△商場上的五種“遊擊戰術”
遊擊戰術的應用方法是無限的,關於企業競爭中的遊擊戰也可以這麽說。在企業戰中使用遊擊戰術時,可能依情形而各有不同,但所蘊含的危險性則是不變的。運用遊擊戰爭時有著不可超越的微妙界線。
當今,商場上可以應用的遊擊戰術可謂形形色色、五花八門。其中有的較宜於依據兵力節約原則以外的戰爭原則來做說明,這裏我們隻舉5 個例子,因為這5 個是企業的最高層管理人所認為的遊擊戰術。
第一,以“破產”為作戰武器。
引用約翰生(Samuel Johnson)有關愛國精神的話語,是無賴者最後的遁辭;同樣的,破產也曾是失敗的實業家最後的歸宿。
商人也好,企業家也好,破產最沒麵子。那是差勁、失敗、沒落的代名詞。東山再起,重又回到商界的,少之又少。
破產的公司所受到的對待,跟在英國借錢不還的人一樣。
公司已無力繼續經營下去,而遭到清算資產處分,以致無法再度營業,如同借錢不還的人在英國被送進監獄。
這種做法,不僅對於公司和老板,而且對於該公司的所有債權人,也是損失。破產公司的債權人,能得到全額還清的,少之又少,如能償還一部分資金,就已經算是不錯了。
20 世紀中葉,有關破產的法規放寬了些,此後大幅修訂,最後規定破產的公司可以繼續營業同時債務也可獲得逐步清償。
這項修訂實在太好了。有了這則法規,把錢借給破產公司的人,隻要耐心慢慢等待,總有一天可以把借出去的錢,百分之百地要回來。
在原先的破產法律觀點上,公司和公司老板事實上所有的資產全被剝奪了。有許多老板受法令強製,把變賣自己房屋和財產所得的資金,分配給債權人。而在修訂過的有關破產法律上,則明文禁止債權人占取住宅或一部份私人資產,以此保護公司老板。
法律的修訂往往導致濫用,破產法的修訂也不例外。由於這法律的修訂,破產公司的債權人借出去的錢,並非不能百分之百收回,但因破產法而可以繼續營業的公司,不見得會把利潤全部拿出來。因此債務也許可以還清,也許無法還清。
破產公司的老板悄悄溜掉了,躲在拉斯維加斯(Las Vrgas,在內華達州,有賭城之稱)或邁阿密海灘享清福,這種情形,很遺憾,可能也有。事實上,這種情形曾見之於擔負大量債務而破產的公司。
隨著法律的修訂,更大的問題趨於表麵化了。比如說,在新的法律下破產的大企業,不願在公司重建(相當於我國的“公司重整”)法下繼續人事延續的營業活動,而決定從商場中全麵撤退,參與該公司退休金和利潤分享計劃的所有員工,其應得的資金便一塊錢也拿不到了。
工會看得出資方會以破產為武器來對付工人。經營不善的企業破產歇業,當然無法防止。破產在社會繁榮時也可能發生。
可是,有的公司在法律上宣告破產,以此為武器,用來對付員工、工會,以及欠下大筆債務的債權人,卻是不爭的事實。
實際上, 由於現行法律的放寬, 公司的最高層管理人(CEO)可輕易地以破產作為幾近不當行為的強有力武器或戰術,借此可以不必付給公司施加巨大壓力的債權人。
第二,“挖人才”的遊擊戰術。
軍事上的作戰行動,俘獲敵方的將軍是件大事。這種情形很少,但實際發生時,被俘的一方將導致失敗。供坐在安樂椅上的將軍們打發時間而發明出來的象棋,“將帥”一被“將”死,棋局須告結束,就是這個道理。
商場的非戰行動,俘獲競爭對手的幹部(挖人才)也是一件大事。對於對方而言這也構成可怕的失敗。
人才的物色,與其自己來做,遠不如雇用挖人才專家來得容易。給對方的老將“將”一軍的專門行業已有人在做。這種行業叫做“獵頭”(Chead hunting)公司,它的職能即是物色人才。
旨在向競爭挖人才而給予打擊的企業,於事成後,以物色對象的企業幹部薪水最高可達1/3 作為報酬付給獵頭業者。這是利潤很高的行業。實際上在1983 年,在美國,對年薪20 萬美元或以上的企業幹部挖人才需求,比起上一年度急速增長了86%。對年薪10 萬到20 萬美元的管理人才需求也增長了約33%。
一位獵頭業者回顧1983 年,說“那一年是1977 年以來最好的一年。”
俘獲對方的老將,在極為激烈的商場戰鬥中也可算是成為製敵機先、贏得勝利的決定性關鍵。
到了20 世紀50 年代,起步較晚的公司想要去除企業內部的脂肪(指第二次世界大戰時,於年輕有為之士從軍參戰期間,為企業掙得財富的夥伴),導入更能幹的經營幹部,使公司擺脫停滯狀態,於是,“獵頭”隨而風行全美。
隨著“高度技術”發展為“成功”的同義詞,獵頭也臻於藝術的境界。合乎理想的,不是巧取天才本身,而是獲得已經成名、充滿創意活力、在卓越的公司做事的天才所握有的秘訣。這種人既然能提供“創意”給某家公司帶來成功,那麽隻要出得起價錢,便可爭取他新的創意(或者跟舊的一樣亦可)。
這是藏在“襲擊”企業幹部背後的理論,現在仍然適用。
跟利用破產的方式完全一樣,襲擊人才的辦法也可以使用。
明白地說,這是用來把競爭對手逼入不利的境地,削弱對方的力量,然後發動攻擊的一種遊擊戰術。
挖人才是有點不道德,但在商場上卻是家常便飯。那是在地麵戰爭的地下戰鬥。
第三,“購並”戰術。
“購並”的戰鬥跟遊擊戰術一樣。這種戰術可用以最後吞並競爭對手,或達到擾亂……等其他許多間接的目的。
購並通常在下麵的情形下進行。假定有家公司股票已上市。股票上市的理由很多,或是籌措資金以便擴大事業,或是新產品要開始產銷,抑或原先的投資人隻因股價上揚而可獲得現款。但是,要公開招股而籌措資金,就得為此付出代價。
假定敵對公司手上擁有大量的資金,或者與銀行之間達成巨額融資協議而想要購並一家公司,那麽,這家敵對公司的經營者便會盡量收購目標公司的股票。隨著持股比率由5%增加到10%,證券交易委員會便會要求這家公司的經營者表明股票取得的“意圖”。在這種情形下,通常答稱買股隻是“為了投資”。
但是,至少被當作目標的公司並不知道是什麽人囤積了大量的股票。以美國來說,依據大多數的州法,對手隻要擁有51%的股票,就可以決定目標的命運———比如說,握有足夠的投票權,即可使它與自己的公司合並。就算不合並,也因為持有過半數的股票,在董事會中可以有效地發揮自己的影響力。
為了避免“購並”,股票上市時,有些公司會保留51%的股票不上市。當然,法律因州而異,被視為必要的股票持有比率因而各自不同。有的可能中小股東的持股比率較高。進行購並的公司首先盡可能向大宗股東收購股票。接著,一旦獲得接近過半數的百分比,便把收購的對象轉為小宗的個人股東,誘使他們不支持目標公司目前的經營陣容而支持自己這一方。
收買一部分老股東或拉攏不喜歡目前經營陣容的董事,進行購並的公司於是獲得了過半數的股票。這樣,目標公司的經營權便落在他的手中或者不久即可吞並。
購並是商場的粗暴戰術。一旦成功,被狙擊的公司高級幹部大都會遭開除。被狙擊的公司高級幹部獲利的也隻是極少數人,他們訂有合同,當該公司被購並時,可領到一大筆賠償費。
就連訂有這種合同,被稱為“金降落傘”的人,也常在購並戰中栽了跟頭。最近被購並的一家公司的最高層(CEO)在該公司被收購時原可領到數百萬美元的補償費,但是,購並該公司的新老板卻拒絕依“金色降落傘”條款付給那筆補償費,然而他早就料到可能有此一招,便預先投了值五百萬美元的保險。當新老板拒絕履行合同時,這位高級主管馬上向保險公司申領保險費。
購並的公司有的會承認“金降落傘條款”而付給補償費。
但是,如果金額過高,便拒絕支付而打起官司。因為這樣,“金降落傘保險”這個嶄新的領域便逐漸在保險業界出現。
第四,“脅迫”戰術。
作為購並戰術而急速成長的一種饒有趣味的方法,稱之為“綠色敲詐” (greenmail) 的行徑。greenmail 是比blackmail(勒索)高級些的同義詞,其目的不在對狙擊對象施加明白的脅迫,而在“green”(這個詞源於美元紙幣印成綠色,即鈔票的意思)。
這種遊擊戰術實際上並不是真的要購並目標公司,而是想要借由施加購並威脅,來撈上一票。
方法是這樣的。發動襲擊的一方,收購目標公司股票相當的百分比,拉攏數名股東,而施加購並威脅。當然,它根本沒有打算購並的意思。其目的是抬高股價,迫使公司方麵收購其所囤積的股票。
攻擊的一方,在目標公司的CEO 麵前亮出收集的股票,威嚇說,將要進一步收購股票,購並公司。被狙擊公司的CEO 知道,要有龐大的資金,才能防禦性購進股票,而阻止購並。而且還知道,如果不防禦,則自己的公司可能會被對方購並,公司將蒙受重大的損失,經營和營業活動也將瀕臨危機。
被狙擊公司的CEO,通常以購回股票予以反擊。可是,攻擊的一方不肯以時價賣出股票,要再抬高股價。被狙擊公司的CEO 隻有兩條路可以選擇,要麽給付攻方所要求的金錢,要麽繼續纏鬥下去,讓所有涉及的人都弄得焦頭爛額。最後,被狙擊公司的CEO 或是向銀行貸款,或是拿出內部準備金(internal reserves),抑或兩者兼施,付錢給攻擊者。不用說,公司手頭上擁有的資金減少了,債務也增多了。股東全都卷入了合法的企業戰鬥中,結果將來可領到的紅利將大幅減少。
除了展開攻擊的一方以外,全都蒙受損失。股票上市的公司當中,對於這種綠色敲詐的攻擊具有免疫力的,少之又少。
借由綠色敲詐,不能加盟最高的俱樂部,但可獲得足以購買最高級遊艇的財富。這雖然不算違法,卻是很不道德的行為。
最近金融界的曆史,充斥著在綠色敲詐戰術中被坑了錢的公司軼事。
·華納傳播公司被澳洲報業巨子默多克(Rupert Murdoch)施以綠色敲詐。
·桂格煉油廠(Quakerstate Refining)被一個名叫史坦因柏格(Saul Steinberg)的業者以綠色敲詐威脅。桂格以高價收購史坦因柏格所持股份。
·傑克氟螺帽公司(Jack Fluonuts)因一個名叫芬凱爾史泰恩的實業家收購股票而陷入困境。芬凱爾史泰恩要其購回股票,而賺得差額利潤。
·仙特列吉斯公司被哥德斯密(Jimmy Goldsmith)所領導的集團施以綠以敲詐。該公司最後買下這個英國人手上持有的股票。
·在“奇襲的原則”那一章中,我們看到了海灣石油公司也被施以綠色敲詐。不過,這家公司的故事情節稍有不同。跨在白馬上的騎士———好人———出現了,付錢給進行綠色敲詐的那夥人,拯救了被狙擊的公司(當然並不是白救的!)。那位白馬騎士就是加州標準石油公司(SOCAL)。
第五,利用法院的戰術。
白馬騎士,綠色敲詐,防鯊繩(鯊shark 是指高利貸者),鞋襪( bootstrap) 式購並, 毒藥, 世界末日機器( doomsday machine)———企業收購的詞語實在豐富而多樣。“白馬騎士”是從股票搜購中救出被狙擊的公司。“綠色敲詐”是贖回被誘拐企業的贖身錢。“防鯊”是指用來保護公司免於惡意收購的法律手段。“鞋襪式購並”是指股票被搜購的公司自己籌措資金,購回股票。“毒藥”是指悍然貶低由財務方麵來看的自己公司價值的做法。“世界末日機器”則是造成如同自行解散公司之結果的一種財務上的戰術。
套利業者(arbitrager)對這種購並遊戲,實際上什麽都要玩一手。跟棋步一樣,套利業者並沒有漂亮的招式,隻提供第一線上的人力。搞套利買賣的都是職業性投資者,他們與發動攻奪的攻方結合在一起,搜購股票,有時也轉過來幫被狙擊的企業這一方,做防禦性的購買,恰似依附在大鯊魚身邊遊泳的小鯊魚。
套利的目是在大量購進搜購對象的企業股票,迅即撈到利益。
套利業者與攻方的動向,及成攻擊目標的企業那一方的動向相對應。依形勢演變,有時在戰場上兩邊靠。總之,隻要能盡快達成目標,撈一大票,脫離戰場,那就行了。最後,當然是站到出價高的這一邊來。可是,萬一估計錯誤,套利業者難免會蒙受數百萬美元的損失。這時就要善用法院了。
軍事方麵並沒有相當於訟爭的作戰行動。訟爭以和平的社會為前提,法律可維持和平的社會秩序。軍事上要使敵人暫時停止行動,可由非戰鬥員進行談判,簽訂停戰協定。隻有軍事力量,才能迫使敵人停止戰鬥。
在企業戰爭中,打官司是家常便飯。可是,往往要纏訟多年問題才能解決。等到法律上的一切程序宣告終結,而給付金錢,往往已經過了一段很長的時間,大部分的人,都把當初的問題給忘了。
戰鬥的前提是速戰速決。作戰行動上,速度極為重要。因此,在企業的戰鬥上,也往往不能以訴諸法律作為作戰行動。不過,對於企業的指揮官而言,倒有一個善用法院為武器的方法,那就是假處分的禁止命令。假處分是一個組織(或公司)透過法院對另一個組織強製禁止特定行動的手段。也就是說,假處分在防範對方的行動,或先發製人這一點上,類似軍事行動。
總公司設在內華達州雷諾市(Reno)的電動玩具廠商“國際遊樂器技術公司”,1978 年向芝加哥的“巴利製造公司”收購電視電子部門時,契約書中含有一個條款:在1983 年5 月以前,禁止“巴利”與“國際”競爭。
“巴利”的銷售對象是賭場(casino) 和遊樂器中心(Game Center)。該公司把事業的一部分賣給“國際公司”之後,開發了可在電視上玩撲克紙牌遊戲的新電子遊樂器,打算把這賣給賭場和遊樂中心。
於是,“國際公司”立刻向法院提出申請,要求禁止“巴利”
開發銷售這種與已賣給“國際”的電動玩具競爭的電視賭博遊樂器。對於“國際公司” 的這項控告,法院依據“巴利” 與“國際”互訂的契約書條款,判定“巴利”於1983 年5 月以前不得與之競爭。這樣,法院的假處分,否定了“巴利”呆在市場。
這至少是在1983 年5 月以前,不是在行銷的戰場,而是在法律的戰場打的一場戰爭。“企業指揮官”必須要考慮以假處分為武器,或者作為防範對方使用的武器。
破產、挖人才、綠色敲詐以及假處分等,這一章中所提出的企業戰爭中的遊擊戰術,都是從事企業戰爭的人士,對節約兵力的原則所理解後,所提示的可以運用的技巧。
△小處著手與大處經營
隨著社會、經濟和技術的發展,企業結構一般趨勢是由小及大。農業沿著個體農戶向小型合作社、小農場,再向大農場發展。工業沿著工匠、小手工業和手工業作坊(場),再向大機器工業發展。但是在此發展趨勢中,企業分大、中、小,有大必有小,有小必有大,這是構成產業(行業)的絕對格局。
總趨勢由小及大發展到了一定程度,在本世紀中葉,開始出現或者正在發生著反向趨勢。許多巨型企業、跨國公司在經營業務分解的情況下,就像“阿米巴原蟲分裂”那樣,分出了種種業務專一、規模較小的經營部和子公司等小企業。據《紐約日報》報道,新的小型企業出生率已經成為美國經濟生活中最突出的特征。在這樣“化大為小”的逆向趨勢下,產業(行業)自身結構中分大、中、小企業構成的絕對格局還是存在的,不可能全是大的或小的,關鍵在於適應社會分工和勞動專業化的趨勢,不同規模的企業如何合理組合。
現代科學技術和專業化分工的迅速發展,一方麵使社會化大生產的大型企業在更高層次上以更大的規模和更強的機製日益集中,另一方麵又使社會生產重新有了小型化、分散化的趨勢。這似乎是矛盾的,其實恰恰正是大小兩種企業相互配合、混合生長的有機表現。因為生產專業化的社會分工發展,空前加強了單元間的聯係和依賴,必然要求對社會化大生產這部複雜而係統化的“大機器”補充大量的小型企業作為它的“螺絲釘”
和“零部件”,互相配合協調地運轉。
就我國來說,目前的總趨勢正處在由小及大的發展階段。
國家提倡集約化、規模經濟,搞聯合的企業集團、外向型跨國公司等等。但是,基礎還在中小企業。在改革開放的方針指導之下,順應經濟體製的轉軌變型,我國出現了民辦、個體、私營、鄉鎮企業等,它們也正如雨後春筍般地滋生。這些小企業對促進社會化生產以及提高社會生產率均起到了事半功倍的效果。
無論哪個國家、哪一種社會製度,工業化即使到了很高的發展程度,也不可能滿足人們多種多樣的、千差萬別的需要,必須由個體和分散的小企業來補充。在改革浪潮衝擊下,傳統的和新興的小生產企業,從狹隘、保守、自私、封閉的落後圈子裏跳出來,開始仿效和吸收大生產注重科學、依靠信息等技術,從而使小企業在大型企業為主導的情況之下,獲得了生存和發展的地盤和空間,以它的特殊靈活機製展示了以小補大的特異功能。
從企業的經營管理科學和藝術來說,大有大的氣派,小有小的玲瓏。反過來,二者也各有各的難處。相對而言,小的具有下列幾個獨特的優越性:
第一,投資少,小本經紀見效快。
第二,職工少,管理方便,辦事效率高。
第三,產品新,質量上乘,產品上馬快。
第四,風險小,掉頭易,適應能力強。
第五,規模小、類別多,業績大。
比如北京個體微型“希望食品廠”的廠主,一開始隻借了20元人民幣作本錢,自產自銷冰糖葫蘆。經過兩年努力,雇傭工人,租借200 多平方米廠房辦起了果醬作坊。這個小廠僅半年時間就上交稅金4 萬多元。連全美十大富豪之一的華裔王安博士,開始創辦企業也隻有600 美元,而後才發展為世界聞名的電腦大企業的。
從宏觀上說,一個興旺的企業總是越辦越大的。但是在此發展中,切不要嫌棄小企業,而是應不斷充實它,形成合理的經濟結構。大和小,不是相悖而對,而是相輔相成。所以,小企業不僅不會淘汰,反而會有大發展。從企業家,特別是後備軍來說,盡可以先從辦小企業著手,一方麵充分發揮小企業的優越性,另一方麵又為造就和鍛煉經營能耐提供良好的場所。這也符合節約兵力的原則。