1. 紀律嚴明
△名叫“商業”的戰爭宣告開始
一般說來,人們已經習慣於把人在生活上的各種基本活動分門別類,並加以廣泛運用。銷售商品,即行銷戰略與實際作戰也可以說是人類基本活動的兩種類型或兩種事例。因為毫無疑問,人類自有史以來,交易與戰爭便一直處於密不可分的關係。
人類一直不斷地擺**於製造商品和打仗之間。人們不是賺錢牟利,就是揮舞拳頭。哲學家、曆史家及政治家於是也就理所當然地一致指出:這兩種活動之間具有共同點。
恩格斯是近代共產主義的催生者之一,他在寫給馬克思的一封信中,曾這樣寫道:
“我現在正在研讀克勞塞維茨(Karl Von Clansewitz)的《戰爭論》。雖然立論奇妙,但其主題卻非常好。戰爭是否可稱為藝術或科學,關於這個問題,此書提出的答案是,戰爭就是像交易那樣的東西。”
從這個答案,恩格斯得出如下的結論:“戰爭中的戰鬥,跟交易中的付現一樣,雖然少有,卻是實際發生的,一切都由它所左右。它們遲早一定實行,而且一定是決定性的。”
德萊登在其詩作《亞瑟王》的導言中這樣寫道:“戰爭乃是國王們的生計。”更時髦的說法是出自艾默利的一句話:“行銷乃是憑語言、點子、構想的良窳等來決定勝負的、變換形式的戰爭。”
因此,在當前的商界,尤其針對行銷的技術等,討論生意上的戰略時,幾乎在無意識中使用軍事用語和戰鬥的常用語句,這一點也不意外。
例如———
·一家企業的行銷主管,對屬下的推銷人員總是以“突擊隊”稱之。其實“部隊”一詞,在一切層次的企業高級幹部之間,常用來指各種人員。
·另有一次行銷專家公然說,“新的秘密武器”可投入推廣銷路以及即將展開的“小規模戰鬥”中。
·銷售的營業活動上,既有“邊界糾紛”,又有“遭遇戰”。
·一位企業幹部在自己辦公室的門上,掛的是“G2”這一大的象征符號,而不是“銷售調查部”這種普通門牌。
·向市場“滲透”、“側麵攻擊”競爭對手,諸如此類的詞語,商場上常有人使用。
△統禦領導的決定作用
顧名思義,統禦領導也即是一場戰爭或一家企業的最後決策者、拍板者,也即是統帥。因為統率的中心、原動力就是統帥。
古來戰爭的勝敗,將帥所負的責任比軍隊更為重大。戰勝始於將帥自信會獲勝,戰敗則源於將帥自認敗北。因此,給予戰爭最後判決的,其實在將帥。
同是被推選為領導者的人,個人的工作能力應該不會有如此大的差異才對。而且,個人的能力其實是很有限的。就算是再有本事的名駕駛,他一個人也沒辦法同時駕駛兩輛汽車。
發揮神奇力量的領導者,其秘密並不在於此,而是因為他擔任領導者本身能夠振奮所有成員有效地發揮他們的能力。一個人多使出10%的力量,就可以增加100 個人力。歐洲有這種說法:“征服高盧的,不是羅馬人,而是凱撒;使無敵的羅馬震驚的,不是迦太基的軍隊,而是漢尼拔;對抗軍勢優於自己三倍的歐洲聯合軍隊,防衛國家長達23 年的,不是普魯士軍隊,而是腓特烈大帝。”可見領導者的責任有多大。
拿破侖說:“由一頭羊所率領的一百頭獅子,將會敗給由一頭獅子率領的一百頭羊。”將帥的責任在於控製所有狀況,以獲取勝利。不論多優秀的將帥,如果不能戰勝敵人,就失去將帥的價值。將帥不能久缺的,是身為將帥應有的責任感,和對勝利的信念。國家的戰略,係政治、經濟、外交、軍事等諸戰略的總合,以“不戰而勝”為最高境界;但是,擔當戰役的將帥,其責任便在於戰勝。
為獲取勝利,必須具有兵法運用的能力,亦即戰略、戰術的奧義。擔當指揮戰役的將帥“必須具有為處理危險、肉體的勞苦、不確實性、偶然性等所需的智力和勇氣”(《戰爭論》)。陷於極限狀態的將帥所憑借的,是身為將帥的責任感與對戰勝的信念。兵學者不管是多優秀,體力多優越,欠缺此二條件,就不能成為戰場上的將帥。平時的名將未必是戰時的名將;有赫赫戰績的名將有一天會突然變成凡將,便是因為他欠缺或喪失這一個條件。此刻這名將帥就必須辭去其位。
那麽統帥的作用主要表現在什麽地方呢?
下麵以日本為例說明一下。
由於日元升值而處於經濟激變期的日本企業經濟的一般方向,概由外銷取向型急劇轉回內銷取向型。中曾根首相很早就如此主張,以變更政策來督促各企業做如是的改變。然而對國家這種組織而言,要改變前進方向需要相當的時間,更何況在現實上與國民的生活息息相關不是一件容易的事。日本要想克服此種經濟困境,國民在轉換方向上就需要花上很長的時間。正是所謂“知之非艱,行之維艱”。
隻要明示方針、準備資金、適當地分配利益,任何大企業都可以經營。反之,缺乏這些條件,任何小企業也無法支撐下去。
此外,對其他的事情下命令,大多隻會徒增現場作業的煩擾。經營是件簡單的事,不過要很恰當地做好這三件事情卻也極為困難。
日本富士通公司的社長指出了“富士通應該追求高科技領域,暫時延緩民生用品”的基本方針。
因為20 年前製訂這個方向,所以公司在今天還能夠存在著。由此便可以知道,把眼光放諸未來,指示大局的方向,使職員和管理幹部在此範圍中製定自己的目標,努力付諸實現———塑造這種體製,是身為領導者最重要的工作。完全和軍事無關的美式麥當勞經營者藤田先生也說了相同的話:“社長的領導統禦可以用一句話來說明:要描繪出企業未來的遠景,指示職員如何去實現這個理想。以後的實務大可讓職員放手去做。社長最好不要做太多事情。”這樣做的“結果”是生意的一切,勝者贏取天下。要判斷一個公司的好壞,隻要比較職員的薪水便可明白。一流的工作當領一流的高薪。
△如何做好統禦領導
孫子曾經對將帥有“智信仁勇嚴”的要求,其中的智和勇又是我們曆來評價一個人領導才能的兩個常用尺度。《軍讖》曰:“將無慮,則謀士去。將無勇,則吏士恐。”用現代的話來說,也即是將帥沒有深謀遠慮,有謀略的人就會離去;將帥不沉著勇敢,下級軍官和士兵就會恐懼不安。所以,謀略和勇敢是一個領導者的重要素質。對一名企業家來說,智勇雙全的尺度也是衡量能耐高下的一個基本標準。勇氣和謀略在企業家身上應該兼而有之,而謀略應多一些。企業家要勇於進取,做事果斷,在條件和情況許可的範圍內,不失時機地做出決策,並付之行動。當然企業家更需要有經營謀略思想,如果他不懂得謀略和權變,就像沒有了羅盤和海圖的領航員,要想在商品海洋暢通無阻,那是辦不到的。經營之道實際上是經營謀略的運用。對複雜多變的市場應具有一葉知秋的洞察能力,遇事能做出準確無誤的判斷,並且能及時妥善地敏捷應變,能夠做到一計不成它計生,一端滯而數端起,前未行而後複具,“百計迭出,算無遺策”,妥善地化險為夷。
企業家的勇氣表現為以下方麵:
1. 敢不敢開發新產品、開辟新市場,在資金困難的時候搞技術改造?
2. 在經營失利的時候,敢不敢承擔責任? 在股東和職工麵前,敢不敢承認自己在經營事業中的缺點和錯誤?
3. 在企業內部改革分配製度中,敢不敢拉開差距,搞計件和定額工資製,獎勤罰懶?
4. 是否樂意和敢於與對手進行競爭,千方百計地擊敗對手?
是否在提高產品質量上下真功夫,不遺餘力,不惜工本?
5. 能否忍受對本企業和產品形象的不公正輿論? 能否接受來自用戶、主顧的批評? 對前者必要時加以說明和反擊,對後者能夠賠禮道歉,保退包換,次品換好貨。
6. 掌管順境企業敢不敢繼續發展,走上新的台階?
7. 掌管逆境企業敢搞突破,絕地求生,還是垂頭喪氣,怨天尤人?
企業家的謀略表現為:
1. 能否主動地把經營複雜的形勢化繁為簡而牽住“牛鼻子”前進?
2. 能否在采取一項經營決策之時,盡量預料到所有的後果,並及時作好預防和應變的準備?
3. 能否在一項自己化了90%精力、時間的經營成果方麵,讓別人去居功領獎,還能由此而自己感到滿足?
4. 能否控製自己在生氣的時候而不發脾氣,在企業困難的時候看到光明,在光明的時候看到困難,並能作好思想和措施準備?
5. 能否把經營中的每件事,按其重要性和急迫性加以劃分,並且能把壞事轉化為好事?
6. 掌管逆境企業,能否胸有成竹,轉危為安,化險為夷?
7. 市場疲軟,產品滯銷之時,有無辦法扭轉局麵?
8. 生財、理財是否有獨到竅門? 資金短缺、投資需要之時,有無辦法籌措、調度和融通?
根據上述條款對照,再說企業家是否智勇雙全的另一層含義:以謀略化解危機和變勇往直前為激流勇退。當一個企業處於產品滯銷、資金拮據、生意清淡等不景氣時期,企業家應該怎麽辦? 此時應該學習將帥的臨危不懼、沉著應戰、出謀製勝的素質。首先在思想上樹立煩而不惱、困而不惑、敗而不餒的信念。
相信在困難時候可以學到化解危機的特殊經營本領,集中力量去對付一個主要的煩惱。對困惑的問題,要到群眾中去調查研究,直到徹底解決問題為止。其次,在態度上,一籌莫展的心理切莫表露在外表上,應保持樂觀的姿態。既然到了困境地步,即使不能滿意地轉危為安,也就隻好鋌而奮鬥了。自己態度冷靜,能夠團結職工群眾,得到齊心協力的支持。猶如船長沉著指引航向,船員就會鎮靜通力合作,乘風破浪,安然登陸。再次,在對策上,開動腦筋,發動職工群眾提合理化建議,提出解決問題的對策方案。如集中力量搞產品結構的調整,組織開發適銷對路的新產品和更新老產品,這對製造企業是轉危的一著要棋。對貿易公司來說,是集中力量尋找貨源和客戶,或者在訂價策略上采取措施。特別要在營銷上出奇謀打開局麵。亦可在此清淡困難機會,進行平時可能無暇顧及的用戶訪問,給予優良服務,聽取用戶需求。或者對機械、儀器等設備進行維護保養和整修,對職工進行培訓和發動自謀出路。與強手競爭有很大的難度,但也能對自己產生巨大的激勵,有時可能在競爭對手身上發現解脫困境的辦法。當前在改革之中,解決企業困境往往可采用經營承包製、招標租賃、招標聘用能人組閣、尋找靠山聯營,或者甘受“兼並”之痛等多種韜略,根據企業具體情況用不同的對策。
化難決策一經決定,就要勇於實踐。隻有實踐才能使信心、勇氣、對策落到實處,將籠罩企業的陰雲吹散,變成晴朗的天氣。
在竭盡全力,使盡渾身解數以後,尚不能使企業複蘇之時,就應知難而退,果斷下馬。該下馬時堅決下馬,絕不畏首畏尾,這是激流通退的一種特殊勇氣。果斷宣布企業破產,接受兼並,不能顧及個人的麵子而“瘦驢拉硬屎”地硬撐,使損失限製在最小範圍之內。對本人,則應正確衡量自己的能耐,去做力所能及的事,這叫量力而行。在遭受失敗之時,能夠承認失敗,尋找失敗的原因,積累經驗教訓,最後也會在某種機遇中東山再起,進而獲得巨大的成績。在事業上沒有失敗記錄的人是少有的,隻有從失敗中增加勇氣,才能奠定創立豐功偉績的能耐。
歸結起來,勇奪三關的第一關是敢於和對手進行競爭取勝,走上新台階;第二關是掌管逆境企業能臨危不懼,沉著應戰,轉危為安;第三關是不超出極限,承認失敗,激流勇退,果斷下馬,轉移經營陣地和方向。有的廠長光有雄心而少謀劃,有的經理城府很深而優柔寡斷。這樣的廠長、經理,是不可能“過關斬將”的。真正的企業家必須智勇兼備,多謀善斷,勇於取勝。