△案例一:“小先生”家用高級美容儀入市調查分析報告書1995 年1 月5—6 日, 雷德斯科技開發中心對北京美容品市場進行了問卷調查。調查地點為大型商場、賓館飯店及寫字樓、美容院和居民區。共發出問卷411 張, 回收411 張, 回收率100%。被訪問對象比例情況是: 女性占89. 3%, 男性占10. 7%; 18~24 歲的占37%, 25~34 歲的占44. 3%, 35~44歲的占15. 3%, 45 歲以上的占3. 4%; 外企合資公司的占39. 6%, 其他企業的占48. 4%, 學生及其他無業者占12%;家庭人均月收入500 元以下的占11. 2%, 500 ~1000 元的占47%, 1000~1500 元的占23. 1%, 1500 元以上的占18. 7%。
從調查對象看, 中青年白領女性占絕大多數, 她們的家庭人均月收入大大高於北京市的平均水平。
調查結果顯示:美容消費觀念已經形成,美容消費方向向多方麵擴展,家庭美容儀顯示出良好的發展前景,美容品營銷需要造就穩定顧客群,注入文化因素。
1. 最有**力的話題:美容
十幾年前,即使是處於流行時髦前衛位置的北京人,對美容也還十分陌生,美容化妝常被斥為“臭美”,肥皂、香皂、雪花膏、梳子、剃須刀幾乎是人們全部的美容用品。而今天,平地冒出許多美容院,各種化妝品讓人選不盡、用不完,青年女性、中年白領已將美容視為如同吃穿一樣必不可少。美容已成為商家吸引顧客的法寶。
據問卷調查,以為美容護膚花費是“正常支出”的占62%,是“必不可少支出”的占24. 3%,認為是奢侈消費和浪費的僅占13. 7%。許多女士已將美容消費列入“生活必需品支出”計劃之中。到期沒進美容院,就覺得有一件重要事情沒辦,情緒低落,六神無主。這就不難理解美容對人們的極大**力了。
走進美容院的人越來越多,夫妻、母女、朋友同去美容院的並不稀奇,大多數人是由偶爾做一次皮膚護理轉向定期做。據調查,一周做一次皮膚護理的占21. 9%,兩周一次的占17. 3%,三周至一個月一次的占17. 7%,偶爾做一次的占27. 7%,從不做的僅占15. 4%。盡管美容院做一次皮膚護理的價格在50 元左右,但是認為“價格一般,可以接受”和“較貴,勉強接受”的各占44. 4%,認為“很貴,不能接受”的僅占14. 8%,也有個別人認為“便宜”和“非常便宜”。這一切都表明,美容觀念已經深入人心,極具潛力的美容市場已經形成,美容不僅可以使人得到實在的享受,也成為職業女性、高雅白領的象征。
2. 美容方法的選擇:多樣
隨著人們美容觀念的形成,越來越多的人關心自身的皮膚特征,從而因地製宜地進行選擇。前幾年,曾刮起一場換膚霜風暴,引誘了不少人冒險一試,結果受害非淺。女士們換膚夢終於破滅,懂得了美容與穿衣一樣,必須與自身特點相適應。同時由於職業特征、文化素質、性格愛好、工資收入的差異,大家各自選用了不同的美容方法。
據調查,自然美容法是女士們最為偏愛的方法。常用自然美容法的比例為38. 9%,依賴化妝的占27. 7%,光顧美容院的占22. 6%,使用家庭美容儀的為10. 8%。在“您對家庭美容儀與美容院的選擇”問題下,回答“隻在美容院”的占6. 8%,選擇“隻用家庭美容儀”的占29. 9%,選擇“以使用家庭美容儀為主,偶爾光顧美容院”的占38%,選擇“以美容院為主,偶爾用家庭美容儀”的占25. 3%。
由此可見,根據消費者的自然與文化特征,提供相應的美容服務,會獲得美容市場上的一席之地。幻想以己代人、取得全部美容市場的商家既不會如願以償,也極有可能激怒其他競爭對手,最終毀滅整個美容市場。
3. 前景廣闊的美容品:家庭美容儀世界美容化妝品發展的曆史表明,化妝品,特別是香水,是利潤極高的產品,利潤率高達100%以上。因此,國內外化妝品競爭異常激烈,許多國際名牌打入中國市場,其雄厚的實力、廣博的資金,在市場上取得了優勢地位,新廠商難以在化妝品市場尋到可乘之機。然而,家庭美容儀顯示出較好的發展前景。
近幾年,人們美容觀念的更新,美容院的崛起,為家庭美容儀的發展提供了難得的機緣,可以說是千載難逢的好機會。如果家庭用美容儀能達到美容院美容儀的功能和水平,在調查中表示將要購買的比例為50. 4%,可能購買的為41. 4%,不會購買的僅占8. 5%。調查結果還顯示,不少人表示要購買家庭美容儀送給親人、朋友或情人,比例數為18. 2%。這預示著家庭美容儀極有可能成為時尚禮品風靡市場。
4. 營銷機會點分析
中國市場逐步走向成熟,開發新產品單靠一個新聞發布會和幾個公關招數的時代已經結束,虛張聲勢、故弄玄虛的廣告宣傳已被《廣告法》所禁止。今後,企業的市場競爭將是綜合實力的較量,整體營銷策劃、高層次的創意是占領市場的重要手段。
我們結合家庭美容儀進行一下具體分析。
(1)消費者分析。城市女性的美容觀念已經形成,美容已成為她們的日常所需,美容院的普及已使大家對美容儀有所了解。調查結果顯示:絕大多數職業女性既有願望又有經濟實力購買家庭用美容儀。
(2)競爭者分析。A 級競爭者,指直接競爭者,如目前市場上已出現的小先生家庭用美容儀和“麗人”美容儀兩個品牌。
富豪集團的金女士潔膚美容器也開始試銷市場,正在研製生產中的還有幾個品牌,諸如亞都公司產品上市在即。“麗人”的優勢是上市早、價格便宜,但缺乏適當的廣告宣傳和促銷手段,市場銷售平淡。“小先生”的優勢在於功能齊全,外型和包裝素雅,具有良好的廣告與促銷經驗。因此,“小先生”極有可能在未來市場取得“老大”地位。但是“麗人”等廠家不會甘於寂寞,加之新品牌增多,競爭將相當激烈,最終勝負取決於多種因素。
B 級競爭者,指間接競爭者。表麵上看,美容院是家庭美容儀的間接競爭者,去美容院的多了,買家庭美容儀的就少了,二者互相排斥。其實不然,二者互相促進,買家庭美容儀的人,一定是去美容院最多的人。調查結果顯示:絕大多數女士認為二者不能完全取代,各有優勢,因此,表示理想消費是家庭美容儀美容和美容院美容兼而有之。C 級競爭者,指相關競爭者,諸如化妝品廠商。這類競爭者對家庭美容儀市場影響十分有限,二者可替代性更弱。
(3)目標市場下定位。22~44 歲的職業女性,常是有一定文化素養的白領階層。
(4) 商品策略。完善家庭美容儀功能, 保證質量的穩定性; 強調其方便性與快捷性, 家庭、辦公室和旅行皆可使用;增加**功能, 可以免去在美容院的羞澀感, 包裝素雅, 給人以潔淨、高級的印象; 努力開發出得天獨厚的功能。調查結果表明, 人們購買美容儀, 最注重的因素是護膚功能, 占總調查人數的74. 5%, 而最注重價格因素的僅占17%, 最注重便利功能的占23. 1%。
(5) 價格策略。美容儀價格是購買者第三個要考慮的因素。因此, 隻要產品質量有保證, 價格水平高幾十元並不會影響其銷量。從訪問對象光顧美容院一次的支出額看, 30~50 元的占32. 4%, 50 元左右的占20%, 50~100 元的占21. 1%。
按1 次50 元計算, 20 次就是1000 元。因此, 人們不會吝惜幾百元去買美容儀。調查結果顯示, 人們能接受的最高價格幅度是: 300~500 元的占52. 3%, 500~700 元的占33. 8%, 700元以上的占13. 9%。考慮到人們填寫問卷時總有一個追求廉價的心理, 因此, 價格在500~700 元之間是容易被接受的。
(6)分銷策略。主要渠道應為大型百貨商店和向具有集團購買力的單位直銷。
(7)促銷策略。宣揚美容文化,造就家庭美容的新時尚;媒體選擇和語句鍛煉要符合白領工薪族的口味;適當時機組建美容沙龍和俱樂部,形成固定顧客群;與競爭對手結為盟友,互相提供顧客優惠,諸如光顧三次某美容院可以享受優惠價購買美容儀,購買美容儀可享受某幾家美容院提供的優惠美容服務;市場開拓不追求一夜轟動,而是穩紮穩打;售後服務一定有效和方便。
(8)發展策略。一個企業單靠一種美容儀難以迅速發展,必須向美容事業方向擴展。一方麵,5 年左右應推出更新換代產品;另一方麵,應向化妝品行業滲透,籌辦自己的美容院,使美容院、家庭美容儀和化妝品配套。化妝品是不斷消費、不斷購買的產品,能保證企業的穩定發展,而不致於大起大落。市場擴展由幾個巨型城市起步,爾後逐漸向大城市、中等城市滲透,最終能進入小城市和發達的農村,這是最理想的狀態。
△案例二:美國四大汽車公司的競爭戰略汽車行業是專業化分工很細的行業,也是市場競爭最為激烈的行業。美國汽車行業激烈競爭的結果,在20 世紀80 年代中期決出四強,他們是通用公司、福特公司、克萊斯勒公司和美國汽車公司。剔除進口因素,通用公司市場占有率為59%,福特公司為26%,克萊斯勒公司為13%,美國公司為2%,形成一大三小的方陣。可見,各方力量相差懸殊,目標也不一致,應該進行不同的營銷戰略。
1. 通用公司:商戰領導者戰略
正是由於通用公司采取了商戰領導者戰略,才使其市場占有率達到59%。那麽,如何保持這一優勢,是繼續擴大市場份額,還是維持其現有的市場份額?
最理想的方法是繼續擴大市場份額。但是,擴大市場份額2%,就有可能使美國公司徹底垮台或使其他公司麵臨絕境,這樣美國司法部和國會兩院就會以種種理由出麵調解,最終讓步的隻能是通用公司。因此,通用公司不能再擴大市場占有率,隻能維持市場占有率,這是通用公司的戰略目標,這意味著通用公司不能進攻,隻能進行正當防禦。
2. 福特公司:挑戰者戰略
福特公司是第二強,他有實力采取挑戰者戰略,向市場發動進攻。
向誰進攻,這是個需要斟酌的問題。一般地說,向弱者進攻最為普遍。實際上弱者並非一定容易戰勝。專家認為,公司越小,保護其較少市場份額的心計越多,鬥誌越頑強。他會使出渾身解數,諸如降價、補貼、售後服務等,進行抵抗,因此不可窮追猛打。
福特公司選擇了向通用公司進攻,因為那裏有市場。如果福特公司能搶走通用公司10%的生意,它的市場份額就能增加到32%,但如果從美國公司那裏搶走10%,市場份額增加卻很小。
當然,向霸主挑戰並不是容易的事,必須尋找通用公司的弱點進攻。
3. 克萊斯勒:追隨者戰略
參與戰爭並不一定都能獲得好處,有時會遭受重大損失。
作為第三強,克萊斯勒公司最好不卷入直接對攻之中,而是坐山觀虎鬥,取得漁翁之利。
營銷將軍亞科卡,回避了通用公司與福特公司的戰場,采用側擊的方法實現其追隨者戰略。他雖然從福特公司轉到克萊斯勒公司,但並沒有將福特的公司戰略移植到克萊斯勒公司,而是推出新的車型進行側擊,包括上市的第一輛折篷汽車、第一輛微型搬運車和第一輛可乘6 人的前輪驅動式小轎車。
4. 美國公司:補充者戰略
美國公司太小,無力向任何一方發動正麵進攻,也不奢望取得霸主地位。即使偶爾獲得成功,也沒有足夠的人力、物力和財力來維持勝利成果。他們也曾嚐試過側擊戰,成功後又很快退卻,無力占領該市場。
美國公司采取補充者戰略,向吉普車領域拓展,被視為傳統的遊擊戰術。盡管難以成為美國汽車市場的領袖,但畢竟擁有一個可以生存的細分市場。
營銷專家把市場領袖占據的市場製高點稱為“山”。占山為王,不再發動競爭性進攻,是防禦戰。穩固的防禦就等同於進攻。向山頭進軍,會找到希望之路,但也會遭遇到反擊,戰鬥艱苦,代價較大,是進攻戰。在山邊周旋,是側擊戰,有效且成本低,但產品種類越多,能集中力量進行有效側擊的機會就越少。
在山下隱蔽起來,選擇無人注意的領地,是遊擊戰。
△案例三:甩掉代理,獨立銷售
井深大和盛田昭夫這兩名日本青年,於1946 年成立了東京通訊工業株式會社(日本索尼公司的前身),在頭幾年裏著重生產錄音機。第一架有手提箱大小的手提式磁帶錄音機問世後,根據當時對市場需求的分析和定價不高等情況,產品應該暢銷。
但實際上代理商的銷售狀況卻很糟糕。原因在哪裏? 兩位青年一致認為,光有適銷的優質產品是不夠的,還必須對顧客說明產品特點和指導使用產品,這樣就需要有自己的銷售係統。
當時的日本,產品的銷售通常是由貿易公司包下的。要甩掉代理,建立一個獨立的銷售係統談何容易。然而,他們的決心是不可阻擋的。性格外向的盛田昭夫充分發揮其高超的推銷本領,走遍日本的中小學校,向教師們講解錄音機的使用方法,竭力鼓吹通過它對聲音的錄放,定能提高教學質量。經過一年來的艱苦努力,日本三分之一的小學購置了這種錄音機。接著,日本4 萬多所學校大部分都成了他們的主顧。口子一旦打開,就會越開越大。很快,日本的銀行、辦公室、大學、廣播電台等都接受了這種產品。一時間,錄音機成為人們普遍歡迎的熱門貨。
△案例四:白加黑市場切入戰術
中國藥品市場競爭最為激烈的是感冒藥,已成為知名品牌的有康泰克(“早一粒,晚一粒,消除咳嗽打噴嚏”的訴求眾人皆知),諸多的感冒衝劑也贏得了不少消費者的信任。在這種情況下,啟東蓋天力製藥股份有限公司也對感冒藥市場產生了興趣。
如何上市新產品,使公司頗費了一番腦筋。蓋天力人南下廣州,北上京城,進行了廣泛而又深入的市場調研,列出了百餘套產品上市方案,最後篩選出一套頗具創意性的方案,被人稱之為“白加黑”方案。即產品以“白加黑”命名,一件包裝裏有白色和黑色兩種片劑。白色用於白天服用,片劑中不含撲爾敏成份;黑色用於夜裏服用,保留感冒藥中常有的撲爾敏成份。這的確是一個精彩的創意。過去人們患了感冒,不吃藥會很難受,吃了藥又容易犯困,夜裏好說,假如是白天,就會影響工作和學習。
有了“白加黑”,就可以較好地解決這個難題,現在有許多中、小學生都知道,感冒吃“白加黑”,白天不犯困。
好的創意固然重要,但更為重要的是將好的創意傳遞給消費者。蓋天力公司的廣告起到了很好的溝通信息的作用。廣告詞的定位鮮明準確,使人難忘:“白天服白片,不瞌睡。晚上服黑片,睡得香。清除感冒,黑白分明。”廣告衝擊力也很強,利用黑白分明的畫麵,廣泛地利用各種媒體,高密度地進行立體宣傳,很快產生了轟動效應。
另外,蓋天力公司還巧妙利用公關手段,努力開掘和提煉該產品的新聞價值,吸引了新聞記者采訪報道。據統計,在兩個月中,有60 多篇消息或通訊見諸各種傳媒,形成了“白加黑現象”。
這一切使“白加黑”很快成名,上市速度非常快,取得了極大的成功。180 天之內投放市場達4 萬箱,創產值1. 6 億元,在同檔次的西藥感冒藥中,銷量僅次於康泰克。
△獨特的廣告策劃
80 年代的某一天,香港市民都注意到有家報紙的一個整版幾乎全部空白,隻在版麵中央印著一個小紅點,外加“HRC”3 個字母。讀者丈二金剛摸不著頭腦,隻好加倍注意該報第二天的舉動。
第二天,第三天,第四天,一連四天報紙都如法炮製,於是引起了越來越多的議論和注意,有些性急的人甚至去信或打電話到編輯部詢問究竟是怎麽回事。
一周後,該報以整版篇幅刊登“HRC”的廣告。原來這是一種新型手表的牌子。
緊接著,“HRC”手表開展強大的廣告攻勢,報紙、電視、電台、路牌、鋪天蓋地而來的廣告匯成一片汪洋大海。不久,這個牌子的手表便暢銷於香港各階層。
△讓商品自己宣傳自己
1984 年,瑪格麗特·坦科克創建了香港護膚護發用品商店。建立之初,她在她的時裝小店裏隻設一個護膚護發用品專櫃。目前,這家商店在香港已有7 個分店。
坦科克的成功之道在於她獨特的銷售策略:不是靠廣告,而是靠它的產品質量。她說:“我們不相信廣告。在廣告和包裝上花的錢實際上已算在顧客所購的商品中了。”她還說,她不喜歡這種讓顧客多出錢的做法。因此,與一般的日用化妝品商店不同,這家商店不作廣告,而且包裝不太講究,隻靠產品質量取勝。
同時,這位女老板還有一套卓越的管理方略:關心雇員、關心社區和關心環境。她關心愛護每一個雇員,使他們都能滿意地工作。雇員們都能在定期召開的會上踴躍發言。她說:“如果你們正像一個小組在一起工作,並把你們的主意匯集起來,那你們肯定會成功。”此外,她還對所在的社區事務和環境保護表現出了極大的關心,樹立了良好的企業形象。
坦科克的經營戰略是非常成功的。該店的營業額1988 年到1989 年增加了230%,1989 年到1990 年又增加了100%。現在的增長速度仍然很快。