我們知道,軍事戰爭由若幹戰役組成。運用這些戰役達到戰爭目的屬於戰略,而戰役本身的部署和實施屬於戰術。一位優秀的軍事家必須通曉戰略與戰術兩個方麵,戰略規定戰術的方向,戰術是實現戰略的保證。
克勞塞維茨指出,在戰術上,情況的變化非常迅速,指揮官覺得自己好像被卷在旋渦裏一樣,不冒生命的危險就不能同它搏鬥,他隻好抑止住不斷產生的種種疑慮,勇敢地冒險前進。徐向前也說:“古往今來,優秀軍事家指揮戰爭,駕馭戰局,無不注重靈活機動四個字。”商戰戰術的運用同樣是風雲變幻。眾多的營銷專家已把軍事戰術直接引入商業戰爭,進攻、防禦、轉移、製高點、同盟軍等形容軍事戰術的詞匯頻繁地出現在經典營銷書籍之中。
萬事開頭難。幾乎每一個開發新產品的公司都擔心上市這一環節,上市成為企業發展的瓶頸。市場切入的戰術策劃,是引導企業走出瓶頸的關鍵。
△用產品發動戰爭
無庸置疑,切入市場的核心武器是產品。它如同陸戰中的坦克,空戰中的戰鬥機,海戰中的軍艦。任何類型的市場切入,如果忽視產品戰術的運用,隻是一味地利用廣告和公關手段,就不可能取得較為長久的效果。市場切入是一場戰役,切入之前必須籌備好將要上市的產品。
日本公司在切入美國市場時,確定了在每一個市場奪取相當程度市場占有率的目標,並將產品戰術的重點放在設計、生產和營銷上。可見,切入市場的競爭開始於上市之前。
1. 設計:成本較低的產品
某個產品或服務上市時,常常麵對著黑點或黑白點市場,即已有競爭對手存在。在一般情況下,競爭對手專注於高價位、高利潤的高檔產品。即使他們在上市之初是以低檔取勝的,隨著企業規模的擴大和實力的增強,也會向高檔品靠攏。行業競爭也是如此。百貨商店最早是以經營大眾化商品起家的,現在成為高檔豪華品的匯聚地;一般商店入市時,每件商品不過幾分錢,現在走向中檔,成為高級形象的雜貨店。
因此,一個產品或企業想切入一個新的市場,必須通過定位手法避開強有力的競爭對手,暫時放棄高價位、高利潤產品的經營,而去生產那些簡單且比較標準化的小型產品。盡管價格和利潤都是很好的,但可以取得避開競爭和批量生產的雙重功效,自然地在產品導入期就可降低成本。
美國廠商喜歡把簡單的產品複雜化,以此向顧客索取完全不必要的高價。日本廠商卻喜歡使複雜的產品簡單化,把成本和價格降低。自然,日本廠商切入市場就較順利。世界上小型、簡便的電器產品幾乎全部出自日本人之手。在西方人看來很高貴的東西,到日本人手裏就成了不值錢的東西。正如科特勒所言,日本在摩托車行業裏,山葉和鈴木是以小型、易操作的輕便摩托車打入海外市場的;在複印機市場上,理光、佳能和夏普推出了比施樂公司更小的機型;在消費型電子行業裏,索尼和鬆下也以較小型並且標準化的產品進入海外收音機和電視機市場;在汽車與家用電器等行業中,這種產品策略也相當普遍。
中國有些廠商既不同於美國人,也不同於日本人。他們生產著簡單的產品卻又把它說成複雜的高檔品,像日本人那樣生產,卻像美國人那樣宣傳。例如,明明是國產件組裝的電器,為了取得高額利潤、製定高價,卻大肆宣傳全部由進口件組裝。因此,產品常常過不了導入期就夭折了。日本成功的入市經驗值得我們反思,即先從薄弱環節入手,將好處轉移給消費者。英國馬莎百貨商店的產品入市更趨於完美,他們根據消費者能接受的價格反過來組織相應的產品生產,而不是一味地在價格策略上動腦筋、想招數。
2. 生產:創新獨特的產品。
實踐證明,並非每家公司都能推出低成本的產品,為了使新產品也能順利上市,就必須另尋出路。創造新穎獨特的產品是入市成功的捷徑之一。
產品或服務獨特,表明與競爭對手存在較大的差異,容易開辟自己的天地。從產品方麵看,近幾年新產品屢見不鮮,如蕃茄書,可使孩子參與西紅柿播種、澆水、培育及摘果的全過程,填補了市場空白,入市較為容易。對於有競爭產品存在的市場來說,功能與特性的不同,也應是入市成功的基礎。例如,小先生家用美容儀已風靡京城,其中一個重要原因在於它有8 大功能,將美容院搬回了家,比先期入市的麗人美容儀多了一倍的功能。
設計已成為商品競爭的關鍵因素。誰能在產品設計上有奇思巧構,誰就可以贏得顧客,一項出色的設計就會使產品大大增值。有頭腦的企業家們,他們都不惜資金聘請專家進行研究開發。這裏舉幾個例子。
派克和沃特曼是美國著名的兩家自來水筆公司。這兩家公司都是通過推出小花樣的新產品,獲得大的效益的。
最早的自來水筆筆尖是楔形的,喜愛者苦於流水不暢,往往欲購又止。沃特曼公司的科技人員對此急在心裏,幹在行動上,對筆尖來了個微小的變化,即在筆尖的中央開了個小孔,又在小孔下直到筆尖頂端劃開一條小縫。這一下,筆尖下水流暢多了,顧客爭相購買,銷售額扶搖直上,從而使沃特曼公司成為世界第一流的自來水筆大王。本來處於競爭上風的派克公司當然不甘落後,它以沃特曼為榜樣,也對自來水筆稍加變化:將棒形筆杆改變成流線形,既節省了原料,又使產品變得美觀漂亮。隨後,派克公司又在筆帽上打主意,經過研製,很快把筆帽的擰入式改為插入式,免去了擰好幾圈的麻煩。這樣,派克自來水筆極受世人的讚賞和歡迎,銷售市場空前擴大。
另一個是吉列公司。它是專門生產剃須刀的公司。為了戰勝對手,它不斷更新換代。在近12 年中,它投資了250 億比塞塔聘請了40 位工程師和物理學家進行研究,結果研製出了一種感應剃須刀。這種刀通過激光焊接,把兩片刀片安裝在角度與人的臉部完全吻合的刀片架上,加上便於操作的手柄,為人們提供了最大的安全感。它的這一改進,在全世界一次就售出了3800 萬把剃須刀和6. 46 億個刀片,分別比預計數字超出30%和50%。
另一家是摩托羅拉公司。1988 年,它為了生產一種能夠裝入襯衣口袋中的便攜式電話機,組織專門班子研究設計,幾經修改試用,最後設計出一種體積小、摔不壞,一次通話可以連續1小時10 分鍾的電話機。這種小型電話機投入市場後,大受顧客歡迎。不久,即銷售100 萬台,使公司利潤大增。
何陽先生的最大特長在於產品創意,這也是他受某些企業歡迎的原因。
“聽話”這兩個字,中國人太熟悉了。孩子要聽爸媽的話,小朋友要聽阿姨的話,學生要聽老師的話,職員要聽領導的話,戰士要聽首長的話。盡管不是人人都想聽話,但卻喜歡聽話的人,無論家長、老師、領導都是如此。
“聽話”成了中國文化的一大特征,成了人人熟悉而又必須遵循的做人準則。
何陽先生將這眾人皆知的“聽話”二字,移作為一家糕點廠兒童食品的品牌名稱,極大地吸引了家長和孩子們,家長們對孩子說:“隻要你聽話,才給你買‘聽話’。” 孩子們說:“我要聽話。”表明其既聽父母的話,又想吃“聽話”食品。這種食品,無疑成了暢銷的文化食品。“聽話”也被人稱為“兩字值千金”。
3. 推廣:質量優良的產品
產品入市的實踐表明,僅僅憑借著產品體積小和價格低,並不能保證入市的長久優勢。產品的獨特與創新或許會讓人購買一次,但要反複購買就需要產品質量優良並提供周到的服務。
實際上,有許多產品雖然已經入市,紅火了一陣,但由於質量或服務不理想,一直沒有進入成長期。例如,換膚霜本是一個精彩的產品創意,入市運作也相當成功,但由於個別產品質量不過關,毀掉了整個換膚霜市場。現在,無論廠家,還是消費者,都有些談虎色變,一提換膚霜,馬上膽戰心驚。實際上,高質量的換膚霜還是很有市場的,總有一天,它會以嶄新形象重返市場。
對於有競爭性的產品市場來說,質量與服務的稍一疏忽,就會使新的競爭者乘虛而入。相反,新的競爭者入市的重要手段之一也是提供優質的產品和服務。日本公司在切入美國市場時,反複強調產品信譽,宣傳產品的適用性,諸如把輕便摩托車說成是便利的交通工具,把小型複印機說成適用於任何場所等。
到60、70 年代,日本公司擺脫了二戰前留下的“劣質產品製造者”的惡名。另外,日本公司對售後服務也相當重視,他們的確是誠心誠意地為用戶解決問題。一項研究結果表明,一家外國汽車公司若想在美國站穩腳跟,充分的零配件供應和售後服務是必不可少的。日本汽車公司進入美國市場時,建立了自己的汽車零配件供應係統和服務網絡,以便提供迅捷而有效的服務。
中國不少電器公司在切入北京市場時,忽略了售後服務,使人們感到修理不便。有些北京產品盡管質量一般,但仍受北京人的青睞,圖的是壞了好修。這也是不少南方企業難以切入北京市場的重要原因之一。
△用價格撬開大門
有人說,價格競爭是原始的、低級的競爭。但事實證明,這種最為原始而又低級的競爭是十分有效的。價格戰術的運用,取決於商戰的目的是擴大市場占有率,還是盡快收回投資。前者是長期利益,後者則是短期利益。從零售業來看,倉儲式商店類似於前者,豪華型百貨商店類似於後者。
從價格和促銷因素考慮,有四種戰術可供選擇。
1. 快速撇脂戰術
所謂快速撇脂戰術,是以高價位和高投入的促銷活動推出新產品,盡可能在每個單位的銷售中獲得高額毛利,並迅速切入市場,贏得顧客的信任,及時收回投資。
專家認為,在下列條件下,適合采用快速撇脂戰術:①潛在市場上的大部分人不知道該產品;②了解該產品的人急欲購買並能照價付款;③公司麵臨著潛在競爭,想要促使顧客對該品牌產生偏好。
實際上,是否選擇快速撇脂戰術與公司狀況也有很大關係。
公司具有一定知名度,產品又是優質品牌,在切入海外市場時可采用此戰術,諸如人頭馬、軒尼詩、馬爹利等白蘭地酒就是如此。
對於一些新產品,具有一定的附加價值,也可考慮快速撇脂戰術,例如太陽鍋巴切入市場就是高價、高促銷,百龍礦泉壺也是如此。但是這種戰術壽命都較短暫,不利於穩定發展市場,也不利於創造最優秀的公司。例如,北京賽特購物中心就是采取的超高價戰術,興旺一時,但沒多久就難以維持原有的定位,整體形象受到傷害。如果公司不能給顧客留下物有所值的印象,那麽就必須放棄快速撇脂戰術。
即使是名牌產品,也不是全都適合快速撇脂戰術。對於日常生活用品,更是如此。因為顧客都已形成了價值判斷標準,價格過高,廣告再多也難奏效。例如,高露潔與潔諾牙膏、牙刷,其入市戰術就給人以叫好不叫座之感。大家都知道它們是好東西,但高昂的價格讓人失望,甚至產生逆反心理。節省一些廣告費用於降低價格,效果也許會好些。
2. 緩慢撇脂戰術
所謂緩慢撇脂戰術,是以高價位和低投入的促銷活動推出新產品。這樣不僅可以降低促銷成本,還可以增加單位銷售中的毛利。
專家認為,緩慢撇脂戰術適合下列情況:①市場規模有限,大規模促銷會產生“大炮打蚊子”的低效;②潛在市場大部分人知曉這種產品;③顧客願意出高價;④沒有激烈的潛在競爭。
麗人家用美容儀和胎兒寶孕婦食品的入市皆是運用此種戰術。產品高價位悄然入市,盡管銷量不大,但因為沒有廣告費或廣告費投入很少,也能維持銷量的緩慢增長,回收投資也有一定希望。當然,當出現競爭對手時,應加大促銷費用與力度。
一些新產品和名氣不大的產品上市時,可采用此種戰術。
近幾年,由於資金緊張,許多投資者超常規地運作企業,極力地縮短產品研製時間,匆匆地將其推向市場,指望盡快地收回投資。這種產品上市時,就不適合采用快速撇脂戰術,因為在產品質量不穩定的情況下,知道的人越多越會影響產品的發展前途。
采取緩慢撇脂戰術,邊調整產品邊進行市場導入,效果會好些。
3. 快速滲透戰術
所謂快速滲透戰術,是以低價位和高投入的促銷活動推出新產品,實現最快速地滲透市場和達到最大的市場占有率。
專家認為,在下列情況下,可使用快速滲透戰術:①市場規模大,能容納相當規模的促銷活動;②潛在市場上的顧客還不了解該產品;③大部分顧客對價格敏感;④有強大的潛在競爭力量;⑤隨著生產規模的擴大和生產經驗的增加,公司的單位生產成本下降。
20 世紀50—60 年代,日本公司在進入美國市場時,幾乎都使用了市場占有率戰術,有意識地為產品製定低廉的價格,很快地進入市場並取得市場領導地位。有時由於價格過於低廉帶來了虧損,但他們將其視為市場長期發展的投資。
當本田公司進入美國摩托車市場時,美國大型摩托車售價在1000 至1500 美元之間,而本田摩托車售價僅為250 美元。
同樣的車型,有的日本摩托車在日本本土售價比在美國售價高139%。當美國公司以60 美元的單價出售三級晶體管收音機時,日本以14 美元的價格進入美國,甚至曾將價格降至3. 75 美元的驚人水平。因此,日本公司常被國際上指責為傾銷產品。
快速滲透的總體戰術思想是:在短期內以低價格、低利潤求生存,以積蓄獲得長期市場占有率和較高市場地位的能力,並期望這種能力能夠在未來帶來豐厚的利潤。
4. 緩慢滲透戰術
所謂緩慢滲透戰術,是以低價位和低投入的促銷活動推出新產品。低價位可以盡快打開市場,低投入促銷活動可以節省費用,以取得更多的利潤。
專家認為,下列情況適用於緩慢滲透戰術:①市場規模較大;②市場上顧客非常了解這種產品;③顧客對價格敏感;④存在著潛在的競爭對手。
對於一些日常生活用品,較適合采用此種戰術。但有一點需要注意,緩慢滲透並不等於不滲透,隻憑低價而不做任何促銷投入,也很難入市成功。
△分銷戰術:走哪條進軍路線
再好的武器與裝備,如果無法順利抵達作戰地點,也等於一堆廢鐵,進軍路線對戰爭勝敗起著重要的作用。商戰也是如此,無論產品多麽優質,價格多麽誘人,如果分銷渠道不暢,也很難順利地切入市場。隨著市場的成熟與發展,分銷環節顯示出越來越大的製約作用。
1. 走現成的路,讓人去做吧
近幾年,直銷流行起來。實際上直銷有很大的局限性,靠直銷切入市場並取得成功的產品並不多。眾多的上市成功者,都是通過社會上現有的分銷網進行配送的。
日本進入美國市場,大多數公司都是借用了美國的零售、批發商業渠道。日本電視、收音機及音響公司是通過美國零售連鎖店滲透美國市場的。當時東芝將80%的產品交給史勒伯百貨連鎖店銷售。日本精工表則是通過與15 家美國經銷商簽訂獨家地區代理合同,建立了輻射全美國的分銷網絡。日本資生堂化妝品也是在擠入美國大百貨商店後,才完成了切入美國市場的任務。
當年百龍礦泉壺上市成功,與搶占大型百貨商店有很大關係。實際上,當時有許多人建議百龍人將礦泉壺搞直銷,一定會很快切入市場。百龍決策者經過慎重分析,仍向百貨商店進軍。
回顧一下當時的分析,會給人們許多啟示:大型百貨商店有很高知名度。在一個城市中,大型百貨商店是都市人現代生活的窗口,許多新聞媒介異常關注它們。據報載,《經濟日報》在一次招聘記者的活動中,曾讓應聘者實際采寫一篇報道,結果絕大多數應聘者都跑到燕莎商城去了。可見,報紙也需要名店來為自己揚名。百龍礦泉壺的決策者們認為,產品一旦在大型百貨商店露麵或走俏,就會在一定程度上引起轟動效應。
大型百貨商店是優質商品匯集地。大型百貨商店以經營吃、穿、用各類商品見長,從工業品到土特產品,從日常用品到高檔耐用品,能滿足人的全方位的需求。同時,它有各個商品部,又能滿足人們對某一種商品反複選擇的要求。它匯集各種優質名牌商品,自然地使顧客雲集於此。另外,大型百貨商店常位於繁華商業區,流動顧客很多。因此,百龍礦泉壺進入大型百貨商店,不僅意味著百龍是一個高質量的產品,還意味著與更多的消費者見麵。
大型百貨商店有較高的信譽。信譽是生意的保證。前些年,曾經有一家較有名氣的冰箱廠,進京時拋開大型百貨商店,找了一些街頭小店,結果信譽受損,致使京城市場一直很難打開。中國大型百貨商店已經經過幾十年的形象塑造,長期進行為人民服務的思想教育,有良好的信譽,人們到這裏購貨信得過,不必擔心上當和受騙。因此,百龍礦泉壺可借大型商店的天時地利牢固地占領市場。
出於以上分析,百龍人每打開一個新的市場,都對準該市場的大型百貨商店,隻要大型百貨商店的道路通了,其他銷路隨其自然。實際情況是,一種產品在大型百貨商店暢銷了,在小店也極有暢銷的可能;但是如果在小店暢銷了,卻難以在大店中走俏。
2. 走對手的路,讓他去幹吧
日本公司在切入美國市場時,利用了不少競爭對手的分銷渠道,簡直有些讓人不可思議。日本公司進入美國時,有諸多的障礙,既沒有自己的分銷網絡,又對零售市場感到陌生。他們異想天開地讓美國同行分銷他們的產品,卻取得了成功。這一分銷方法成為日本公司早期進入美國市場的普遍戰術。例如,索尼公司是通過美國公司出售晶體管收音機的;理光公司是通過賽文公司協助分銷的;日本山葉公司是經美國斯特瑞克拉克公司幫忙,才將其鋼琴帶進美國市場的。
當然,在切入美國市場後不久,這些日本公司開始籌建自己的分銷體係和網絡。
3. 走自己的路,讓人去說吧
分銷渠道,如同條條大道通羅馬。有些企業由於種種原因走上了“自挖渠道”之路。雅芳公司由於進軍百貨商店受挫,不得不開始了直銷配送,也取得了上市的成功。
但是,從總體上說,直銷入市有很多困難與障礙。直銷不僅費用昂貴,而且由於我國主要消費者———城市女性在白天要上班工作,影響了其發展。再加上借推銷之名入室搶劫、偷盜事件偶有發生,更強化了人們對上門推銷的懷疑和恐懼。這也是目前上門推銷不得不以親朋好友、熟人為對象的原因之一。人們適應上門推銷需要一個過程,直銷不是包醫企業百病的靈丹妙藥,即使是,也是遠水解決不了近渴。
直銷的局限性還在於排斥了店鋪銷售和廣告促銷等形式,企業及產品知名度的提高異常艱難。從世界上看,靠直銷方式創造出的名牌產品並不多。人們不應把直銷方式神化,而應與其他銷售方式同等看待。
△巧推銷帶來大變化
1991 年3 月,衢州市豆粉廠研製出豆粉的新產品,委托糧店代銷,根本無人問津,最後造成了產品的積壓和資金周轉不靈,不得不從5 月起停產。廠長張豫綏帶領全廠一班人分析原因,認為滯銷的原因不在於產品質量,而在於營銷的方法有問題,廣大顧客對產品不了解。
8 月23 日,該廠供銷人員帶著一隻煤氣爐,幾隻鋼精鍋及許多小碗,來到了在衢州展覽館舉辦的浙江省供銷社係統展銷會上,現場演示豆粉的各種製作方法,吸引了大批的顧客圍觀。
他們將豆粉倒入鍋中煮開,撈去泡沫,再倒進有凝固溶液的另一隻鍋裏,隻用了幾分鍾,豆漿就變成了白花花的豆腐腦。他們把豆腐腦舀到碗裏,放上調料,分送給圍觀者品嚐。品嚐人都讚不絕口,連說:“好吃! 好吃!” 有人問:“1 公斤豆粉能做幾斤豆漿?”“25 公斤左右。”“做豆腐呢?”“10 公斤。”“豆腐腦呢?”“20公斤。”大家不算不知道,一算嚇一跳:做半公斤的豆腐隻花2角9 分! 於是,不到半個小時,300 包豆粉就被搶購一空。
此後,該廠的豆粉一下子變成了緊俏貨,產品供不應求。