△從一元化原則到矩陣管理

指揮係統一元化的原則盡管顯然無可置疑,但是仍然有人在進行種種嚐試,企圖將它予以分割,重組成不同型態的企業體。這種做法之一,稱之為“矩陣管理”(matrix management)。

戰後的美國實業界,由於組織趨向複雜,而確實有必要嚐試一下新途徑。因為隨著數十家不同型態的企業、服務業及製造業合並為一的聯合大企業的增多,如不采取複數的責任體製,則幾乎不可能以企業體運作。另外,由於成功的公司之中有關連的產品日益增多,也產生了責任和權限如不在某種程度上予以分割,則無法解決的問題。

這種變化造成了企業經營上的問題。傳統的古典企業組織圖,同軍隊一樣為縱型。從經營開發到製造、銷售及其他,長期內,命令係統都由企業首腦掌握。然則,即使不全部予以中央集權化,別種型態的指揮係統也可以。那是以產品和市場來分擔責任的橫型指揮係統。而且已經證明了這種組織圖,在一部分提供多數產品和服務的公司中,也曾經獲得成功。

縱型的組織圖忌諱重複。擁有一個研究開發部門、一個製造部門及一個銷售部門,即可有效地靈活運用企業的一切資源。

這種機構之中,各個機能趨於專業化,可以改善效率。可是,這種縱型的組織圖,並不適合以各種顧客的廣泛需求和需要為目標,而處理多數不同的產品。在這種情形下,無法製造一種產品,把它賣給一種顧客。

一個解決的方法是,建立產品及市場導向型的不同型態組織。如果每一樣產品各設獨自的研究開發部門、製造部門及銷售部門,則效率可能沒中央集權型的公司那麽好,但可對各色各樣的顧客,提供更能符合個別要求的服務。

代表性的矩陣管理組織圖,如同大的方形圖表。具有產品1,產品2,產品3 的水平層,各個層中設有製造、銷售、財務、總務等縱的指揮係統。

位居最頂點的是最高層管理人(CEO),從那裏向各部門的指揮係統畫一條線。這顯然不同於縱型的經營組織圖。

比如說,縱型的機構圖就隻有一個研究開發部門。可是,矩陣管理上,每一樣產品各設一個研究開發部門。這有相當充分的理由。當前的產業界,一家公司往往製造互不相關的各種不同產品。要製造、銷售各項產品,必須具有獨立機能的組織。

不過,這種組織必然伴有責任和權限的問題。在這種組織中,最高層管理人(CEO)無法直接控製各個機能。承擔各項產品之責的部屬,可以推翻CEO 的決定,可以做不同的事,也可以置其決定於不顧。這是老板有兩個(或兩個以上)的雙重責任體製,但任何產品經理都不擁有對別的產品經理發號施令的權限。

下麵我們將舉出這種新型態聯合大企業經營的實例,來看這種製度下會有什麽問題。這裏,指揮係統的一元化,遭破壞時也比被遵守時易於理解。

下麵舉一個美國德州儀器公司呈現“權限分割”的矛盾的例子。

美國成長最快而獲利也最多的電子企業之一,德州儀器公司的總裁弗列德·巴希,在年度股東大會上語驚四座。

他宣稱:“矩陣管理歸於失敗”。聽了巴希這句話,股東之間引起震驚。接著他又說:“矩陣式的做法使人才和資源分散,更使權限分裂到各部門經理未能有效地執行各自計劃責任的地步。”

據巴希的說明,隨著公司業績提升及產品種類和銷售額增長,矩陣體係的規模和複雜性也日益增大,而在權限過於分散這一點上存在問題。換句話說,為有效地開展工作而建立的製度,無法支援本來的目的———有效率的專案小組,計劃的實施反而受到阻撓。以往有助於達成企業目的的體係,出了毛病。迫於需要,體係本身必須予以改變。

隨著公司的擴大,而出現營業上的問題。各個組織一旦大起來,使用的資金也隨之增加。其規模,使負責處理資金和資材的經理人員無法勝任。

“在各部門之間進行交涉,成了經理的工作。”巴希解釋說。

必須放棄矩陣體係,再度回歸該公司在短期間內成為電子行業大公司的經營戰略和經營哲學。

承擔戰略計劃的副總裁邁克爾·羅德對問題做了如下的說明:

“我們所犯的錯誤之一是,具有不是思考而是機械地推展工作的傾向。照格式填寫,誤以為就是戰略。恰似靠翻查食譜來擬訂戰略。”

總之,巴希保證將大幅改革德州儀器的經營組織,放棄矩陣管理方式,並在企業組織、產品開發的各層次上提出新的觀念。

所有產品部門的經理,跟別家公司的總裁一樣,在自己的產品線上分別擁有權限。在矩陣管理方式下,產品部門的經理必須跟同樣納入矩陣中的別個經理交涉才能擬訂自己產品的生產、裝配、研究及銷售計劃。但在這次改革之後,將可負起全責。

矩陣管理險些致使德州儀器破產。南加州大學企業管理學係有位教授說:“未經充分準備就貿然采用矩陣管理,對於企業而言,如同‘死亡接吻’。”管理顧問兼麻省波士頓廣場企業總裁的約翰·韓弗利對矩陣管理有如下的看法:矩陣管理在一家企業中兩個或兩個以上部門經磋商而運用同一資源這一點上頗有成效。同時也適合於必須把焦點調到一個以上的方向,且必須收集大量情報以迅速適應形勢變化的公司。可是,矩陣方式也有問題,它造成了雙軌的指揮係統,而使不同的、有時互相對立的要求趨於表麵化。即使職務的分擔業已明白確立,但人們如不遵守也是枉然。由於經理對實際做事的員工沒有直接指揮權,因此無法下令使計劃付諸實施。

企業過於輕易采用矩陣方式,是我們常用的經驗。員工不能不熟悉新的角色,而新的角色和優先順位是需要時間慢慢形成的。可是,在這新而暖昧的機構中做事的人,往往灰心沮喪,生氣發怒,結果新的機構反而顯著扯住了企業的後腿。

德州儀器及其他采用矩陣管理的一部分公司麵臨的問題是:這套體係恰恰違反了指揮係統一元化的概念。換句話說,負責人互相辯論,或者與CEO 爭論,從而無法立刻下最後決心以獲得成果。

給已經確立縱向指揮係統的企業添上橫向線,會造成可怕的結果。因為那樣會導致這樣的情況發生:任何部門的負責人,雖然對自己承擔的產品負有責任,但對有效地推銷該產品和服務的銷售部門卻毫無權限。

下麵再舉一個通用電器公司和國際電報電話公司在美國推行“雙重負責人”的實例。

最初支持矩陣管理的公司之一,有通用電器公司(GE)。不過,當時該公司把這種方式稱為“雙重責任管理”。第二次世界大戰中,通用電器公司采取古典的縱向線。問題是,通用電器公司的產品線大幅擴大了。該公司的產品不僅包括電燈泡和烤麵包機,而且還有收音機、電視機,且及於大型工業用的渦輪機(turbine),種類繁多。通用電器公司選出經理小組,讓這批人在各個不同部門之間調度生產所需的資材。

換句話說,這些經理成了各部門間的斡旋人。

不久,當通用電器公司決定集中於“戰略性事業”的方針時,產品經理便大權在握。

ITT(國際電報電話公司),矩陣方式采取與此不同的途徑。

ITT 為全球性規模的聯合大企業,采用稍異於普通縱型機構的組織圖。

不論製造或銷售如何,對於每日的營業是否獲利,所有部門的經理必須向CEO 報告。另一方麵,CEO 安排擬定產品計劃的幕僚人員,指示這些幕僚人員繼續提高銷售額。

如責任重複或引起對立時,CEO 便把雙方的經理請來,聽取他們的意見,然後下最後決定。可是,如意見對立時,生產力和利潤便有減少之虞。

1983 年5 月,ITT 為要強化獨立性極強的子公司研究部門和銷售部門,而進行組織重整。在各自不同的負責人底下,設立了4 家獨立的“新公司”。

“ITT 的長處是在加入極多國家的市場”,一位以前在該公司當過幹部的人士說,“可是,這個長處同時也成為類似產生研究開發分裂問題的原因。”

ITT 進行組織重整,企圖保留子公司管理方麵的長處。基本上運用縱向線強化橫向的組織。

總之,ITT 的指揮係統,以軍事的術語來說,把責任的所在弄得明確,明白規定什麽人擁有怎樣的權限,從而予以強化。

ITT 的CEO 是西點軍校(美國陸軍軍官學校)的畢業生,這也可能是下如此決斷的理由之一。