公司而名列第二。此外,它還連續兩年成為最賺錢的公司。
對跨國石油公司來說,最大的風險和最難對付的情況是世界局勢的不穩定。為了應付突變事故,殼牌公司布置了三道防線。
首先,它分散經營網絡。當前,世界上大多數石油公司趨於權力集中,但殼牌轄下的260 個分部則差不多完全自主。它們根據研究及技術報告,即可自己作出決策,毋須層層請示。這樣,鼓勵各部門盡量縮短與當地顧客的距離,迅速應變。由6 名執行董事組成的董事會負責監察各部門運行。一切重大決策均須各部門一致點頭通過,以防止主席獨斷專行。全球的石油供求關係不穩定,顯然是這一行業最難對付的困難。殼牌對策之一是到世界各地發展業務。殼牌公司在50 多個國家勘探石油和天然氣,在34 個國家提煉石油,並向100 多個國家銷售石油製品。這樣,如果一個地方發生政治或經濟動亂,公司在其它各地的分公司就不會受到很大影響。在政治氣候特別微妙的國家,殼牌公司通過壟斷市場來確保自己獲得較高的利潤。
其二,殼牌公司力求產品多樣化,但各種產品都是與能源、化工緊密相關或協同的行業。殼牌公司在全球設有300 多家從事石油、天然氣、化工、煤氣和有色金屬生產的公司。這樣做,既可在局部政局不穩時減小影響,也可避免季節性波動。
其三,快速應變是殼牌經營成功的關鍵。殼牌公司常備不懈,隨時準備應付一切不測。它密切注視世界各地政治、經濟形勢的波動給國際石油市場帶來的瞬息變化,隻要一有變化,公司立即能設法對付。例如前幾年東歐劇變前夕,殼牌就對匈牙利國營因特拉石油公司投入巨資。這家公司現在是匈牙利的主要石油供應商。西班牙兩年前取消國家對石油的壟斷經營,殼牌抓住時機,立即打入這一市場,目前已在西班牙建立起加油站網。總公司平時不斷地向地方公司灌輸“危機意識”。各地的分公司全年要舉行4 次石油供應突然中斷的“演習”。由122艘油輪組成的殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬“意外”。
頻繁的演習,增強了各地方公司對不測事件的應付能力。在海灣戰爭期間,殼牌公司每天失去由科威特和伊拉克供應的幾十萬桶原油,但由於公司有充分的長時間的應付危機的準備,所以在世界石油市場受戰爭的衝擊發生嚴重危機時,殼牌公司卻並沒有受到多大的影響。
殼牌公司的三項措施非常有效,它給殼牌公司帶來了很高的效益。殼牌的原油成本大大低於石油界平均成本(殼牌每桶原油成本為2. 9 美元,而石油市場平均成本為每桶4. 6 美元)。
如今,殼牌公司已成為世界上最大的能源企業。
再以我國名牌“健力寶”的發展為例來說明企業如何走出危機。
廣東三水縣“健力寶”飲料廠的前身是一家小酒廠,1984 年開始研製並生產“健力寶”飲料。在其產品進入國內市場、銷量日增的大好形勢中,他們深知市場變幻莫測,意識到今天是供不應求的名牌產品,明天就可能成為積壓貨。因此他們及時解決潛伏性危機,提高競爭實力,以適應外部經濟環境的變化。首先,他們從產品的質量品種入手,除了對職工進行培訓和技術上嚴格把關之外,還與大專院校、科研單位合作,開發出不同的品種,爭取產品的標準化覆蓋率達100%。其次,擴大生產規模,引進現代化生產線。他們與澳門南粵貿易有限公司、廣東國際信托投資公司、中國銀行廣東分行合作,集資1600 萬元人民幣和400 萬美元,引進了易拉罐、無毒塑料瓶等4 條先進分裝線,迅速甩掉落後的生產經營方式,大踏步地進入現代化大生產領域。再次,他們在國內外開展強大的廣告宣傳攻勢,僅廣告宣傳費每年達300 萬元,還不包括各種類型的體育讚助。
而同行業的另一個企業———“維力”飲料廠的命運卻迥然不同。它缺乏“健力寶”公司的雄心和氣魄,在經營中未能徹底擺脫傳統的小生產經營思想,缺乏麵向市場、麵向世界的進取精神。在這種思想指導下,他們的視野十分狹窄,認為產品有了名氣,就要好生維護,雖然也引進了生產線,但卻是老式的流水罐裝線,每年的廣告費僅為10 萬元,不及健力寶的1/30。健力寶公司則從一開始就麵向國際市場,敢與世界名牌飲料爭高低。
正當健力寶集團雄心勃勃地奪取“中國飲料之王”並問鼎世界時,維力飲料廠卻拒絕與外商合作,生怕“肥水外流”,如此便失去了擴大生產規模,進行現代化生產的良機,在日趨激烈的飲料市場中舉步維艱。
如此,廣東健力寶集團輕而易舉地甩開了競爭對手,牢固地樹立了“中國魔水”的地位。為了保持良好的企業形象,他們以發展中國體育事業為己任,熱心讚助各種體育活動。1984 年洛杉磯奧運會前夕,當時還處於試產階段的健力寶公司就毅然貸款300 萬元,讚助中國體育健兒進軍洛杉磯。此舉一時被傳為佳話。全國第5 屆運動會在廣州舉行期間,該公司為了讚助全運會的新聞媒介宣傳活動,投資巨款購置小汽車,專門提供給新聞單位用於采訪。
該公司總經理還在人民大會堂親自將10000 元人民幣交給中國登山隊,請他們轉交給中國登山隊員次仁多吉,獎勵他在1988 年5 月5 日攜帶健力寶飲料第一個從北路登上珠穆朗瑪峰,並創下了停留99 分鍾的世界紀錄,從而使健力寶成為“世界最高峰飲料”。在第24 屆漢城奧運會前夕,公司總經理在北京宣布,在第24 屆奧運會上奪魁的體育健兒將得到該公司贈與的重100 克的純金健力寶罐,每罐價值人民幣1 萬元左右。
1990 年9 月,舉世矚目的第11 屆亞運會在北京舉行。公司董事會決定拿出1500 萬元讚助,除向大會免費提供健力寶之外,還包下了途經30 個省市的火炬接力賽的運動服和中國運動員的領獎服,……這一個接一個的讚助活動,宣傳了企業的宗旨,同時給“健力寶”帶來了可觀的經濟效益,各地的訂貨單如同雪片似地飛來。在短短幾年內,健力寶就遠銷到十幾個國家和地區,在國內更是家喻戶曉。這不能不歸功於它那強有力的“體育公關”。
“健力寶”和“維力”飲料的不同命運向人們展示了這樣一個道理:企業領導的經營管理觀念往往能決定企業的興衰成敗。
在激烈的市場競爭中,不進則退,不戰則敗,隻有敢於競爭、敢於挑戰的人才能為自己創造發展機會,反之,如果固步自封,缺乏創新,則必然被淘汰。“健力寶”與“維力”的差距實際上是經營思想的差距,它們的不同結局說明:在商品經濟高度發展、科學技術日新月異的今天,誰能具備現代意識並適應新的經濟形勢,誰就能在商品經濟的海洋中遨遊;誰若死抱傳統的經營觀念不放,就會走向失敗。因此,在振興我國經濟,進一步深化改革,把大中型企業推向市場的過程中,轉變傳統的經營觀念,樹立符合社會發展的現代意識,是擺在企業麵前的刻不容緩的任務。