孫子曰:“知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼不知己,每戰必殆。”
根據敵方情況籌劃己方的進攻戰略,是軍事家的共同主張。
孫子的上述名言表明,了解競爭對手情況對於勝負關係極大。
日本軍事家官本武藏在《兵法三十五條》中,也強調了“了解情況”是勝利的大前提,並進一步指出應了解敵人的沉浮、深淺、強弱狀況,進而與己方進行對比,確定進攻的戰略。
本書上一節主要說明市場切入點選擇的一般而抽象的原理。一旦選擇了某個市場登陸點,還必須對競爭對手的情況進行認真的了解,從而確定市場切入的戰略。當然,市場切入戰略不僅與競爭對手的狀況有關,也與公司整體發展目標及消費者特征相連。
△市場登陸障礙類型
既然是戰爭,無論是軍事的,還是商業的,就必然有對抗性。
因此,公司在切入市場時,不可能一帆風順,種種障礙是不可避免的。這些障礙,有的來自於競爭對手,有的來自於自身,還有的來自於政府或政客。一些公司之所以在商戰中失敗,就是由於低估了市場切入的障礙。障礙如同敵情,其大小反映了市場現存企業優勢的大小,也反映了新進入市場的企業生存與發展的難易程度。忽視障礙如同輕敵,由於麻痹大意而導致戰爭失利的例子不勝枚舉。
西方營銷專家越來越重視市場切入障礙的研究,這對營銷戰略選擇意義重大。
1. 白點登陸障礙:無路可走
如上所述,白點登陸意味著公司開辟一個全新的市場。它像在山野裏行軍打仗一樣,沒有現成的路可走,隻有靠自己踏出一條路來;它像一個人突然去到一個陌生的城市,不知如何坐車,也不知道該住哪家旅館,沒有人認識他,什麽事都得靠自己去辦。白點登陸障礙主要來自顧客和公司自身。
(1) 顧客障礙。白點登陸意味著為顧客提供一種全新的產品或服務,要得到顧客的接受並花錢購買並非易事。
①拒絕不了解的產品。新產品上市,一般是顧客沒使用過、見過,甚至沒聽說過的產品,已逐漸走向成熟的顧客並不一定一見新產品就產生興趣,何況市場上的新產品已使他們應接不暇。
②難以改變消費習慣。中國人的消費習慣往往很難改變,如人們喝慣了熱茶,若想推出涼茶或涼開水,不進行大量宣傳,改變人們的觀念,不可能順利入市。
③不願冒消費風險。市場上假貨泛濫,消費者對舊有品牌相對熟悉,誰好誰壞已形成印象,購買時風險較小,一般不願冒險去買新品牌的產品。
④不願付出更多的錢。新產品上市,常常由於生產規模的限製,不可能提供具有競爭力的零售價格,而顧客又難以接受較高的價格。
(2) 公司自身障礙。白點登陸意味著公司涉足一個近乎全新的行業或領域,需要有一定的磨合過程,入市之初當然會有一些障礙。
①有關市場信息不足。入市及擴展的決策,必須以相關產品的市場信息為基礎。但是,一家新的公司不可能馬上搜集齊全行業信息,特別是涉足一個陌生的行業和領域時,更是如此。
②資金缺乏。幾乎每一家公司在產品入市時都麵臨著資金困難,保證正常市場供應量需要生產資金,廣告促銷需要宣傳資金,人員工資費用也是不小的開支。產品剛上市,不能一下子打開市場,資金又收不回來,越收不回來,越需要資金投入去做廣告,這是公司產品入市的最大障礙。
③分銷不暢。產品入市之初,需要建立一條順暢的分銷渠道,與批發商、零售商搞好關係。但是,新產品對於中間商來說風險較大,中間商經營積極性不是很高,甚至會提出一些苛刻的條件,稍有積壓跡象,就有可能拒之店外。
(3) 規模障礙。產品入市之初,不可能一下子達到理想的生產和流通規模,經濟效益會受到一定影響,從而使市場價格缺乏競爭力。
(4) 質量波動。任何一家公司,總是極力提前產品上市的時間,甚至有的公司把試製階段的產品直接拿到市場上檢驗,目的無非是盡快地收回投資。但產品質量不穩定,極容易斷送上市產品的前程。即使質量過了關,由於產品處於生產初期,一旦上市,還會暴露出種種問題。換膚霜在北京市場的夭折就是典型的一例。
2. 黑點、黑白點登陸障礙:小路擁擠如果把白點登陸比作無路可走的話,黑點、黑白點登陸就是麵對著一條擁擠的小路。入市者不必自己再去黑暗中摸索,早有一些企業在本行業捷足先登了,甚至占據了僅有的市場位置。
因此,入市者麵對的困難不是踏出一條路來,而是將他人擠掉。
黑點、黑白點登陸障礙主要來自於以下幾個方麵:(1)已有企業由於規模經營而帶來的成本優勢。已有企業可以通過生產、銷售大量的產品形成規模經營。而要成為新登陸者的障礙,規模經營的水平必須能達到減少成本,並給企業帶來價格優勢。某一行業裏價格領先的企業,通常都是具有最低成本的企業。
(2)已有企業由經驗曲線(學習曲線)而獲得的成本優勢。
經驗曲線可以成為阻止競爭對手進入市場的競爭武器。隨著企業生產某種產品經驗的增加,產品的單位成本會下降。這一點在高科技產業更為重要,因為要在高科技市場上成功,不可避免地要投入較高的研究與開發費用。經驗曲線應帶來較大的市場份額和較高的利潤。技術變革是經驗曲線的基礎。經驗曲線能帶來產品設計、產量、效率方麵的改進,而技術變化也能帶來絕對的成本優勢。
(3)已有企業的絕對成本優勢。規模經營和經驗曲線所帶來的成本優勢被看作為絕對成本優勢。例如,一個企業的地理位置,可以占有原材料、產品運輸方麵的優勢。
(4)已有企業卓越的生產過程。這一障礙能給已有企業帶來兩方麵的優勢:生產高質量的產品;在成本較低的基礎上進行生產。
這種優勢的獲得是通過采用最先進的生產技術,雇傭最熟練的職員而達到的。要使這一優勢長期建立起來,就必須跟上技術的變化,不斷地對職員進行培訓。
(5)已有企業產品差異化和顧客忠誠。已有企業可以通過廣告宣傳、顧客服務、產品差異,或由於是進入某一市場的第一家企業,而形成品牌和顧客忠誠方麵的優勢。
技術變革在產品差異化中扮演著重要的角色。早期進入市場者通常能獲得比晚期進入者具有的產品差異優勢。因為消費者一旦將任何同類商品中的第一個品牌確認後,自然地就會成為判斷晚期進入者產品優劣的標準。
(6)顧客轉換成本。轉換成本的存在會構成一種進入障礙,即買方由原供應商供應產品轉變到另一供應商那裏時所支付的一次性成本。如果這些轉換成本很大,那麽,新的市場進入者必須為購買者在成本或服務上作出重大的改進,以使購買者可以接受。
(7)經銷渠道的獲得。除非企業能發展自己的經銷渠道,或者通過兼並其他企業作為自己的經銷商(垂直一體化),經銷渠道是一個重要的市場進入障礙。通常,早期進入市場的企業會采取密集的經銷渠道策略,以限製潛在的競爭對手對經銷渠道的獲得。
(8)已有企業大量的廣告活動。廣告之所以成為一個進入障礙,因為它加強了顧客對產品品牌的忠誠性,使競爭對手產品品牌的誘使轉換顯得更加困難;它使規模小的市場進入不能發揮作用,而大規模的市場進入雖能降低成本,卻會招致已有企業報複性的回擊。
廣告能創造品牌的忠誠,從而構成進入障礙,這迫使潛在市場進入者也必須進行廣告活動。但他們擔心匹配不上已有企業的廣告支出水平,或由於自身的實力所限,無力進行大量的廣告投資。
( 9)研究與開發。已有企業可以通過研究與開發方麵的有效投入而阻止任何新企業的進入。
通過在研究、開發方麵的持續投入,已有企業已走在了競爭對手的前麵。通常,較高的研究與開發投入能給企業帶來優良的產品等方麵的優勢。但這種進入障礙往往是短暫的。因為,潛在的進入市場企業可以研究市場上出現的新產品,從而進行仿製生產。模仿創新者有時可能會獲得比已有企業更多的優勢,不需要在研究與開發方麵大量投資而能降低單位生產成本。
所以,已有企業隻有通過不斷地研究、開發投資,以推出新的或改進了的產品,才能保持市場地位。
(10)價格。已有企業采取的低價格策略,通常會阻止其他新企業進入市場。如果低價格策略不能阻止新的企業進入,也會使已有企業采取成本領先的戰略。
(11)競爭對手所控製的商業秘密。已有企業的商業秘密,通常會影響或帶來成本優勢,從而迫使其他企業停止或退出市場。
(12)銷售費用。已有企業在銷售其產品時所花費的大量銷售費用,打消了許多新企業進入市場的勇氣。但是,這一障礙並不總會成為一個強有力的障礙,因為,許多新企業在考慮進入市場的時候,已做好了在銷售費用方麵支出的準備。
(13)必要資本需求。必要資本需求是進入市場所必需的生產和銷售投資。必要資本量越大,籌資越難,從而導致進入市場障礙越大。必要資本需求同產業的資本密集程度相關,企業為了能進入一個規模較大的市場,為了保證能在價格上進行有效的競爭,必須有一定的資本需求。
(14)政府許可要求。政府許可要求及其他控製措施能輕易地限製某一市場上的企業數目。這些措施雖然能降低競爭水平,並構成不公平貿易,但通常政府是出於扶植、保護某些幼稚產業或環境保護的目的。
(15)政府補貼。在某些產業裏,政府可給予某些企業長期補貼。這種障礙對那些力圖打入國際市場的企業來講是極為普遍的。許多國家的政府都通過這種方式來保護本國的高科技企業。
(16)競爭對手的數目。在產品生命周期的早期階段,市場上通常隻有為數不多的企業。這時,這一障礙並不很重要。但在產品生命周期的晚期,很多企業都在為有限的市場份額而激烈競爭。因此,這一障礙影響了進入市場的行為。
(17)技術和技術革新。獲得了新技術的已有企業通常能阻止潛在競爭對手進入市場,因為競爭對手並不總是能獲得同樣的技術或具有獲取新技術所需要的財力。
(18)已有企業的利潤率。許多已有企業的傑出業績,吸引了新企業的進入。因為這些新企業隻看到了已有企業的成功,而將進入市場看成是無風險的。與此相反的是,市場上已有企業的低利潤率則是一個進入障礙。
(19)賣主集中及已有企業獲得的市場份額。進入市場集中程度較高比進入市場集中程度較低的市場要更加困難。當然,市場份額的大小同市場集中程度是相關的。在市場集中程度較高的產業,已有企業獲取了較大的市場份額而通常獲利。
這種狀況會影響潛在進入市場者進入市場,因為具有較大市場份額的企業利潤一般高於市場份額較少的企業,由於在生產、銷售方麵的規模經營,降低了其單位生產成本。
(20)已有企業對原材料的先行獲取。已有企業通常以較好的條件來保持同原材料供應廠商的關係,它們雙方達成的合同,在很大程度上也會限製市場上出現的企業的數目。新企業可能得不到生產所需要的原材料,而不得不放棄對市場的進入。
有時候,已有企業通過控製某些稀缺原材料而獲得絕對成本優勢,從而限製了其他企業的進入。
可以看出,上述種種進入障礙在許多產業已經存在了多年,並會隨著國際競爭的加劇,在不同的產業裏變得越來越重要。
企業在考慮進入市場時,除了製定進入市場的時間和進入市場的方式兩項重要決策之外,必須考慮進入市場障礙的類型及其重要性,並製定克服這些障礙的戰略。一旦進入市場之後,企業必須設置進入障礙,以防止和阻止新的競爭對手的滲透進入。
△競爭定位法
無論選擇何種切入點入市,都有多種障礙。如何排除和適當地躲避障礙,取決於競爭者定位戰略的選擇。菲利浦·科特勒認為:在某個目標市場上,無論何時,競爭者之間的目標和資源情況都不盡相同,因此,他們的策略也會有所不同。公司的規模大小不一,有的公司擁有豐富的資源,另一些公司則資金拮據;有的要謀求領導地位,有的則甘居人後,滿足於追隨者的地位。總之,公司在目標市場上都會各得其所,占據不同的競爭位置。由此可見,競爭者定位不僅是競爭結果,同時也是競爭前提,公司需根據定位戰略考慮競爭戰略。
1. 李特爾的競爭定位法
美國營銷專家阿瑟·D·李特爾經營一家管理谘詢公司,這家公司經過大量的研究與分析,提出了6 種競爭定位法,每一家公司在本行業中都必然選擇6 種位置之一。
(1)壟斷型競爭定位,即控製著其他競爭對手,壟斷著市場,有廣泛的策略選擇的餘地。
(2)優勢型競爭定位,即在市場競爭中具有強大的力量優勢,可以長時期地保持地位,不易被動搖。
(3)有利型競爭定位,即有實力執行特定的競爭策略,並有較多的改善或提高市場地位的機會。
(4)生存型競爭定位,即有一定的生存實力,或是可以在市場上分割出一塊領地,或是被地位優勢型公司默許存在,公司經營狀況較令人滿意,但改善市場地位的機會很少,難以向有利型或優勢型競爭位置發展。
(5)弱小型競爭定位,即經營狀況不佳,實力弱小,但存有改善競爭地位的機會,也存有極大的退出市場的風險。
(6)非生存型競爭定位,即經營狀況極差,沒有改善市場地位的機會,在市場上會馬上被淘汰。
李特爾的競爭定位法,似乎不是事先進行定位選擇的方法,而是對現存競爭位置分析的方法,即根據公司競爭地位狀況和生命周期所處階段,決定是維持已有的競爭地位,還是對其進行調整與改善。6 種競爭地位中,(1)(2)屬於維持型定位,(3)(4)屬於改善型定位,(5)(6)屬於淘汰型定位。這種定位方法有一定局限性,不適合入市前的定位選擇。因為它是對競爭結果的評估和地位調整,是事中和事後行為。
2. 科特勒的競爭定位法
著名營銷專家菲利浦·科特勒將競爭定位視為入市前的行為,即在入市前就應該有一個明確的定位思想,確定在市場上占據何種位置,然後根據這一競爭目標,選擇相應的戰術。
(1)商戰領導者定位。商戰領導者是指那些在某一行業中占據壟斷地位的公司。這些公司占有最大的市場占有率;其價格變動、產品上市、分銷密度、促銷方法都受到其他公司的模仿與追逐;在國際化產業中被公認;但常成為眾矢之的,受到競爭者的反抗。如果沒有法定的專利權,維持領導者地位是困難的,甚至會被降級。
商戰領導者常常是那些最著名的公司,他們常與“名牌”這一含義天生地聯係在一起。因此,有能力和實力迎接競爭對手的挑戰。世界上一些著名的商戰領導者有:汽車行業的通用汽車公司、照相業的柯達公司、電腦業的國際商用機器公司、複印機業的施樂公司、小包裝消費品行業的寶潔公司、軟飲料業的可口可樂公司、快餐業的麥當勞公司、娛樂業的迪斯尼公司等。
盡管許多公司在初創時,都有一個成為商戰領導者的理想,也都進行了商戰領導者的定位,但真正成功者寥寥無幾。也有的暫時性地成為了商戰領導者,但不懂得維持之道,很快就被他人替代。例如,美國零售業的領導者西爾斯公司讓位給了沃爾—瑪特公司,紅極一時的賽特購物中心在北京市場上趨於平淡。
(2)商戰挑戰者定位。商戰挑戰者是指那些在某一行業位居第二、第三位的公司。他們沒有商戰領導者的市場地位穩固,也沒有他們的市場占有率大,但具備與他們競爭的實力。商戰挑戰者也常是規模較大的公司,如福特汽車公司、高露潔公司、百事可樂公司等等。
商戰挑戰者定位,已成為不少公司的選擇。他們可以不必像領導者那樣承擔產品開發的風險,也不必像領導者那樣縮手縮腳。有實力時,可以攻擊一下領導者,奪取一些市場地盤回來;沒實力時,以避免爭端為目標,維持現狀即可。
(3)商戰追隨者定位。商戰追隨者是指通過模仿,通過改進產品或服務,取得高額利潤的公司。與商戰挑戰者相比,他們不是頻繁地向商戰領導者發動攻擊,而是采取追隨戰略,與領導者共處於一個市場之中,是通過模仿而不是更新來參與市場競爭。與商戰領導者相比,他們是通過風險和費用的降低來獲取利潤。由於他們不是戰場上衝鋒陷陣的尖兵,傷亡一般很小。
商戰領導者屬於產品革新者,無疑要承擔產品開發、分銷組織、向市場提供信息和引導市場等巨大開支。商戰追隨者屬於產品模仿者,各種費用大為減少,因此雖不能成為商戰領導者,也能獲得高額利潤。
越來越多的巨型企業,雖然已具有向商戰領導者挑戰的實力,卻主動放棄挑戰,轉為追隨,從而避免了競爭中兩敗俱傷的拚殺。因此,位居市場占有率第二、三位的公司並非都是市場挑戰者,有些就是追隨者。例如,在鋼鐵、化工等領域,產品及形象趨於雷同化,服務也極為相似,而價格敏感性較高,挑戰的結果無疑是發生價格大戰。與其如此,不如和平共處,采取追隨戰略。
(4)商戰補充者定位。商戰補充者是指那些在某一專業的某些部分從事經營的公司,這些部分常常是大公司忽略和沒有經營的部分。商戰補充者大多是一些小的專業公司,無力與大公司競爭,但又能生存和發展。
商戰補充者定位的核心是專業化,類似於軍事戰爭中的集中兵力,攻打一點。他們往往涉足那些大公司沒有興趣的小行業,而這些小行業足以使小公司生存與發展。這樣,既可以躲避大公司的競爭,又可以保持自己的營銷區域。但是,商戰補充者一旦遭遇大的競爭對手和市場波動,就有可能倒閉。因此,一些小公司常常涉足2—3 個小行業,以取得“東方不亮西方亮”的競爭效果。
△市場切入戰略
在軍事戰爭中,每次戰役的組織必須結合進攻地點環境與總體進攻目標。例如,盟軍的諾曼底登陸,核心戰略是開辟第二戰場,多方位地打擊德國的軍事力量,以便盡快結束戰爭。根據這一核心戰略,選擇了諾曼底作為登陸點,相應地在確定登陸戰役戰略時,就必須考慮諾曼底的環境、登陸的目的等因素。同理,在產品或公司進行市場登陸之前,也必須在上述分析的基礎上進行戰略選擇。
1. 切入白點市場的戰略
白點市場的特征、切入白點市場的利弊,我們在上文已作了說明。總之,它是一個暫時無人進入的市場空間。在切入白點市場時,一般選擇兩種戰略:占先戰略或爭霸戰略。
(1)占先戰略。在原始戰爭中,對於未開墾的土地,常常根據占領的先後,作為劃分疆界的依據。現代戰爭發生的原因,大多也是由於雙方對誰先擁有某一方土地而發生爭議。最早登上美洲大陸的人成為美國人,後來再進入的就被視為低人一等的外來人,強行進入者被視為侵略者。占先戰略在市場切入過程中同樣具有巨大效益。
選擇白點進行市場切入,就等於確定了占先戰略。就中國近幾年的商戰而言,每一個最先切入市場者都取得了較為理想的市場空間。如百龍礦泉壺、亞都加濕器、華旗果茶、多靈多腦黃金等。即使是風行一時的產品,最先進入者也發了財,後期進入者遭了災。例如,最先切入市場的呼拉圈廠家、換膚霜廠家、鱉精廠家、歡樂球廠家等,紅火一時,而後進入的廠家卻蒙受巨大損失。看來,生命周期較短的產品必須采取占先戰略。
占先戰略對其他類型產品或行業也有普遍的指導意義。因為占先意味著第一,第一容易引起大眾注意和新聞效應。例如,賽特購物中心之所以在中國引起轟動,眾人皆知,就是因為它是第一個高價位的百貨商店。百龍礦泉壺之所以擁有幾年的輝煌,也與其第一個切入市場有關。第一給人留下的印象是極為深刻的。近幾年,盡管賽特購物中心降低了部分商品檔次,人們仍將其視為高價的領袖;盡管百龍壺主孫寅貴又開發了其他產品,人們還是認為他是做“壺”的人。
(2)爭霸(商戰領導者)戰略。如果切入白點就意味著選擇了占先戰略的話,那麽,並不意味著也選擇了爭霸戰略。換句話說,切入白點就等於奉行了占先戰略,這是一種時間上的排列,但不等於占先的東西就一定要爭霸,爭霸是一種力量強弱的排列。
當然,我們也不排除切入白點者可以選擇爭霸戰略。因為他占據了一個白點,比別人快了半拍,容易取得爭霸優勢。龜兔賽跑的寓言故事大家都熟悉,論實力兔子大大強於烏龜,但由於烏龜采取了占先戰略,提前開跑(爬),竟然取得冠軍。商戰也是如此,最早發明可口可樂的公司仍占據著軟飲料的霸主地位,因為人們最容易接受它。與此類似的還有柯達公司和施樂公司等。百龍礦泉壺填補了中國礦泉壺的空白,創造了中國人家庭自製礦泉水的奇跡。因此,當百龍礦泉壺出現在市場上時,它是唯一的礦泉壺產品,沒有競爭對手,隻有它逍遙自在地在市場上稱雄。即使後來殺出諸多的競爭對手,百龍挾第一與占先之勢,仍穩坐礦泉壺市場的第一把交椅。
從現實的市場競爭情況看,進入白點的公司大多都有一個爭霸的理想,不僅起跑最快,而且還要第一個到達終點,很自然地確定了商戰領導者戰略。但是,隨著其他廠家的進入,力量對比常常會發生變化,迫使一些廠家重新進行競爭定位,轉向采取挑戰者戰略或追隨者戰略等。例如國際上一些開拓性公司也被後來者趕上,如發明袖珍計算器的波碼公司、發明圓珠筆的雷諾公司等。中國也有這種情況。20 世紀90 年代初,中國專門的孕婦食品幾乎是空白,最早上市的是胎兒寶,但孕康寶一上市,馬上就使胎兒寶的市場地位下降。多功能家庭美容儀也是如此,最早上市的是麗人牌,但小先生牌後來居上,1995 年秋成為京城女士消費的一大熱點,顯示出霸主的氣派。可見,公司戰略會隨著市場變化進行調整。我們這裏關注的主要是入市的戰略,而調整戰略留待後麵再研究。
2. 切入黑點市場的戰略
黑點市場是一個近乎飽和的市場,就像敵方陣地已有重兵把守,既不可能搶先去占領,也不可能如入無人之境。切入黑點市場時可考慮采取並行者戰略和補充者戰略。
(1)並行者戰略。一般地說,切入黑點必須以打擊對手為序曲,但打擊對手不僅需要大量的資金投入,有時也會招致競爭對手更激烈的反擊。中原商戰的白刃化,就是與後進入者火藥味甚濃的促銷活動關係極大,最後演繹為降價大戰。中原商戰的結果,是五虎並行。亞細亞商城的切入方式明顯地是一種爭霸戰略,雖然最後也取得了成功,但是代價不小。
對於廠商來說,切入黑點取得產品的市場霸主地位要難得多。沒有相當的實力,不可能打破早已形成的市場格局。同時,隻要有誰想爭霸,或打破原有的平衡,就會招致市場各方的共同反擊。因此,采取並行戰略,共分一碗湯,會較為平緩地切入市場。
在現實市場上,常常有若幹家廠商同時萌發切入黑點的想法。由於幾方勢均力敵,平分秋色,經過一番激戰後,並行於市場。例如,20 世紀90 年代前半期開始的奧妙、寶瑩、汰漬、碧浪等洗衣粉大戰精彩紛呈,最終使老牌國產洗衣粉部分讓位,新品牌洗衣粉並行市場。
(2)補充者戰略。黑點市場之所以成為黑點,大多因為雲集了若幹大中型的公司。由於他們具有豐富的市場運作經驗和資金實力,想與其抗衡,最終取得霸主地位或並行態勢,沒有一定的優勢是不可能的。因此,對於許多中小型企業來說,采取補充者戰略是最為明智的選擇。
3. 切入黑白點市場的戰略
黑白點是一個有人進入而又沒有飽和的市場,就像敵戰區不是每一個地方都有敵軍把守一樣,進入並不十分困難,但取得霸主地位也不很容易。公司在切入黑白點時,可根據情況采取領導者戰略、挑戰者戰略、追隨者戰略或補充者戰略。
(1)直取領導者地位。黑白點市場是不成熟的市場,市場空隙較大,還沒有形成真正的市場領導者。例如,現在的化妝品市場、家具市場、時裝市場、淨水器市場等,有“軍閥混戰”的味道。這時,新的入市公司有條件和機會直取領導者地位。亞都公司聲稱自己是中國的菲力普,言外之意想當小家電行業的霸主,就是一種領導者戰略。
幾乎有無數的老板都表示:要幹就幹最好的。但是霸主僅有一個位子,更多的公司隻得采取其他戰略。
(2)挑戰或追隨領導者。黑白點市場常有一個暫時的領導者,盡管其未來有可能成為領導者,也可能被淘汰,但眼下還是市場領袖。切入黑白點市場的公司可以考慮采取挑戰戰略和追隨戰略。
在礦泉壺大戰中,亞都公司就曾挑戰百龍公司,直接拿自己的產品與百龍的產品進行功能比較,一時間曾使亞都礦泉壺順利上市,動搖了百龍礦泉壺的霸主地位。而富豪公司則采取追隨者戰略,麵對沒有飽和的礦泉壺市場,模仿百龍礦泉壺產品及部分技術,百龍礦泉壺市場開辟到哪裏,他們就跟隨到哪裏,也取得了一定的市場效益。
(3)取居補充者地位。即使在不飽和的市場上,也有眾多的小公司不能參與大規模的正麵競爭。他們往往轉向某一特殊領域,不被人注意,也不會引起別人的攻擊,安閑地賺著小錢。
雖然他們規模不大,但常為一些穩定的大公司提供零配件,生存力和發展力是很強的。對於零售行業來說,街頭巷尾的小雜貨店就屬於這種類型。他們雖無力與大超級市場抗爭,但也能擁有一片生存之地。
這裏,我們需要強調的一點是:市場切入戰略的選擇並非沒有完全固定的模式,有時一個微小因素的變化就可能影響整個戰略方案的調整。但有一點是肯定的,公司或產品入市前必須確定相應的戰略,這叫做不打無準備之仗。
△新產品的推出
“大將無時非危,無時不謹。”用兵如入危險的蛟窟螭宮,要時加謹慎,遇山林險阻要查看有無埋伏,敵來攻要慎防其謀略,我出兵則要計劃周詳,步步進逼敵陣,才可獲勝。
用兵要謹慎,商業經營也一樣要謹慎。
在變化多端的商戰中,隨時有新的競爭對手加入。這時,不僅“新手”要謹慎,“老手”也不能大意。曾見一些昔日商場的知名人士,可能因經營事業順利,尚未謹慎地評估市場動態就貿然投入風險性大的事業,一下子資金周轉不過來,連原來經營尚可的企業也受拖累而一蹶不振。
“謹”不是“杯弓蛇影”,不能凡事都抱懷疑的態度。過於謹慎,反而有時會失去商戰的良好時機,因此謹慎要有選擇性,也要分輕重緩急,這樣才能掌握市場之機。
行銷學教科書告訴我們:產品的生命周期有誕生期、成長期、成熟期、衰弱期、放棄期。但是,如果產品在誕生期就“夭折”了,產品的生命也就終止了。
新產品推出時,不能抱著“試一試”的態度,的確要“出必裕計,慎以行師”,才能在行銷上奠定“橋頭堡”。
新產品推出市場是要冒風險的。據美國一項研究指出:新產品的夭折率竟高達百分之八十。國內企業所推出的新產品,也常見短期即消聲匿跡。有些新產品並不是不好,甚或有顧客在新產品已停止生產後,還到處打聽哪兒可買到這種產品。這種好產品也失敗的原因,主要是行銷不當。
為了使新產品能銷售成功,經營者就得謹慎地選擇新產品,並事先做好完善的市場調查工作,由調查結果訂正產品設計、製造與行銷的工作。
新開餐廳的人,常記取民間流行的經驗,認為餐廳能否開得下去,要看一個月、三個月後的效果,因為那時才可知道餐廳能否長期經營下去。
故新產品的發展若能注意到“長線”經營,不以試銷時的好與壞為唯一取決標準,相信,產品會穩定地打下市場。