請合適的人上車，不合適的人下車
“如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不願意流汗，請你離開！”這是蒙牛集團始終堅持的一種用人觀，也是任何一個企業都在追求的一種用人觀。畢竟任何一家企業，需要的員工都是能創造效益的有價值的員工。
企業要發展，就必須提高自身的競爭能力，而團隊職業化的高低直接影響競爭能力的強弱，團隊的整體職業素質是製約團隊發展、團隊業績提升的瓶頸。要想突破這個瓶頸，就要確保每一個員工的素質都要達到一定的水平。這就要求企業從一開始就要做好員工的選拔工作。
有一群蟲子在草地上開聯誼會，它們一邊興奮地聊著天，一邊開心地吃著可口美味的食物。不久，就把準備好的汽水喝了個精光。
聊了很久，大家口渴難耐，於是就商量要派一個代表跑腿幫大家買汽水，而賣汽水的地方離這裏有一段很長的路程，小蟲子們認為，要解決口幹舌燥的急事，就一定要找到一位跑得特別快的代表，才能勝任這樣的任務。
大夥你一言我一語，終於一致推選蜈蚣為代表，因為它們認為蜈蚣的腳特別多，跑起路來，一定像旋風那麽快。
蜈蚣在所有小蟲子們的期待下，起身出發為大家買汽水，小蟲子們則放心地繼續嬉鬧歡笑，一時忘記了口渴。
過了好久，大家東張西望，焦急地想蜈蚣怎麽還沒回來。情急之下，螳螂跑去了解究竟發生了什麽事。它一推開門，才發現蜈蚣還蹲在門口辛苦地穿鞋呢！
有的領導者往往會根據外表來判斷一個人的能力或人格，實際上看走眼的概率是相當高的。畢竟，一個人的能力或人品實在無法單憑外表來評判。此外，人們也常常產生先入為主的偏見，以為隻要腿長或腳多，就一定跑得快。然而像故事中的蜈蚣一樣，雖然腳多，卻不見得跑得快。所以，客觀地評估一個人的優缺點對於選擇人才是很有必要的。尤其對人事主管而言，在招聘或任用時，更應站在不偏不倚的角度，去除個人的偏見，甚至發展或建立一套客觀的評估標準來選擇合適的人才，才不會造成人力資源的虛耗。
在選拔人才時隻將合適的人請上車還不夠，還要定期將不適合企業的人請下車。老鷹是所有鳥類中最強壯的種群，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。
老鷹一次孵出四五隻小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次隻能喂食一隻小鷹，而老鷹的喂食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給它吃。在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。
這個故事告訴我們，適者生存，公平不能成為組織中的公認原則，組織如果沒有適當的淘汰製度，常會因為一些小利而耽誤了發展，在競爭的環境中將會遭到淘汰。
一般而言，企業裏往往有三種人。
第一種是為企業創造財富的人；
第二種是埋頭苦幹的人；
第三種是不思進取的人。
對於第一種人，領導者應該積極鼓勵；對於第二種人，領導者要穩定；對於第三種人，領導者則有必要進行教育。如果教育之後，他們仍舊是停滯不前、不思進取，那就應該采取果斷措施——辭退。企業裏的人才要有進有出，絕不能像死水一潭，要讓員工有危機感，因為人無壓力便無動力。
知人善任的能力不可少
人才是企業永恒的資本和決定因素，優秀的領導者要有一雙“慧眼”，善識人才，善用人才。識人準確，用人恰當，辨其賢愚，端其良莠，讓藏龍騰飛，臥虎猛躍，在激烈的企業競爭中，隻有知人善任才能戰無不勝。
“知人”是“善任”的前提條件，用好人才，必須首先做到“知人”。所謂“知人”，不僅應“知”人才的長處和短處，而且要“知”人才的過去和現在，更要“知”人才的將來。例如，有的人雄才大略，既有戰略眼光，又有組織才能，可以放在決策部門擔任領導工作；有的人思想活躍，知識麵廣，綜合能力強，既有真知灼見，又能秉公直言，可以擔任智囊參謀部的工作；有的人鐵麵無私，耿直公正，執法如山，聯係群眾，可以從事監察工作；有的人社交能力強，適合采購、推銷部門；有的人語言表達能力強，適宜放在宣傳教育部門。
所謂“善任”，就是選拔人才加以任用時，領導者要善於發揮人才的長處，克服其短處。善於調動人才的積極性，從各方麵為人才才能的充分發揮創造條件。企業用人最忌諱勉為其難。人有共性，也有個性，每個人既有與其他人相同的地方，也有其獨特的地方。如果領導者能用人所長，那麽他就能大顯身手；而如果領導者用人所短，勉為其難，那實在是不明智之舉。
美國前總統羅斯福就是一個知人善任的總統，他於1933年上台以後，就雷厲風行地推行大規模的改良政策——“新政”，緩解了美國的經濟危機，使美國經濟走出困境。
在實施新政過程中，羅斯福針對當時美國嚴峻的形勢，並不以政見取人，隻要是有助於恢複經濟，無論是持有新思想、新主張的，還是具有正統思想的，他都一概將他們吸收到內閣裏，從而大大提高了政府的綜合決策能力。
羅斯福組織內閣，對內閣成員的任命雖然不拘一格，可是他任命的內閣成員在工作中都發揮了不可估量的作用。最有影響的一個是預算局長道格拉斯，他協助羅斯福實行節約政策，做出了非常出色的成績，以至羅斯福在就職一個月後就稱他為“政府發現的用途很廣的最大寶物”。因為道格拉斯把錢袋的繩子抓得很緊，很快他就獲得了“決一死戰的預算平衡家”這一美名。
值得一提的是，羅斯福的用人智慧完全是建立在“知人”的基礎上的。然而現代企業中存在一種誤區，一些領導為了顯示自己對人才的重視，一開始就授予這些人很大的權力，並給予很高的待遇。
盡管這些領導者順利地留下了人才，但是其帶來的消極作用也非常明顯：首先，很多人來到企業並不是真的做事，而是看中企業在招聘時開出的職位或待遇，缺乏對企業的認同感；其次，享受這些優待的人才會產生一種莫名的優越感，從而形成一種不正常的心態，不利於形成踏實的工作作風；再次，其他下屬並不一定買他的賬，從而不利於人才權威的樹立和企業共同理念的形成；最後，由於缺乏經驗或者對企業實際的了解，這些人才難免出現工作上的失誤，通常這些工作失誤對他們來說是毀滅性的，因為這會使得企業對他們的期望值下降。
因此，企業領導者若想發揮人才真正的潛能，就必須向羅斯福學習，做到“知人善任”。一個領導者是否做到“知人善任”，可以從以下幾個方麵進行判斷。
1.任用此人是否符合人盡其才的原則，其擔子是輕了還是重了？
2.任用此人是發揮了其長處還是限製了其長處？
3.任用此人是否符合人才群體結構和理論的要求？
4.任用此人對麵前的工作困難，有沒有力量克服？困難來自何方？
5.此人能否在工作崗位上有所建樹，發展趨勢如何？
通過對以上問題的反思，領導者可以自我檢驗“知人善任”的程度，或者可以發現自己過去用人不當之處。
領導者隻有充分做好人才的知人善任工作，才能發揮人才的潛能，為企業發展貢獻一分力量。否則，就會阻礙企業的發展。
疑人不用，用人不疑
“疑人不用，用人不疑”的核心就是“信任”。作為一個合格的領導者，具備這樣的用人之道，毫無疑問是其最基本的素質之一。但是，在具體運作的時候，很多人會覺得真正做到這一點是十分困難的。
與員工建立良好的信任關係，是領導者試圖達到的一種理想的用人狀態。所謂“疑人不用，用人不疑”，講的就是這個道理。問題的關鍵是：你如何在用權的時候贏得下屬的信任，或者如何使下屬對你的權力支配心甘情願呢？一些領導者之所以緊抓住權力，一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導者放權的一個前提就是信任下屬。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣，領導用起人來，就很困難，甚至受到阻礙。
信任下屬——要做到這一點，必須用人不疑，疑人不用！這就是說，必須是在信任的基礎上用人，否則要堅決棄而不用。因為沒有信任感地用人，即使委以重任，也起不到應該起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個員工某些方麵存在嚴重不足，已經屬於“疑人”範圍，要麽棄而不用，要麽等到條件成熟後再用，不必非要冒險，這是常識。
日本人曾盛讚鬆下公司創始人鬆下幸之助為“用人魔鬼”。他在用人方麵，就很有方法。
鬆下幸之助是一位在日本企業界，乃至全世界的企業家中大名鼎鼎的人物，被譽為日本的“經營之神”。在日本現代企業經營史上，獲得成功的大小企業家數不勝數，但隻有鬆下幸之助一人被譽為“經營之神”。之所以如此，是因為他不僅是一個白手起家的成功者，而且是一個優秀的企業經營思想家。
鬆下幸之助的成功，與他的用人之道分不開。鬆下幸之助可以稱得上是用人不疑、疑人不用的企業家的典範。他的秘訣之一，就是充分相信自己的下屬，最大限度地調動他們的工作熱情和積極性。
在鬆下幸之助還是個20歲的小夥子時，對人的理解就已經達到了相當高的水準。當時日本流行一種用瀝青、石棉和石灰等原料的燒製材料。為了維護各自的利益，一般的企業都把這種燒製材料的製作配方作為企業的秘密嚴加保護，除了親屬絕不外泄。
年輕的鬆下幸之助卻一反常規，他不僅不對自己的員工保守秘密，而且還毫不猶豫地將技術傳授給剛招進廠的新職工。有些人很為他擔心，鬆下幸之助卻不以為然地說：“隻要說明原委，新職工是不會輕易背信棄義隨便向外泄露秘密的。重要的是相互信任，否則不僅事業得不到發展，也無法造就出人才。”結果，他的工廠不僅沒有發生泄密的事情，而且收到了良好的效果，職工因受到信賴而心情舒暢，生產熱情高漲。
這件事也讓鬆下幸之助初次嚐到了用人不疑的甜頭。後來鬆下幸之助為了擴大市場，需要在西海岸的金澤市開辦一家營業所，推銷產品，為此必須派出一名主任領導這項工作。在營業所主任的人選上，他看中了一名初中畢業參加工作才兩年的年輕人。別人認為這個小夥子沒有經驗，資曆也不夠，但鬆下幸之助堅持己見，破格提拔他為主任。
鬆下幸之助對這個年輕人說了這樣一段話：“你已經20歲了，這個年齡在古代已是武士到陣前取回敵方大將首級的年齡了。你也有了兩年的工作經驗，一定可以勝任這個職位。至於做生意的方法，你認為怎樣做是對的，你就怎樣去做。你一定會幹好的，你要相信自己。”
結果，這個年輕人因為鬆下幸之助的充分信任而激動萬分。他信心十足地率領派給他的兩個學徒在新的地點拚命工作，不僅很快打開了局麵，而且獲得了極大的成功。
這件事一直是鬆下幸之助最為自豪的。鬆下幸之助從這件事得出了這樣的結論：“人隻要有了自覺性和責任心，就有力量去完成好像不可能完成的困難任務。”
鬆下幸之助的用人之道至今在日本的企業界被傳誦著。他的成功，除了具有膽識和魄力以外，還源於他對人的了解。隻有充分了解各種各樣的人，才有可能從中發現人才，並將其放到能發揮作用的地方，合理使用人才。銀行界大亨摩根把他無數的錢財全部交給屬下分別掌管，這並非他不重視這些錢財，而是他已經訓練出他的屬下負起責任而無疏忽大意的能力。當然，摩根的信任絕非盲目，他先將小的責任交給手下人，待手下人陸續用事實證明自己確實可信任時，再委以重任。
可見，企業領導者最好的用人辦法是給員工充分的信任和鼓勵，大膽起用人才，做到疑人不用，用人不疑。
善於用人之長，避人之短
《淮南子·道應訓》中記載：
楚將子發非常喜歡結交有一技之長的人，並把他們招到麾下。
當時有一個其貌不揚、號稱“神偷”的人，子發對此人也非常尊敬，待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。由於齊軍強大，三次交戰，楚軍三次敗北。正當子發一籌莫展的時候，那位其貌不揚的“神偷”主動請戰。當天夜裏，在夜幕的掩護下，“神偷”將齊軍主帥的帷帳偷了回來。第二天，子發派使者將帷帳送還給齊軍主帥，並對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地來奉還。”那天晚上，“神偷”又將齊軍主帥的枕頭偷來，然後又於次日由子發派人送還。第三天晚上，“神偷”又將齊軍主帥頭上的發簪子偷來，次日，子發照樣派人送還。齊軍士兵聽說此事，甚為恐懼，齊軍主帥驚駭地對手下們說：“如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。”於是，齊軍不戰而退。
一個企業需要的人才是多種多樣的，同時，每個人也隻能夠在某一方麵或某幾個方麵比較出色，不可能在各個方麵都非常出色。高明的領導者在用人時，不會盯住人才的缺點，而是發現人才的長處，讓他發揮特長為團隊的事業做出貢獻。
明代永樂皇帝朱棣是一位很有作為的皇帝。他當皇帝二十多年，摸索出了一套用人經驗。有一次，他和內閣輔臣聊天時談到用人，對現任的六部大臣逐一評價，說了一句：“某某是君子中的君子，某某是小人中的小人。”這兩個人當時一個是吏部尚書，一個是戶部尚書。
用“君子中的君子”我們很容易理解，舉國上下那麽多人，為什麽朱棣還要讓一位“小人中的小人”擔任那麽重要的職位呢？這正是朱棣用人高明的地方：讓“君子中的君子”做吏部尚書，不會結黨營私，把自己的門生、親戚和朋友全部安排到重要崗位上，而是以國家利益為重，為國家、朝廷選拔人才；而“小人中的小人”做戶部尚書，能為了收起財稅來不擇手段。朱棣每年的軍費開支非常大，正常的財政收入根本無法應付，除了常規的賦稅外，每年還必須要有大量的額外收入來支撐軍費。所以他必須找一個會給他收錢的“小人”。
有人說：沒有平庸的下屬，隻有平庸的領導。每個人都是長與短的統一體，任何人隻能在某一領域是人才，一旦離開他精通的領域，人才就會變成庸才。因此領導者在用人時，隻能是擇其長者而用之，恕其短者而避之。任何人的長處，大都有其固有的條件和適用範圍。長，隻是在特定領域裏的“長”。如果不顧條件和範圍，隨意安排，長處就可能變成短處。
有一位頗具盛名的女園藝工程師，專業上很有造詣。不料被上司選中，一下子提拔為局長。結果，女工程師的業務用不上了，對局長的工作呢，既不擅長，又不樂意幹，兩頭受損失，精神很苦惱。這就叫作“舍長就短”。舉人者也是出於好心，想重用人才，但由於不懂用人的“長短之道”，反而浪費了人才，造成了新的外行。
領導者應以每個下屬的專長為思考點，安排適當的位置，並依照下屬的優缺點做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。最糟糕的領導就是漠視下屬的短處，隨意任用，結果總是使下屬不能克服短處而恣意妄為。一個成功的領導者，在帶領成員時，並不是不知道人有短處，而是知道他的最大任務在於發揮他人的長處。
然而，如果一個人的短處足以妨礙其長處的發揮，或者妨礙團隊組織的紀律、正常運作與發展時，那麽領導者就不僅不能視而不見，而且必須嚴正地處理了。尤其是在品德操守方麵，正所謂：人的品德與正直，其本身並不一定能成就什麽，但是一個人在品德與正直方麵如果有缺點，則足以敗事。所以，領導者要容忍短處，但也要設定判斷及處理的準則。
敢於用比自己強的人
敢不敢用比自己強的人？這恐怕是領導者在用人中對自己最大的考驗，同樣也是老板最容易犯的錯誤。
“他都比我強了，那在別的員工眼裏，他是老板還是我是老板？”
有些領導者認為：1.別人比自己強就意味著自己不稱職，同時意味著會在員工心目中喪失威信，而後就做不了老板。2.員工中有比自己強的人，那他一定會對自己的位置虎視眈眈，總想取而代之，不能養虎為患。3.有能力的人或多或少都是有野心的，明知等他們強大後會自立門戶，為何還要給他營造個發展的機會，多個強勁的對手呢？4.在企業，我稱老二就不能有人敢稱老大……在這類心態的支配下，領導者往往就希望別人無限放大他的才能，而他自己卻無限縮小別人的才能。當員工工作取得比領導者好的成績，獲得更多的支持時，領導者就會覺得他們是在樹立自己的威信並且威脅到他的領導權。領導者在這種心態支配下，勢必嚴重挫傷這些員工的積極性。
其實，一個優秀的領導者，想獲得成功，不是要處心積慮地去壓製屬下，而是要想方設法雇用比自己優秀的人，並且讓他們受到重用，讓這些比自己更優秀的人來效忠。
全球零售巨頭沃爾瑪的總裁李·斯科特，就是一位敢於聘用比自己更優秀的人的領導者。
1995年，斯科特雇用了一個員工邁克·杜克負責物流工作，向自己匯報。現在，邁克已經是沃爾瑪的副主席了。
當時邁克被提升接管物流部門的同時，斯科特自己也升職了。那一天他正在法國，忽然收到了一份傳真，調任他做新的銷售部總經理。
這讓斯科特有點吃驚，之前他一直負責物流和倉儲運輸，從來沒有從買方的角度來工作。於是他就問老板為什麽要自己來負責全球最大零售商的銷售，得到的答案是：因為斯科特可以找到一個雇員，做得比自己還好。即使斯科特把銷售部搞得一團糟的時候，至少還有邁克可以讓物流部保持原樣！
正因此，斯科特一直認為是因為他雇用了比自己更強的人，他才能夠走到今天這一步。
凡是想要成大事的人，都應該像斯科特一樣，能把比自己強的人招攬到自己旗下，並誠心相待。
美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裏。”卡耐基的成功在於善用比自己強的人。在知識經濟時代，領導者就更需要有敢於和善於使用比自己強的人才的膽量和能力。
領導者要想成功，除了敢用比自己強的人外，還要做到以下三點。
1.領導者要具備足夠的膽量。因為，任用比自己強的人，往往會產生一種“珠玉在側，覺我形穢”的危機感。作為一名領導，要想做到樂於用比自己強的人，就必須有膽量去克服嫉賢妒能的心理。那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，並采取一切手段壓製別人、抬高自己的人，永遠不會成為合格的領導者。所以，領導者敢用和善用比自己強的人，一定要有足夠的膽量。
2.“強者”並不等於“完人”。優秀的人才最可貴的地方就在於他有主見、有創新能力，不隨波逐流，不任人左右。真正的人才需要具備很強的創造力，能為組織帶來績效及為領導開創局麵，甚至其能力超過領導者。然而，他們也並不是完人，所以領導者還要具備容人之雅量。
3.要允許失敗。失敗乃成功之母。在創造性的工作中，失敗是常有的事，不能因為他們強就剝奪他們失敗的權利。
領導者隻有在敢用比自己強的人的基礎上做到以上3點，才能真正保證企業在市場上保持持久的競爭力，獲得成功。
讓合適的人做合適的工作
“垃圾隻是放錯了地方的寶貝。”人的短處和長處之間並沒有絕對的界限，許多短處之中蘊藏著長處。有的人性格倔強，固執己見，但他頗有主見，不會隨波逐流，輕易附和別人意見；有的人辦事緩慢，手裏不出活，但他往往做事有條有理，踏實細致；有的人性格不合群，經常我行我素，但他很可能有諸多奇思妙想，富有創新精神。
因此，用人貴在合適。所有的事都由合適的人去做，所有的人都做相應的事，這樣就能充分挖掘人才的潛力，產生巨大的效益。
有一隻很富有的蜥蜴，它擁有自己的莊園，手下還有幾十名仆人。
最近一段時間，蜥蜴心情很不好，原因就是家裏有很多的蒼蠅和蚊子，吵得它沒辦法睡覺。嚴重的睡眠不足導致它白天沒精神、頭腦混亂，炒股常買錯號，一賠再賠，生意越做越差。
這一天，蜥蜴把家裏所有的仆人都召集到一起，說：“你們中有會捉蒼蠅和蚊子的站出來，老爺我有重賞。”
話音剛落，蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛就陸續地站出來。蜥蜴一看有這麽多仆人都自告奮勇，對“殺蚊蠅計劃”充滿信心。它馬上開始分派任務——蜻蜓和青蛙負責在自己的臥室捉蚊蠅，壁虎和蜘蛛則負責在水塘捉蚊蠅。任務分派完後，蜥蜴高高興興地回屋準備睡個好覺。
蜻蜓和青蛙來到了主人的臥室，各自分了工，青蛙在地麵上捕捉，蜻蜓在空中捕捉。結果蚊蠅看到青蛙就飛到高處，看到蜻蜓就鑽進牆縫，結果把蜻蜓和青蛙累得趴在地上動不了了，它們隻好無功而返。
這邊，壁虎和蜘蛛也來到水塘邊，看到很多蚊蠅在水麵上空盤旋，可就是夠不著。壁虎一看到水就頭暈，蜘蛛結的網也都被弄破了，沒有辦法，它們也隻好無功而返。
第二天，蜥蜴暴跳如雷，一氣之下把蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛全都解雇了。
蜥蜴永遠也不會明白：明明四個捕捉蚊蠅的高手，為什麽一到它這兒就變得一無是處了呢？原因就在於它並沒有真正地了解它們的特長，沒有把適合的人安排到適合的職位。相信如果讓蜻蜓和青蛙負責水塘，讓壁虎和蜘蛛負責臥室，情況就會完全不一樣了。
“尺有所短，寸有所長”“金無足赤，人無完人”，選擇合適的人去做合適的事才是一名領導的用人之道。
在一次工商界聚會中，幾位老板談起自己的經營心得，其中一位說：“我有三個不成才的員工，準備找機會將他們炒掉，一個整天嫌這嫌那，吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；還有一個經常不上班，整天在外麵閑逛。”另一位老板聽後想了想說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！”
這三個人第二天到新公司報到，新的老板開始分配工作：喜歡吹毛求疵的人負責管理產品質量；害怕出事的人，讓他負責安全保衛及保安係統的管理；喜歡閑逛的人，讓他負責商品宣傳，整天在外麵跑來跑去。三個人一聽職務的分配和自己的個性相符，不禁大為興奮，興衝衝地走馬上任。過了一段時間，因為這三個人賣力工作，工廠的效益直線上升，生意蒸蒸日上。
人才並不意味著樣樣精通，他們隻是在某一方麵做得特別出色，而有的方麵的能力也很一般。讓所有的事都由合適的人去做，讓所有的人都做相應的事，這樣就能充分挖掘人才的潛力，產生巨大的效益。
用人不拘一格，不論資排輩
聞鼙鼓而思良相，人才的重要地位和作用，在一切團隊管理中都是舉足輕重的，善於用人是領導者必備的素質之一。團隊要想在競爭中獲勝，就要有真才實學的人才。而要想群賢畢至，就需要領導者在選任人才時不要有固定不變的模式，敢於打破文憑、資曆、年齡這些條條框框，任人唯才，唯才是用，隻要有才就應為己所用。
一、不計年齡
據統計，人的一生中25～45歲是創造力最旺盛的黃金時期，被稱為創造年齡區。如果領導者不重用年輕人才，既耽誤年輕人才的前程，也會不利於自己的事業。當然，用人不計較年齡並不是說“唯小是舉”，還是要唯才是舉，隻要有才，都可為己所用。
領導者用人千萬不能以年齡為標準一刀切，假如你製定一個53歲就不能得提拔的政策，那麽50歲出頭的人工作態度肯定要大打折扣。“年齡是個寶，能力做參考”就是諷刺用人唯年輕化的現實，領導者不能不引以為戒。
二、不拘小節
領導者用人用的是才，隻要這個人能幫你做好事情，就不應該求全責備。人才的那些高傲、偏執、好強的性格缺點以及邋遢、懶散等行為習慣應該予以寬容，但要注意將其控製在一定的範圍內，不至於釀出大禍。
著名將領吳起離開魯國後，聽說魏文侯很賢明，就想去投奔他。魏文侯問大臣李克：“吳起這個人為人怎麽樣？”李克說：“吳起貪心而好色，但是他用兵的能力連司馬穰苴也不能超過他。”於是魏文侯就任命吳起為將軍，率軍攻打秦國，果然，他驍勇無比，連克五座城池。
但凡優秀的領導者都懂得人無完人的道理，在識人用人的時候不拘小節，看重才幹。如果要想發展，則必須依靠有才幹的人來衝鋒陷陣。
三、不看外貌
人有美醜之分，但長得醜不是一個人的錯，更不能說明這個人無才。《三國演義》中的張鬆、龐統，雖然人醜但是很有才。如果一個領導者隻因為一個人看起來不順眼，就把此人的才能否決，那絕對是識人的錯誤。
一個人才既有好看的外表，又有滿腹才略當然最好，然而相貌醜陋、才華橫溢的也與大局無妨。比如曾國藩的兩個幕僚，羅澤南“貌素不揚，目又短視”，駱秉章“如鄉裏老儒，粥粥無能”。領導者用人是要用他的才，而非他的貌，千萬不可本末倒置。
四、不分親疏
不任人唯親，要唯才是舉，話說起來簡單，但領導者要真正做到又是何等艱難。隻有具有頑強的意誌和極高的情操，才能克服私心、私欲，真正做到任人唯賢。卡爾諾將軍在拿破侖執政前，曾竭力反對拿破侖當“第一執政”和皇帝。幾年後，當他願為拿破侖效力時，拿破侖即任命他為安特衛普總督，之後又任命其為內務大臣。知人善任，不拘一格，使拿破侖成了統率勁旅、橫掃千軍的偉人。
五、不藏私心
領導者要避免用人唯親的錯誤，就要做到“內舉不避親，外舉不避仇”，要有公正之心，不能藏有私心，不能為了立山頭、拉幫派或者打擊異己而失去了公正。領導者能否做到公心選才，既關係到人才的命運，也關乎自己的命運。如果領導者隻憑個人好惡、親疏、恩怨、得失來識人用人，一方麵會使德才平庸、善於投機取巧的人得到重用，另一方麵又會埋沒一些德才兼備的人。
六、不管門第
“英雄問何處，當初皆貧寒。”大凡賢能之士多生於卑賤貧苦人家，隻有獨具慧眼的領導才能發現、提拔、任用他們。
比如漢代的朱買臣，家裏很窮，靠砍柴賣柴來維持生活，他妻子吵著要離婚，這在封建社會對一個男人而言，實在是莫大的恥辱。但朱買臣不以為然，繼續背他的書。後來嚴助向皇帝推薦了朱買臣，他被召見，同漢武帝談論《春秋》《楚辭》，漢武帝十分賞識他，提拔他當了會稽太守。
七、不迷表象
真正具有真才實學的人才往往是大智若愚的，而那些多少有點才的人往往善於言談，這讓領導者很難辨別誰是真正的人才。趙孝成王重用紙上談兵的趙括，諸葛亮輕信誌大才疏的馬謖，都是因為被其外表所迷惑了，犯了識別人才時的一個常見錯誤——“耳目之誤”。
領導者在識別人才時，千萬不能被表麵現象所迷惑，要從工作實踐中去觀察其能力，從工作業績中去判斷其水平。
八、不重資曆
沒有出名的“小人物”一開始總容易被人看不起。
如法國年輕的數學家伽羅華17歲時寫出關於高次方程代數解法的文章，進到法蘭西科學院，沒有受到重視。20歲時，他第三次將論文寄去，審稿人渡鬆院士看過之後的結論是：“完全不可理解！”又如美國科學家貝爾想發明電話，他將自己的想法說給一位有名的電報技師聽，那位技師認為貝爾的想法是天大的笑話，還譏諷說：“正常人的膽囊是附在肝髒上的，而你的身體卻在膽囊裏，少見！少見！”
龔自珍認為，論資排輩的用人製度阻礙了人才的發掘，導致了“朝廷無才相、地方無才吏、邊關無才將、田野無才農、集市無才商、山林無才盜、陋巷無才偷”的荒唐局麵，所以他疾呼“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。一百多年過去了，龔自珍老先生的聲音猶旋在耳！
大膽起用新人
新進人員，尤其是年輕人，他們在新的環境中雄心勃發，有一展身手的欲望。領導者如果能充分利用這一點，開掘新人的潛力，大膽起用新人，則其前景輝煌。
太平天國的洪秀全臨危之際使用陳玉成就是一個敢用新人的例子。
太平天國打下半壁江山後，1856年，發生了天京事變，楊秀清等一大批猛將死於內訌之中。這個時候，洪秀全任用了一大批新人來當將帥，其中就有年輕的陳玉成。
陳玉成出身於貧苦農家，生長於窮鄉僻壤，14歲參加起義，衝鋒在前；17歲破武昌建奇功，被薦升為正典聖糧，負責一萬餘人的給養；18歲為大將，帶兵作戰，被封為殿右三十檢點。隨後，他獨當一麵，攻城略地，屢建奇功，打了許多出色的勝仗。1856年，陳玉成率領幾名壯士，單船闖入被清軍層層封鎖的鎮江，更是把陳玉成傳奇般的作戰經曆推向了頂峰。
鑒於陳玉成的傳奇般的經曆，洪秀全讓20歲的陳玉成成為太平天國的最高軍事將領，全麵負責太平天國的軍事行動。僅1857年一年，陳玉成帶領手下軍隊轉戰安徽、湖北，“馬不離鞍，人不卸甲”，到底攻破多少城池，占領多少州縣，他自己都無從數起。提到他的名字，清軍就禁不住戰栗：“陳逆素號能軍，今觀其布置營壘，調遣隊伍，頗有法度，信非虛語，此賊不滅，兩湖未能安枕。”
由此可見，正確大膽地起用新人，能成就大事。
麥當勞是馳譽全球的快餐店，其總部設在美國，並在世界100多個國家和地區設立了30000多家分店，是世界上最大的快餐店企業。麥當勞的成功，實際上也是領導者善於選用人才和使用人才的結果。
麥當勞的用人策略之一就是用“生”不用“熟”。經過三十幾年的奮鬥，麥當勞在用人上積累了一整套成功的管理經驗。企業招聘時寧可用對業務一竅不通的新人，也不願用所謂“熟練”的人員。因為他們要用自己的經驗來培訓員工，而決不用他人的框架來局限自己，這種極有創意的管理方法為麥當勞贏得了成功。
廣東格蘭仕集團一直把人視為第一資本。從創業時期的數十人，發展到如今的1.8萬人，格蘭仕一直以大膽使用新人著稱，並在企業內部形成“能者上，庸者下”的格局。
格蘭仕會不定期招聘一些優秀的應屆畢業生，放到基層鍛煉，然後從中篩選出優秀的人才，提拔使用。格蘭仕把這一舉措稱為“人才蓄水”。經過幾年的鍛煉之後，一些人就會脫穎而出，擔任區域經理、營銷中心經理等重要職務。
20世紀90年代初，當第一批大學畢業生來到格蘭仕時，一些老員工並不認同，在企業內部還引起了爭議。幾年的實踐證明，一個大學生並不一定是最好的，但是一群大學生的可塑性不可低估。現在，格蘭仕1.8萬員工中，大學生的比例達到28%。
敢用新人的舉措，給格蘭仕注入了新的血液，不濫用新人，也保證了格蘭仕人才的能力水平。
因此，對於領導者而言，為了企業的長足發展，要能大膽起用新人；與此同時，又不能不管能力水平地濫用新人。