老子無為而治的理念,孫子“不戰而屈人之兵”的思想,都是“爭”的最高境界。
戰爭就是要爭勝負。將與將爭謀略,兵與兵在戰技上一較高下,最重要的是能爭心,爭心則要本身先“戰勝自己”,再與敵軍爭“道”,且不以戰功屈敵,則可達“以全爭天下”。
商戰上,產品與產品競爭,營銷人員與營銷人員競爭,爭彼此的實力,爭消費者的心,為的是使企業更加發展。除了與其他競爭對手“爭”之外,最重要的還是要自己與自己爭———今日有沒有比昨日更進步,今年業績有沒有比去年增加。如此,企業才能不斷地進步。
因此,產品方麵要朝“技術獨立”、“多種少量”、“高品質,低價格”、“故障少、維修少”,以及更多的“附加價值”和“實用價值”方麵“創新發展”,才能擁有競爭的優勢。
△尊重顧客的選擇
營銷最基本的理念就是“顧客第一、消費者為主”。但是,要如何具體地落實此一理念呢? 學習“尊重顧客的選擇”應該是非常重要的課題。
顧客對產品的認識和眼光,或許並不符合專業的水準,對自己的需求和滿足也未必真正了解。但是,他絕對有權利貨比三家,也有資格對價格、品質加以挑剔評論。對顧客的比較、挑剔、批評,我們除了尊重之外,不能有任何輕蔑藐視的表現,否則就無法從顧客購買行為的過程中,學到“如何影響顧客選擇”的本事,而且將永遠沉溺於“輕慢自大,孤芳自賞”的境況與困境中。
專業的推銷員都知道“嫌貨才是買貨人”、“拒絕是推銷的開始”的真諦。其中的道理雖然簡單,卻是千古不易的至理名言。假如顧客一嫌貨,你就擺出一副不以為然的嘴臉,顧客一拒絕,你就放棄溝通和說服,那還需要什麽營銷或推銷呢? 營銷或推銷的本事,就是要將顧客的嫌棄與拒絕,轉化為機會。而這機會則來自於對顧客的尊重。
譬如,有一家餐廳,顧客不願上門光顧,餐廳應檢討是否菜不好吃、價格太貴、地點不良、服務不佳等等,而不是去指責顧客沒水準、沒眼光。不過,令人遺憾的是,由於營銷觀念的欠缺與不夠普及,能反省檢討本身缺點的餐廳並不多。經營餐廳的成敗,除了創造本身的特色之外,更重要的是要深入了解顧客的心理和心情。每一個顧客的心理需求和心情狀況,當然都不盡相同,可是希望獲得尊重和禮遇卻都一樣。他的意見或批評若能受到尊重、蒙獲采納,他將會再度光顧。如果他得到的是冷漠或不屑的反應,那麽他選擇其他的餐廳,你又能不尊重嗎?
再譬如,中國火車經營上深受乘客流失之苦。其中的原因也很簡單,它是長期不尊重顧客的結果。像買票難、時間不靈活、晚點、車廂髒亂、喝水吃飯不方便等,都是對乘客的不尊重。
結果逼得乘客隻好坐飛機、坐公共汽車或使用其他交通工具。
因此,火車在乘客銳減之餘,要檢討本身服務的問題,而不是怪罪乘客。
“顧客第一,消費者至上”的理念,絕對不能當作口號、標語或教條來供奉,必須以身作則、點滴累積地實踐。而實踐之前,若不能以“尊重顧客的選擇”為基點,則一切的營銷都將淪為空談。
顧客購買你的產品或服務,你要懂得“感謝”;顧客不買,你要懂得“反省”;顧客的任何選擇,必毫無選擇地要懂得“尊重”。
如此,你才有機會成為顧客的“第一選擇”,否則你將永遠不知道顧客為何棄你而去。
△做好售前服務
售前服務,就是通過培訓、參觀辦法,讓用戶掌握產品知識和維修技能。培養用戶、主顧對產品的良好感情和商品知覺。
這樣既能擴大銷售量,又能獲得合理化建議,有助於工廠改革產品、提高質量、改善經營。這種售前服務,對高新技術產品和係統工程產品尤為重要。
培訓用戶和維修人員,促進銷售,大有回天之功。電子產品要適銷,必須在用戶身上下功夫,尤其是生產資料用戶使用有個技術操作的逐步諳熟過程。如計算機係統的推銷,就需要培訓用戶,教會用戶使用操作程序、匯編語言及程序設計方法,進而掌握本用戶專業的高級語言,並且會維護修理硬件係統。蘇州計算機廠1981 年以來共培訓用戶上萬人次,並在此基礎上,建立了計算機培訓中心。該中心每年辦10 多期培訓班,培訓上千人,內容有漢字UNIX 操作係統、DBASEⅢ及電子報表、主機外設維修、網絡、選件等。需要什麽,培訓什麽。這對普及計算機知識,提高計算機使用價值,大有裨益。
沙洲計算機存儲器廠還采用送訓上門的辦法:當銀行用戶買了新的利息機後,工廠即派出人員上門輔導培訓,教會操作使用機器和排除故障的技能。利息機是固化軟件,幾年來國家多次調整銀行利率,用戶更換利率軟件是件要緊的事。利息機用戶麵廣量大,更換利率要求很急。工廠此時想用戶所想,急銀行所急,組織20 多人的技術隊伍,分赴全國27 個省市地區、挨門逐戶輔導更換利率,以最短的時間、最快的速度,幫助全國用戶把利率軟件更換妥善,並教之以操作方法,保證了銀行業務的正常開展。誠心培訓服務,送給用戶的是滿意,工廠贏得的是信譽。
對汽車、家電等產品,建立維修網點,培訓維修技術人員,提高其維修能力,更是曲中見直之舉。蘇州孔雀牌電視機廠,在全國的特約修理網點有200 多個,其中118 家的經銷維修人員,都經過該廠的技術培訓。該廠自1981 年3 月12 日舉辦第一期技術培訓班以來,共培訓上千人次,授課累計數千學時,修機實習時間累計為500 多小時。通過培訓,廣大維修人員的技術水平大為提高,熟練掌握了維修技術。由於他們對售後服務工作做得好,對工廠來說,用戶直接給工廠提出對產品不滿意的反應信件和維修請求事項大為減少,用戶滿意率在99. 97%和99. 98%左右。〔注:用戶滿意率=(1-有質量問題反映台數/ 總銷售台數)×100%〕。
以百倍的熱忱培訓用戶,培訓維修人員,還有如食品、玩具、兒童用品行業開辦“家庭麵包烘熔班”、“招待小朋友聚餐、同樂會”等,對於聯絡用戶取得主顧支持,提高產品信譽,促進銷售量的增加,加強企業建設等,無不具有重要意義。
△重視售中服務
先介紹二件事情。第一件:我國出使工作人員有一對夫婦,在紐約一家超級商場選購物品時,妻子推采購車不小心撞落貨架上的兩瓶茅台酒。他們手足無措,忙找售貨小姐說明原委,表示願意賠償。誰知那位小姐一再道歉講對不起! 隨即經理也趕到現場謙遜地解釋:“我在閉路電路中看到剛才的事情,是我的職員沒有放穩貨架,責任在我。”不僅不讓賠償,還陪著他們繼續選購其他貨物。以後,他們當然成了這家商場的常客了。第二件:1988 年,這位出使人員在東京時患了感冒,到一家藥店買銀翹解毒片,打開藥盒,見內裝兩瓶由國內封裝的藥片。原來,據上海星火公司試驗,治療感冒大約3-4 天。一般買藥者總是先用一瓶試試,而20 片藥,僅服用一天半。由於療程未足病不愈好,主顧隻會懷疑藥效。日商為了打開銷路,於是另配一種可裝二瓶40 片藥的紙盒,夠用三天,藥效可以見好。可見其服務之用心良苦。
優良服務是真誠為人民服務的高尚企業道德。以優良服務取得銷售信譽,對電子整機(尤其是家用電器)登門維修,實為溫暖人心的好事。現代電子產品越來越複雜,諸如電子計算機等,不論集體購買或個人購買,都要考慮產品維修服務方便因素,頗有誰服務周到,誰的產品就熱銷的趨勢。因而,優良服務是現代銷售必不可少的策略。
優良服務策略的方式和意義還在於:要及時履行合同,做到按期、按品種規格交付包裝好的產品;在買主對商品不稱心時,可以退換,相信“退換一件可以打開十件銷路”。有信千裏光顧,無信咫尺不求。“退一銷十”,看起來是悖理之舉,說起來是哲理的話,做起來恰是情理之花。桂林漓江畔的某女士托人從上海捎回一件全毛花呢西裝,試穿不合身。她想能換一件嗎?
近在咫尺的店都出門不認帳,何況遙隔千裏。她抱著試試看的僥幸心理,給賣主上海的新春服裝店去了信。還真靈驗! 她接獲回信,信中請她把西裝寄回並把需要的準確尺寸告知,管換。
不久,她收到退貨款及道歉函:原來她需要的款式已告售罄。某女士仿佛找到了親密至友,放心地往上海寄去一段毛料,委托加工西裝,又匯去一筆錢,請“新春”代購兩件春秋衫……這坐落在淮海路上的“新春”,從1984 年設立了退貨專櫃,在5 個年頭中,共退換20000 多件,平均每天12 件。“新春”何故擠寸金之地特辟“退貨櫃”呢? 經理自有他的經營哲學,花錢買衣服不稱心,誰還會再來光顧呢? 其實,退貨中大都屬尺寸、款式問題,退回衣服李家不愛張家愛,總有人要的,商店不過舉手之勞,做了好人,又何樂而不為呢? 真有質量問題,將心比心,哪能讓顧客吃虧! 顧客總是這樣的,這次他滿意地退換了貨,下次他不僅再來,還會介紹別人一道而來。特別是對猶豫不決的顧客,站在退貨櫃旁,就有了安全感,買的決心就容易下。據統計,放開退貨,退貨也隻占總銷售數的千分之二,贏得的顧客卻是退貨數的數倍以上。
銷售服務必須相信你的消費者同你一樣精明和富於感情,你越是服務得好,消費者越是信任你的產品。在訪問接待主顧過程中,切忌兩付嘴臉:熱銷時朝南坐,滯銷時磕頭求。企業服務態度的好壞,在某種意義上講,能夠決定產品壽命的長短、經濟效益的高低。
上海中南建築材料廠,1980—1985 年,由10 多個人發展到200 多人,能生產近萬噸、8 大類30 多個品種的內牆化工塗料,年產值800 多萬元,創利稅140 多萬元,由一個小窯廠轉軌變型為化工塗料專業化工廠。該廠的發展訣竅之一,就是用優良服務招攬顧客來發展生產。近幾年來,上海新建了許多居民住宅小區。他們跟蹤住宅小區建設進度,在其交付使用之時,立即設立銷售點,滿足新居粉刷內牆的需要。僅在1985 年中,他們就在浦東、彭浦、曲陽等地設立10 多個銷售點。不管商店大小,銷量多少,都是送貨上門。該廠新產品投入市場後,派出人員到商店站櫃台,向買主宣傳產品性能和使用方法。內蒙古一個單位看中了它的一種新產品,但苦於不懂它的施工技術,該廠就兩次派出技術人員去內蒙現場傳授施工方法。近年來,居民生活水平逐步提高,紛紛裝飾房間。,為了適應各家各戶一次性用量較小的需求,他們改變過去50 公斤成桶供應的方法,按一般居民的居住麵積計算,以5 公斤、10 公斤小包裝供應,小包裝的塑料桶還可計價回收。這樣的周到服務,受到商店、居民用戶的普遍歡迎。他們真正做到了想顧客所想,供顧客所需,教顧客所不會,幫商店站櫃台推銷。
△完善售後服務
市場銷售的主要點,就是以竭誠服務的精神,去贏得顧客。
上海合資企業王安電腦發展有限公司,特別注重抓產品銷售後的跟蹤服務,幫助用戶用好計算機。他們認為:產品發運到用戶手裏,僅僅完成銷售任務的第一步,其後大半就是售後服務。從這方麵來講,服務也是占領市場的重要一著。目前電腦市場競爭激烈,除計算機係統本身角逐以外,取勝的主要因素就是看誰家企業的售後服務好。1988 年,福州市委買了一套VS5000 係統後,有點後悔,心想轉讓,改用其他型號產品。可是,過了一段時間,他們真切感受到王安公司的後期服務相當滿意之後,就心悅誠服地表示永做王安的老用戶。這種服務效應不僅在新用戶中得到印證,而且在老用戶中的體現更為明顯。從1988-1989年裏,王安公司銷機總量中老用戶二次購機量占50%以上。這個事實雄辯地說明:售後服務不是銷售工作的結束,而是它的延伸和開拓。1989 年電腦市場出現空前疲軟,而上海王安的銷售額依然保持上升勢頭,就是靠老用戶的二次購買行為作的支撐。
開業4 年來,由於堅持不懈地竭誠服務,王安電腦在國內市場裝機量達400 多套,分布在物資、冶金、機械、政府機關、新聞出版等10 多個係統行業中,構成了廣闊的潛在市場。“王安”售後服務工作,主要是協助開發應用軟件,這是用好計算機的特需服務。開發應用軟件是極其艱難的智力任務,要花許多的精力和財力。他們把數百家用戶組織到一起,編織出一整套用戶協力攻關網絡,名叫王安電腦用戶協會。利用這個群體力量組織技術攻關,加上與國內研究開發單位合作,做到開發一個應用一個,應用一個推廣一片,把各個單位的成果變為社會共享的財富。幾年來,他們采取成果演示、交流、評審辦法,推出一批批優秀軟件,並促成用戶之間彼此有償轉讓,進一步推動軟件的開發。4 年來,王安公司共與用戶協作攻關開發300 項軟件,不僅為用戶解除了應用的困難,而且為擴展市場奠定了基礎。
竭誠還表現在重視對用戶外圍對象的服務。王安公司與全國有造詣的電腦學者、專家建立了計算機科技情報的交流聯係,經常召開“應用技術專家研討會”、“新技術發布會”、“技術信息交流會”等,向用戶介紹技術新動向,深受歡迎。
目前,對家電用品等商品,已經發展到“終身維修”和售後保險等服務,可謂竭誠之極的了。
以優良、竭誠服務推銷產品,也可以理解為以高級優質軟商品,搭銷所銷的硬件產品。這樣就能做到以服務周到促多銷,再以銷售批量促生產。有“直中見曲、曲中見直”水平的企業家,必然懂得“營銷是經營的開路先鋒”,服務是先鋒的先鋒的道理。
△輕、薄、短、小
未來不管營銷的是商品或服務,都要以“輕、薄、短、小”作為競爭的利器。
“輕”指的是重量的減輕。像汽車、隨身聽、大哥大、照相機、電腦、家電產品等等的重量,都是朝減輕重量的方向設計開發,使這些產品便於攜帶,也利於搬運。
為了使產品的重量減輕,首先當然要從材料著手。就以汽車來說,高張力鋼板、鋁合金、鎂、FRP、碳纖維,甚至陶瓷等新材料的大量采用,已逐漸取代了傳統零件使用的原重鋼或鐵。一部汽車可以因此減輕50 到80 公斤,不但跑得更快,也更省油。
再以彩色電視機來說,日本夏普公司即將開發成功的21口寸(對角線長53 厘米)TFT 超薄彩色液晶顯示器,畫麵比17口寸(對角線長43 厘米)的麵積增加1. 5 倍,但是熒光幕的厚度隻有2.
7 厘米,不但節省空間,重量更輕,同時還可省電1/3 以上。此種既輕且薄的彩色液晶顯示器,未來勢必成為多媒體的主要原件和公共顯示器應用商品的寵兒。
而已成為主流商品的一體成型(All in one)家用電腦,不但將電腦主機和顯示器合二為一,使機身更輕巧,並可免除組裝方麵的種種不方便。
此外,為配合因特網及多媒體的應用趨勢,電腦硬盤的儲存量已由540MB,提升到850MB 或超過1aB1 兆。硬盤的容量雖然越來越大,但是體積卻越來越小,象征硬盤大步邁向輕、薄、短、小的高容量時代。
“薄”指的是厚度的縮小。像超薄壁冰箱、薄型空調、超薄錄像機、計算機、手表、BP 機、壓縮型馬達、印刷電路板、薄板線圈等等,既便於維修,又不占空間。
傳統上,金飾品如項鏈、戒指等無不以厚重來顯示身份、財富。但是近年來金飾品的厚重除了不方便、不安全之外,亦凸顯俗氣。因此,乃比較重視設計、款式和流行,同時重量上更突破傳統而采輕、薄為主,很多人更以此作為贈品。
金飾品的設計、款式朝向輕、薄,另一主要原因是,原本較喜歡一成不變的龍鳳雕飾的購買者,已逐漸老化凋零。新一代的消費群,除了更重視外型的新設計之外,對於輕、薄的商品亦較老一代有所偏愛。因此,金飾品或珠寶等首飾也要培養新的設計人才,朝更輕更薄的方向發展,才能與國外的品牌競爭。
“短”既是指長度的縮短,也是指時間的節省。長度的縮短和厚度的縮小,就是體積的減少,相對的是空間的增加。
而時間的節省像郵政快件、一分鍾快照、各種方便麵、快餐、超音速四倍的飛機、時速達500 公裏的高速鐵路等等。
現代都市的住宅空間都相當有限,大家都有房間永遠少一間的感覺。因此,自然希望家中的用品盡量少占空間,體積越小越好。像“馬桶短一寸,浴室空間大一尺”,就點出了眾人的心聲。
至於時間的節省,更是強烈吸引了講究“時間就是金錢”、希望比別人快半拍的現代人。一部汽車從零加速到100 公裏所需的秒數,往往是最重要的競爭特色。而電腦的自動化,將使人們打電話隻用語音而不必按鍵輸入,甚至還擁有即時翻譯的功能,這些都大大節省了人們的時間。
“小”則是指體積小,它是輕、薄、短三者的綜合體,像迷你車、迷你音響、迷你冰箱、迷你口紅、折疊式腳踏車、筆記本電腦、手提電視機、大哥大、攝錄像機、隱形眼鏡、光盤、VCD 機、微機電係統等,無不以“小而堅”、“小而美”為努力追求的目標。
輕、薄、短、小的產品,既可省能源、省資源、省空間,也省力氣,當然就省成本。因此,從它節省的程度和比例,即可測知技術的水準和成就。而對消費者來說,最重要的是省金錢。
所以,向更輕、更薄、更短、更小的目標從事研究發展,已成為增強營銷競爭力的不二法則。
△重視研究發展
產品要朝輕、薄、短、小的方向發展以提升競爭力,非得重視研究發展不可。美國和日本的企業,其研究發展的經費約占整體企業平均營業額的2%。若以此水準比較中國的企業,則顯然還有一段相當大的差距。
亞洲四小龍之一的韓國,為了提升產業的競爭力,自1996年開始推動技術開發5 年計劃,以投入大筆的研究經費,提高該國產業的技術水準。
韓國的目標是以先進國家為基準,而先進國家則以美國和日本為代表,針對43 項技術,實施550 種開發計劃,預計將使韓國的產業,關鍵產業及技術成為世界第一流的產品。此外,韓國更宣稱要在15 年之後,使韓國的經濟實力達到世界第7 位,亦即所謂的“G7”目標。
經過30 多年的艱苦奮鬥,尼克斯多夫公司在國際電子計算機市場激烈的競爭中站穩了腳根。
這家公司成立初期,因為決策者的錯誤判斷,導致方向性的失誤,業務發展極其緩慢。激烈的競爭使決策者們認識到攻則勝,守則敗,以添薪攻後勁,順手取近效,企業才能經久不衰。
從70 年代中期以後,尼克斯多夫公司一反常態,拿出巨資更新設備,擴建廠房,增設服務網點,每年的投資額隨著營業額的增長而逐年提高。
同時,該公司把科研工作作為推動生產率提高和產品質量優化的保證,每年的科研費用高達數億元。同樣,公司花在培訓員工方麵的費用也非常多,每年約有2000 人接受培訓。
正是因為重視研究發展,不斷強化自身的力量,尼克斯多夫才能保證自己在國際市場占有一席之地。
△量體裁衣,多種少量
“造訪泰國,您可以有多重選擇,但唯有‘泰航蘭花假期’才能如‘量體裁衣’一般提供您最尊貴、最多樣化、最有自己個性品味的超值假期。”
以上是一則泰國航空的廣告文案,訴求重點在於多樣化、個性化的多重選擇。
“電腦像衣服一樣,一定要買得合身。”這是商家對消費者的呼籲,強調買電腦非但要針對個人的需要而有不同,而且不一定要買最貴的,重要的是要實用。甚至連鼠標也要有專為兒童“量身訂做”的。
“新一代牛仔褲,耍酷作怪自己來”,為了符合時下年輕人愛酷、愛現、愛帥的獨立性格,牛仔服飾業者亦推出了可拆、可裝、可組合的創意吊帶褲及工作褲。這種打破傳統具有多種穿法和變化的牛仔褲,不僅具有創意,亦將掀起成衣市場的新潮流。
除了旅遊、電腦、服飾之外,甚至連別墅也已經開始興起訂做的熱潮。像在台北的禾豐公司華城就仿照美國比佛利山莊以“100%滿足個人個別的品味與需求”為訴求,要讓消費者擺脫製式別墅的束縛,自己做建築家,在土地上蓋自己夢想中的別墅。
不僅是服務業要以“量體裁衣,多種少量”來滿足不同顧客的需求,製造業若無法配合此一潮流,也注定要被消費者所淘汰。
因此,擁有數值控製工具機的彈性製造係統,成為企業開拓市場、占有市場的利器。
數值控製工具機的彈性製造係統,透過控製麵板,就可設定加工品切、削、鑽、磨的各種尺寸和角度。而更重要的是其快速換模的速度,不僅節省大量的時間,其成本亦不比批量生產高。
如此一來,不論是汽車、機車、腳踏車、家電,都可依顧客的偏好、品味,來訂做生產千變萬化的產品,以滿足每個人獨特的需求。
從事營銷工作的人都知道,當產品的壽命周期邁向成熟期之後,不僅競爭會更激烈,而且利潤率也會降低。此時要擴大市場,維持優勢,最好的方法就是產品的再度差異化與多樣化。於是,多種少量的產品成為唯一的法寶。
80 年代日本本田和三淩機車的火拚,就是最好的例子。當三淩以低價滲透本田的市場占有率時,本田一口氣推出81 種新車型和113 種小改型,以千變萬化的車型迎戰三淩的競爭。
從營銷演進的波段觀察,生產高品質、低價格、標準化的產品,已經不是競爭的優勢。未來競爭的條件之一是高品質、低價格,而且要符合多樣化、人性化、個性化。營銷若不能朝“量體裁衣,多種少量”的方向思考或無法配合此一趨勢,恐將無法從事任何競爭。
△競爭的基礎:高品質、低價格
過去美國企業管理的顧問或專家,在指導企業擬定營銷策略時,基本上都是以差異化或低成本為主要法寶。差異化的策略是以產品與眾不同的特色訂定較高的價格,賺取較多的利潤。
低成本的策略則是以低價滲透市場,藉大量銷售賺取更多的利潤。因此,不論是差異化策略或低成本策略,隻是手段、方法的不同,殊途同歸的目的都是更高的獲利率。
差異化或低成本兩種策略的擬定,均視公司的經營政策和市場競爭情勢而定,不可拘泥。它們都曾在市場發揮橫掃千軍、點石成金的威力,為企業帶來可觀的利潤。不過,未來這兩種策略,都已無法單獨使用。
“差異化”是靠“與眾不同”的特色來取勝。但是不管什麽形式的特色,都已經越來越困難。主要的原因是生產技術的同步化,使產品趨於標準化,標準化之後的商品,除了花招、噱頭之外,很難有什麽突出的差異或特點,而消費者也逐漸了解這一點。
其次,以低成本、低價格的產品掠奪市場的手段亦正逐漸失靈。原因也是管理效率和技術水準的同步化,任何廠商皆有能力以合理的成本生產低價品。所以,以價格競爭也已經不是創造優勢的利器。
更何況,消費者已愈來愈精明,他們對產品的要求不但是物美價廉,更要求物超所值,也就是高品質、低價格。因此,產品非但成本要壓縮,品質更要提高,否則就難免乏人問津。
在消費者要求高品質、低價格的壓力下,差異化和低成本不可得兼的說法,已經成為營銷思考上的盲點與死角。換句話說,在激烈競爭和消費者要求的雙重壓力下,產品想要具有競爭力,想要脫穎而出,除了必須兼有與眾不同的特色與物超所值的雙重要求之外,還要思考如何帶給消費者更多的利益。
產品具有高品質的特色、低價格的成本,還未必就有競爭力。產品要真正具有競爭力,高品質、低價格隻不過是競爭的基本條件而已。想要激發消費者有效的需求,就要有更多的附加價值。
譬如,汽車除了更省油、跑得更快、外型更美、空間更大、操控更容易、乘坐更舒適、售價更低、更寧靜之外,還要更安全。為了更安全,安全氣囊、ABS 乃成為標準配備。為了更安全,要能噴出滅火泡沫防止引擎燃燒,要有自動關閉油路的設計以免車身爆炸。為了更安全,萬一車子落水,車窗會自動緊閉並送出氧氣……。此外,像衛星導航係統未來也會逐漸成為車中不可或缺的配備。
除了高品質、低價格和附加價值之外,精致的極致服務,也不可缺少。總之,營銷在競爭的壓力下,已經越來越困難,消費者的欲望和要求越來越多,也越來越精明。“一招半式闖江湖”
的時代已經一去不複返,未來對新行銷人的要求,將是十八般武藝樣樣精通,另加熟諳三十六計和七十二變的本事。
△向不可能挑戰
英國艾比保險公司創下金氏紀錄的壽險業務員彼得·羅森加,曾在1992 年簽下一張高達1 億美元的保險單,這項紀錄至今尚無人能夠超越。他說:“營銷隻有成功與失敗兩種結果,而成功的秘訣就是‘勇往直前,向不可能挑戰’。否則,一張1 億美元的保單何以會落在我的手中?”
我們可以充分地了解到,營銷事實上。也就是成功與失敗、全有或全無的角力,絕無模糊的中間地帶或不輸不贏的妥協情形存在。因此,羅森加的“勇往直前,向不可能挑戰”的實例,應該可以給營銷工作者很大的啟示與信心。
所謂“勇往直前,向不可能挑戰”,當然不是指有勇無謀的亂衝,也不是沒有目標、不講策略、不重方法的胡搞。我們以開創本田技研的本田宗一郎來說,他要挑戰的目標是世界第一的機車,然後是世界第一的汽車。然而,如何才能達到這些目標呢? 參加世界性的TT 賽和F1 賽車是他的策略,希望在賽車中贏得肯定和聲譽,而方法則是加強自主技術的研究開發。結果“世界第一的機車”和“世界第一的汽車”,這些本來看似不可能的挑戰,更不可能達成的目標,最後他都實現了。
心理學中有所謂的“抱負水準”,而“抱負水準”的基礎則在於“成就動機”。也就是對於自己想要達到的成就,目標設定得越高,則成就越大。反之,目標設定得低,成就不可能大,這一切都決定於你有沒有成功的動機和企圖。“向不可能挑戰”的動機和企圖,以及有沒有“勇往直前”的耐心和毅力,則是成功與失敗的分野。
“向不可能挑戰”或“化不可能為可能”,絕不隻是用於增強信心、提高士氣的口號,也不該消極地當作鼓勵的應酬語、客套話,而應視之為激發人類潛能的觸媒與動力。拿破侖之所以能率領老弱殘兵越過阿爾卑斯山攻進意大利,以色列之所以能以彈丸小國數度擊敗環伺其周圍的9 個阿拉伯國家,微軟的比爾·蓋茨之所以能成為世界首富,證明了“向不可能挑戰”、“化不可能為可能”絕不是虛妄誇張之詞。
勇往直前,向不可能挑戰,正是未來做好營銷工作不能缺少的素質,也是成功的不二法門。否則理想永遠不會超越現實,放在倉庫中的產品也永遠不會變成賣得出去的商品。而且隻要我們肯努力,有決心向不可能挑戰,這個世界上做不到的事,還真少得令人驚訝!
△比未來快一步
世界首富微軟公司的比爾·蓋茨,在1975 年跨出微軟的第一步之後,就始終以“前瞻性的遠見”和“比未來快一步”的精神,拓展微軟在電腦軟件產業的版圖。而不論是Altair8800 軟件、硬盤操作係統DOS、Window 95 或各種文書、試算、簡報軟件的整合,他都走在時代需要的前端,而且幾乎形成獨占。像1995 年推出的Window 95,在全世界個人電腦中,就有85%采用微軟的視窗軟件,這使微軟在1996 年的營業收入達到86. 7 億美元,盈餘達21. 9 億美元。營業收入比1995 年增長46%,盈餘亦增長51%。
1974 年年底,比爾·蓋茨從哈佛大學休學,和少年時代的朋友保羅·艾倫共創“微軟”。20 多年後,他成為全球首富兼軟件霸主。他重回哈佛時,校長魯登斯坦幽默地說:“現在每位新人一報到就會拿到一個‘蘋果’(電腦),每間宿舍都有一扇‘視窗’,每天早上都供應‘爪哇(咖啡)’(程式語言),而課程也不再艱澀無聊,都很‘微軟’。”足見比爾·蓋茨的影響力和魅力,連哈佛大學的校長都為他所折服。
比爾·蓋茨的成就當然不是偶然,也不可能是意外。那麽他是如何成功的呢? 他說:
“隨時嚐試新事物,從事新投資,尋找新市場,而且永遠比未來快一步,具有這種雄心與條件的人,才能被稱為是企業家。”
他在《擁抱未來》一書中也說:
“我很榮幸成為微軟的一部分,靠著對電腦的遠見,趕上微處理機的發展,聘請最優秀的人員,持續長期的高科技投資,我們提供客戶所需要的產品,並且讓他們相信再過10 年我們還在這裏提供服務。這些關鍵元素加起來,然後放進每天的工作當中,我們才能成功。”
前述兩段話顯示的意義是,“大富翁”要成為“不倒翁”,絕不僅靠單一的條件,但是最重要的是“比未來快一步”的遠見。
因為,隻有“比未來快一步”,才能提供客戶所需要的產品,而隻有這種“遠見”,才能作持續長期的投資。
許多專家學者在評論美、日企業文化的異同時,都不約而同地指出,美國企業大抵都著重短期利潤,缺乏長期眼光。而日本企業較有長期性、策略性。因此,在長期競爭之下,美國企業均不敵日本的企業。然而,比爾·蓋茨非但有“比未來快一步”的遠見,更有“長期投資”的眼光,美國企業在比爾·蓋茨的啟示與鼓舞下,或許能有所反思,並且從此開始反敗為勝呢!