通過授權提升領導力
授權是現代領導的分身術。南希·奧斯汀說：“它（授權）是人人都是企業家的現象，這能使每個人都成為經營戰略信息流當中的一員，使每個人都成為主人翁。”現代社會，領導者麵臨政治、科技、經濟、社會協調等千頭萬緒的工作，縱使有天大的本事，光靠自己一個人也是絕對不行的，必須依靠各級各部門的集體智慧和群體功能。這就要根據不同職務，授予下屬以職權，使每個人都各司其職、各負其責、各行其權、各得其利，職責權利相結合。如此一來，就能使領導者擺脫煩瑣事務，以更多的時間和精力解決全局性的問題，提升領導力。所以與職務相應的權力不是領導者的恩賜，不是你願不願意給的問題，而是搞好工作的必需。
如何更有效地發揮下屬的積極性、創造性，是現代企業管理中令企業領導十分感興趣的問題，並且，不少企業進行了卓有成效的嚐試。巴西較負盛名的企業集團——塞氏工業集團，創造出了一種旨在最大限度地發揮員工積極性、創造性的全新管理模式。
塞氏企業是一個生產多種機械設備的大型集團。幾年前，理查德·塞姆勒從父親手中接下塞氏時，它還是個傳統的企業。剛開始，塞姆勒也深信擁有紀律的高壓管理能創造效益，以統治數字為武器的強幹也能主導業務。但在一次生病後，塞姆勒的這種想法發生了徹底的改變。
塞姆勒先是取消公司所有的規定。因為他認為規定隻會使奉命行事的人輕鬆愉快，卻妨礙彈性應變。原本在塞氏，每位新進入的員工都會收到一本20頁的小冊子，重點提醒大家用自己的常識判斷解決問題。
而現在，塞氏企業的員工已經可以自定生產目標，無須管理人員督促，也不要加班費。主管們也享有相當大的自主權，可以自行決定經營策略，不必擔心上級來幹預他。最特別的是，員工可以無條件地決定自己的薪水。因為塞氏主動提供全國薪水調查表，讓員工比較在其他公司擁有相同技術和責任的人所拿的薪水數目，塞姆勒毫不擔心有人會獅子大開口。
員工們也可以自由取閱所有的賬冊，公司甚至和工會一同設計了專門課程，教全體員工如何看各種財務報表。
每當要做真正重大的決定時，例如要不要兼並某公司等，塞氏將表決權交給公司全體員工，由全公司員工的投票結果決定。
塞氏沒有秘書，沒有特別助理，因為塞姆勒不希望公司有任何呆板的而又沒有發展的職位。全公司上上下下，包括經理在內，人人都要接待訪客、收傳真、撥電話。塞氏曾做過試驗：將一疊文件放進作業流程，結果要3天才送進隔壁辦公室對方手裏，這更堅定了塞姆勒要精簡組織的決心。
塞姆勒不像別的老板那麽勤於辦公。早上他多半在家裏工作，因為他認為那樣比較容易集中精神。他甚至鼓勵公司其他經理也像他一樣在家裏工作。此外，他每年至少出外旅行兩個月，每次旅行都不會留下任何聯絡的電話號碼，也不打電話回公司，給塞氏其他領導充分的職權，因為他希望塞氏的每個人都能獨立工作。
塞氏繼對組織進行變革後，也改變了部門之間的合作方式。比如某個部門不想利用另一個部門的服務，可以自由向外界購買，這種外界競爭的壓力使每個人都不敢掉以輕心。塞氏還鼓勵員工自行創業，並以優惠的價格出租公司的機器設備給創業的員工，然後再向這些員工開設的公司采購需要的產品。當然，這些創業的員工也可以把產品賣給別人，甚至賣給塞氏的競爭對手。
塞姆勒一點都不擔心這樣會弄垮塞氏，他說：這樣做使公司反應更敏捷，也使員工真正掌握了自己的工作——夥計變成了企業家。
此外，塞氏還進行工作輪調製。每年他們有20%～25%的經理互相輪換。塞姆勒認為，人的天性都是閑不住的，在同一個地方待久了，難免覺得無聊，導致生產力下降，唯一的方法就是輪調。同時由於塞氏的各項工作速度及頻率都太快了，這給員工造成了相當大的壓力，塞氏非常重視專業再生充電，也就是休假製。因為這可以讓員工借此機會重新檢討個人的工作生涯與目標。
令人稱道的是，在經濟不景氣的大環境中，塞氏近12年來的增長率高達600%，生產力提高近7倍，利潤上升5倍。無數應屆畢業生表示自己有到塞氏工作的意願。
如果領導者對下屬不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手畫腳，必然造成管理混亂。一方麵，下屬因未獲得必要的信任，便會失去積極性；另一方麵，這也會使下屬產生依賴心理，出了問題便找領導，領導者就會疲於奔命，誤了大事。因此，企業領導者要下屬擔當一定的職責，就要授予相應的權力。這樣有利於領導者集中精力抓大事，更有利於增強下屬的責任感，充分發揮其積極性和創造性。
接受的工作越重要，員工越有幹勁
對於人才培養，最重要的是委以重任。要逐漸拓寬被培養者處理工作的範圍，這是促其成長的動力。
通常而言，員工都有一種強烈的欲望，希望被別人重視，想多擔負一些責任。因為擔負了責任，自己就有責任感，換句話說，給了某人責任與權限，他就可以在此權限範圍內有自主性，以自己的個性從事新的工作，一旦員工嚐到在重要的工作中獲得成就的甘果後，就能調動自身的內在潛力和幹勁，產生更強烈的進取欲望。
所以，領導者要讓所有的員工都明白，你希望他們能完成艱巨的工作任務，希望充分發揮他們的水平。
一個人的精力雖然不是無窮無盡的，但是有時候也能發揮出超越自身極限的力量來。員工在困難中的緊張感，對自己的信心，對困難工作的堅決果斷，以及堅持到底的熱情，不怕苦難必須成功的毅力，這一切融合在一起的時候，就會爆發出巨大的威力，做出想不到的成就。
如果員工認為自己的工作不重要，就會在很大程度上影響他的積極性。曾經有一個員工說：“現在的工作分工越來越細，也越來越單調，如果長期如此，就會越幹越沒興趣。”也有員工說：“我根本不知道幹這份工作有什麽意義，簡直太乏味了！”可見，如果員工認為自己的工作並不重要，或者對工作的重要性認識不足，那他就看不到工作的價值，也就激發不起他們工作的熱情，更無從激發潛力了。
在企業內部，將工作細分之後，其個人承擔工作的重要性也就削弱了。領導者要善於授權，並賦予工作以重要意義，從而增強員工的榮譽感和使命感。
一位旅館經理吩咐一位男服務生去關一間房間的窗戶，在這位男服務生可能埋怨隻讓他做這份本該由女服務員做的簡單工作之前，經理就以一種非常慎重的態度告訴他：“那間房間的窗簾非常昂貴，你現在必須趕快把窗戶關好，否則待會兒刮風下雨，窗簾一旦損壞，就會出現重大損失。”
這位男服務員聽完之後，立即飛奔去關窗戶了。
這位飯店經理的高明之處在於，他讓那位男服務生認為自己擔負的責任不僅僅是關窗戶而已，還需要他去保護價值昂貴的窗簾。
因此，領導者有必要謹記一點：讓對方知道他必須如此做的理由；讓對方知道他所擔負的某項任務的重要性。
一個人一旦有了成就，就會產生一種滿足感，為了獲得更大的滿足感，他就會做出更大的成就，這就是一種良性循環。
大權緊抓不放，小權及時分散
大權要攬，小權分管。就是說，身為企業領導者，應該負責企業的經營管理，掌管決策大事，保證企業沿著正確的方向發展、前進；作為員工應該按照企業製定的方針政策，在分工負責的原則下各執其事，認真工作。
一個企業猶如一個小社會，政務、業務、事務樣樣都有，人事、生產、生活一應俱全，每天都有一大堆問題需要處理。麵對這種情況，領導者如果事無巨細都親自去處理，那樣就會“撿了芝麻，丟了西瓜”，耽誤抓大事。領導者隻能對那些全麵性的、重要的、關鍵的和意外的問題去親自處理，把其他問題交由有關部門和人員去處理。企業無論大小，人員均應有所分工，然後按照分工各執其事，這樣既責任明確，不至於誤事，也可充分發揮員工的工作積極性。
有的人工作十分繁忙，可以說“兩眼一睜，忙到熄燈”，一年三百六十五天，整天忙得四腳朝天，恨不得將自己分成幾塊。
這種以力氣解決問題的思路太落伍了。出路在於智慧，采取應變分身術：管好該管的事，放下不該自己管的事。
授權是領導者走向成功的分身術。隨著社會的發展，即使是超群的領導者，也不能獨攬一切。領導者尤其是高層領導，其職能已不再是做事，而在於成事了。因此作為領導，並不意味著他什麽都得管。應該大權獨攬，小權分散。做到權限與權能相適應，權力與責任密切結合，獎懲要兌現，這樣做有許多好處。
第一，可以把領導者從瑣碎的事務中解脫出來，專門處理重大問題。
第二，可以激發員工的工作熱情，增強員工的責任心，提高工作效率。
第三，可以增長員工的能力和才幹，有利於培養幹部。
第四，可以充分發揮員工的專長，彌補領導者自身才能的不足，也更能發揮領導者的專長。
某公司一位年輕主管負責電視地區分公司的工作，開始的半年裏，他每天都“日理萬機”，“百忙之中”漸漸感到力所不及，而公司的員工們並沒有如他所希望的那樣，以他為榜樣，勤勉、主動地工作，反而精神更顯低迷。
這種情形引起了這位主管的警覺，他感到一定是自己的管理出了什麽問題，才造成這樣的狀況，而這種情形如不及時得到糾正，後果將是難以設想的。
在經過一番思考甚至鬥爭之後，他開始試著把要做的所有工作按重要性、難易程度排序，把各項工作分派給適合的員工去完成，自己隻負責三件事：一是布置工作，告訴員工該如何去做；二是協助員工，當員工遇到自己權力之外的困難時，出麵幫助員工解決困難，或要求員工自己想辦法解決；三是工作的驗收，並視員工完成工作的狀況給予激勵或提醒。
在這樣做之後，這位主管驚奇地發現，不但自己有了被“解放”的感覺，員工們也開始表現出極強的主動工作的勁頭，公司業績明顯攀升。由於自己從大量的事務性工作中解脫出來，所以有充足的時間開始思考公司的發展戰略。他描述自己就像一個自動化工廠的工程師，每天隻是在優雅的環境裏走動，視察高效運轉的流水線的運轉，並防範可能出現的問題。
領導者遇到的事有大事、有小事，領導者要全力以赴抓大事。大事就是全麵性、根本性的問題。對於大事，領導者要抓準抓好，一抓到底，絕不半途而廢。記住“殺雞不用宰牛刀，掏耳朵用不著大馬勺”！
隻要是領導，無論是剛剛上任，還是已經做了很長時間，一定會麵對許多事情要處理，但千萬不要認為，把自己搞得狼狽不堪是最佳的選擇。輕鬆自如的領導者善於把好鋼用在刀刃上，厚積而薄發，不失為上策。
集權不如放權更有效
在現代企業中，優秀的領導者是那些有能力使他的下屬信服而不是簡單地控製下屬的人。這就要求，想成為優秀的領導者，就必須善於分派工作，就是把一項工作托付給別人去做，下放一些權力，讓別人來做些決定，或給別人一些機會來試試像領導一樣做事。
當然，有的工作並不是人人都樂意去做。這時候，領導者就該把這些任務分派一下，並且承認它們或許有些令人不快，但是無論如何這個工作也必須完成。
這種時候，領導者千萬不要做得好像給了被分派這些任務的人莫大的機會一樣，一旦他們發現事實並非如此的時候，也許就會更討厭去做這件事。這樣一來，想想看，工作還能幹得好嗎？為什麽總有些領導會覺得把工作派給別人去做是件如此困難的事情呢？下麵這幾點就是可能出現的原因。
1.如果領導者把一件自己幹得很好的工作分派給下屬去做了，也許他達不到領導者可以達到的水平，或者效率沒有領導者那麽高，或者做得不如領導者那麽精細。這時，求全責備的思想就會讓領導者以為把工作派給別人去做，不會做得像自己做得那麽好。
2.領導者害怕自己一旦把工作交給別人做了之後，就會無事可幹。所以那些手握小權的領導者，哪怕是芝麻大的事也不舍得放手讓別人去幹。
3.如果讓別人去做領導者自己的工作，領導者可能擔心他們做得比自己好，而最終取代自己的工作。
4.領導者沒有時間去教導別人該如何接受工作。
5.沒有可以托付工作的合適人選。
其實，如果領導者確確實實想把工作分派下去，那上麵列舉的這五個問題都不會成為真正的問題。因此領導者要對付的第一件事就是自己對此事所持的推諉態度。
如果領導者確實有理由擔心，因你的員工在工作上出了差錯之後，領導者就會丟掉自己的工作；或者在領導者工作的地方，氛圍很差，領導者擔心工作不會有什麽起色，這時候，領導者就有必要和自己的上司談談這些情況，從而在分派工作的問題上獲得他的支持。
如果確實還沒有可以托付工作的人選，而領導者自己又已經超負荷運轉，那麽，也許領導者就有必要考慮一下應該再雇一個人。
當然，放權也要有個度。其中，“大權獨攬，小權分散”是現代企業中實行的一項既可以授權又能防止權力失控的有效辦法。
法國統盛·普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫療方麵電子儀器的大型電器工業企業。該公司屬下各分公司遍布全球，為了對這個年銷售額達到數十億美元的大企業進行有效的管理，公司實行了“大權獨攬，小權分散”的管理製度。
總公司緊握投資和財務方麵的兩大關鍵權力。而且各分公司每年年底都要編製投資預算報告，並呈報總公司審核，總公司對預算報告進行仔細分析，如果發現有不當之處，就讓各公司拿回去進行修改。當投資預算獲得批準後，各公司都必須照辦。當然，這些預算也不是不可變更的，隻要在預算總額內，各分公司的主管還可以對預算內的金額進行調整。通常，分公司的經理擁有對每一個預算項目增、減10%的權力，如果數目超過10%，那就必須經過高一級的主管批準。
該公司建立了一項十分有效的管理控製員製度，對下屬公司的生產，尤其是財務方麵進行監督。這些管理控製員在執行任務時，都得到總公司董事會的全力支持，他們對各公司的間接製造費用、存貨和應收款等特別注意，一旦發現有任務不正常的跡象，就立即報告總公司，由總公司派人進行處理。各分公司每個月的財務報表都必須有管理控製人員簽字，才能送交董事會。
該公司在投資和財務兩方麵牢牢掌握住大權，但是在別的方麵卻實行了分權。該公司的領導者認為，大的企業，其領導者不可能事必躬親，分權製度可以減少領導者的工作壓力；即使是小企業，其領導者也不可能事無巨細，包攬每一項工作，也必須給下屬分權，讓下屬發揮其聰明才智，為企業出謀劃策，促進企業的發展。
因此，該公司的每一家分公司都自成一個利潤中心，都有自己的損益報表，各事業部門的經理對其管轄的領域都享有充分的決策權，同時他們也盡量把權力授予下級，充分發揮分權製度的最佳效果。
自從實行分權管理製度後，統盛·普連德公司就成功調動了各分公司的積極性，生產蒸蒸日上，利潤年年增加，獲得了相當大的成功。統盛·普連德公司“大權獨攬，小權分散”的成功經驗，也給現代企業管理提供了很好的借鑒。公司的要害部門要直屬，公司的關鍵大權要掌握在自己手裏，其餘的權力能放就放。這樣，上下級就能勞逸平均，各得其所，各安其職，每個人的積極性、創造性都得到了充分的調動，同時又不至於發生權力危機。
授權要講究策略和技巧
領導者麵對的是一個個有思想的人，授權時如果不分對象、不看情勢會造成領導者對權力的失控。因此，授權必須講究策略和技巧，在對權力的一收一放之間找到運用權力的正確節奏。
一、不充分授權
不充分授權是指領導者在向其下屬分派職責的同時，賦予其部分權限。根據所給下屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為以下三種具體情況。
1.讓下屬了解情況後，由領導者做最後的決定；讓下屬提出所有可能的行動方案，由管理者最後抉擇。
2.讓下屬製訂詳細的行動計劃，由領導者審批。
3.下屬采取行動後，將行動的結果報告給領導者。
不充分授權的形式比較常見，由於它授權比較靈活，可因人、因事而采取不同的具體方式，但它要求上下級之間必須確定所采取的具體授權方式。
二、學會彈性授權
彈性授權是綜合充分授權和不充分授權兩種形式而成的一種混合的授權方式。一般情況下，它是根據工作的內容將下屬履行職責的過程劃分為若幹個階段，然後在不同的階段采取不同的授權方式。這反映了一種動態授權的過程。這種授權形式有較強的適應性，也就是當工作條件、內容等發生變化時，領導者可及時調整授權方式以利於工作的順利進行。但使用這一方式，要求上下級之間要及時協調，加強聯係。
三、掌握製約授權
製約授權是指領導者將職責和權力同時指派和委任給不同的幾個下屬，讓下屬在履行各自職責的同時形成一種相互製約的關係。如會計製度上的相互牽製原則。這種授權形式隻適用於那些性質重要、容易出現疏漏的工作。如果過多地采取製約授權，則會抑製下屬的積極性，不利於提高工作的效率。
四、盡量避免授權的程序錯亂
一個企業即便人員不多，授權也應該注意一定的程序，否則，授權的結果隻會帶來負效應。在實際工作中，領導者的有效授權往往要依下列程序進行。
1.認真選擇授權對象。如前所述，選擇授權對象主要包括兩個方麵的內容：一是選擇可以授予或轉移出去的那一部分權力；二是選擇能接受這些權力的人員。選準授權對象是進行有效授權的基礎。
2.獲得準確的反饋。領導者授意之後，隻有獲得下屬對授意的準確反饋，才能證實其授意是明確的，並已被下屬理解和接受。這種準確的反饋，主要以下屬對領導授意進行必要複述的形式表現出來。
3.放手讓下屬行使權力。既然已把權力授予或轉移給下屬了，就不應過多地幹預，更不能橫加指責，而應該放開手腳，讓下屬大膽地去行使這些權力。
4.追蹤檢查。這是實現有效授權的重要環節。要通過必要的追蹤檢查，隨時掌握下屬行使職權的情況，並給予必要的指導，以避免或盡量減少工作中的失誤。
在授權時，還應注意以下四點。
1.領導者授權時要注意激發下屬的責任感和積極性。授權的目的是要下屬憑借一定的權力發揮其作用，以實現既定的領導目標。但如果領導者有權不使，或消極使用權力，就不能達到這個目的。因此必須製定獎懲措施，對下屬進行激勵，引入競爭機製。
2.領導者要給下屬明確的責任。要將權力與責任緊密聯係起來，交代權限範圍，防止下屬使用權力時過頭或不足。如果不規定嚴格的職責就授予職權，往往成為管理失當的重要原因。
3.領導者要充分信任下屬。與職務相應的權力應一次性授予，不能放半截留半截。古人雲：“任將不明，信將不專，製將不行，使將不能令其功者，君之過也。”領導者給職不給相應的權力，實際是對所用之人的不尊重、不信任。這樣，不僅使所用之人失去獨立負責的責任心，嚴重挫傷他們的積極性，一旦有人找他們，他們就會推：“這件事我決定不了，去找某領導，他說了才算。”
4.領導者授權時要注意量體裁衣。要根據下屬能力的大小，特別是潛在能力的大小來決定授職授權，恰到好處地讓每個下屬挑上擔子快步前進，避免有的輕鬆、有的累死。
領導者管人是否得當，就是看授權的策略和技巧是否用到位。下屬可根據所授予的職權，在實際工作中能否恰到好處地行使權力、勝任職務來判斷。領導者務必慎重、認真地授權。
放權方可釋放權力的效力
管理雖說是上級對下級的一種權力運用，但是如果簡單地這樣理解，那就錯了，因為現代管理不是權力專製的表現，而是權力調控的表現。
權力是一種管理力量，但是權力的運用應該是有法度的，而不能是公司領導者個人欲望的自我膨脹。因此，一個高明的領導者，首先要明白這一點：自己的工作是管理，而不是專製；也就是說，領導者不是監工，因為監工就是專權的化身。把自己當作監工、大權獨攬、把所有的下屬都看成為自己服務的領導者，絕對不可能成為一個好的領導。再者說，監工式的管理模式已經與現代企業“以人為本”的思想相去甚遠。也許監工式的管理模式在一時一刻有用，是卻不可能時時有用。因此，領導者需要牢記一點：“以人為本”的管理會對公司領導的用人方式帶來益處，至少不會招致下屬的心理抗拒，容易使雙方形成平等、融洽的人際關係，從而形成一種良好的工作氣氛。
另外，一個人隻有手中有了權力才會有工作的能力。士兵有了開槍的權力，才能奮勇殺敵；推銷員有了選擇客戶的權力，才能賣出貨物。如果領導者把這些權力死死地握在手中，而不將其授予下屬，那麽這些權力的效力也就無法得到釋放。
放一些權力給下屬，領導者才能收獲一些人心，其實這是一個很簡單的道理。
對一個領導者而言，徹底改變監工身份，有時候並不是嘴巴上簡單說說而已。要轉變這種觀念，需要用領導者自己的實際工作來體現，才能真正做到由專權到放權的角色轉換。領導者要切記，不要誤以為專權就是手握大權，放權就是失權，相反，放權的同時可以有效地釋放權力的應有效力，贏得下屬的心，使下屬更加尊重你，使你的權力從本質上更有效應；而專權則隻能是迫使下屬表麵服從，卻贏不了下屬的心。
領導者通過分權和授權，能夠充分發揮下屬的主觀能動性，最大限度調動下屬的積極性和創造性，提高工作效率。當然，領導者指派下屬去做某項工作之後也不能不管不問，在適當的時候詢問下屬一些問題，可以防止他偏離目標。例如，問他是否需要協助，工作進度如何，是否遇到困難等。領導者應該站在客觀的立場上評價下屬的工作，並鼓勵他們大膽去做。這樣一來，領導者也就能獲得下屬的忠心，獲得一群賣力工作的手下。
用“地位”調動員工的熱情
無論何時何地，人們都渴望能夠擁有自己的地位。讓優秀的員工擔當重一些的責任，哪怕隻是個小主管，他也會覺得已確立了自己的地位而幹勁十足。
有許多基層的員工，雖然他們個人能力都很優秀，卻很少考慮工作的整體，想休息時就不去上班，而一旦職位提升，反而認為“工作第一”。許多基層員工總是對上司抱有敵對心理，而一旦賦予他們某種責任，其便會改變態度，熱心督促屬下工作。
當然，一個企業中職位是有限的，很多時候並沒有那麽多的職位可供安排，故隻有退而求其次，可讓他當個指導者，指導後進人員，或者幹脆建立責任製度。比如，向來不管家中財務的人，一旦叫他管理財產，他就會一改貪玩的個性，專心負起重任來。人無論是在家中還是組織內，隻要在團體中確立了地位，就會覺得責任感加重，奮發向上地工作。
你也可以對年資一年以上的員工說：“你們現在已是企業的中堅分子，工作純熟，因此我需要你們來指導新員工。要知道，這是一項很重要的工作，希望你們好好地幹。”這些人一旦擔任指導者，有了自己的地位，工作起來就會格外有熱忱。
由此看來，讓員工確立位置並非一定要賦予他某種實實在在的職位。隻要在感覺上讓他感到有人依賴他、信任他，使他感覺自己儼然是位經驗豐富的人，就可以使他認為已經確立地位了。也就是說，隻要讓他專門負責某件事，讓他獨當一麵，就會達到這種效果。
地位表明的是一種認可，一種身份。它不僅僅是一份更滿意的薪水和一張更寬闊的辦公桌。很多人為了獲得地位，也不會在乎為了工作而長期加班。一個人的身份變遷，直接關係這個人的榮辱興衰，決定著其積極性的漲落。當一個職業經理人被邀請參加隻有經理人才能參加的俱樂部時，他感到自己是受到重視的；當一個管理者成功地率領團隊取得了公司銷售競賽的第一名時，他的獎金不一定比某些金牌銷售員高，他卻體會到比獲得高額獎金還要開心的感覺。
可見，地位不僅僅是職位，而應該是一種認可，是一種榮譽和一種尊敬，它帶來的是滿足與責任。
事實證明，象征地位的頭銜即使沒有實權，也能刺激人，能鼓勵人們更加努力地工作，也能贏得人們的忠心和熱忱。一個小小的“授權”技巧，可以給領導者的工作帶來很大的動力，其作用不可小視。
權力與責任必須平衡對等
下屬履行其職責必須有相應的權力，但同時，授予下屬一定的權力時必須使其負擔相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責則導致不負責地濫用權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使隻是處理一個職責範圍內的問題，也需要層層請示，勢必影響工作效率；權大於責，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，最終會增加領導管理和控製的難度。所以，領導者在授權時，一定要向被授權者交代清楚事項的責任範圍、完成標準和權力範圍，讓他們清楚地知道自己有什麽樣的權力、有多大的權力，同時要承擔什麽樣的責任。總的來說，要實現權力與責任平衡對等，應靈活掌握以下基本原則。
一、明確
授權時，領導者必須向被授權者明確所授事項的責任、目標及權力範圍，讓他們知道自己對哪些人和事有管轄權和利用權，對什麽樣的結果負責及責任大小，使之在規定的範圍內有最大限度的自主權。否則，會使被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，耽誤工作。
二、下屬參與
讓下屬參與授權的討論過程，這樣可以提高授權的效率。首先，隻有下屬對自己的能力最了解，所以讓他們自己選擇工作任務可能更好；其次，下屬在參與過程中，會更好地理解自己的任務、責任和權力；最後，下屬參與的過程是一個主動的過程，而一個人對自己主動選擇的工作往往會盡全力將它做好。
三、適度
評價授權效果的一個重要因素是授權的程度。授權過少往往造成領導者的工作太多，下屬的積極性受到挫傷；過多又會造成工作雜亂無章，甚至失去控製。授權要做到授出的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則地放權。
四、責權相符
權力與責任務必相統一，相對應。這不僅指有權力也有責任，而且指權力和責任應該平衡對等。如果下屬的職責大於他的權力，那麽下屬就要為自己一些力所不及的事情承擔責任，這樣自然就會引起下屬的不滿；如果下屬的職責小於他的權力，那麽他就有條件用自己的權力去做職責以外的事情，從而引起管理上的混亂。
五、要有分級控製
為了防止下屬在工作中出現問題，對不同能力的下屬要有不同的授權控製。比如對能力較強的下屬可以控製得少一些，對能力較弱的下屬控製力度可以大一些。然而，為了保證下屬能夠正常工作，在進行授權時，就要明確控製點和控製方式，領導者隻能采用事先確定的控製方式對控製點進行核查。當然，如果領導者發現下屬的工作有明顯的偏差，可以隨時進行糾正，但這種例外的控製不應過於頻繁。
六、不可越級授權
越級授權是上層領導者把本來屬於中間領導層的權力直接授予下級。這樣做會使中間領導者在工作上處於被動，扼殺他們的負責精神。所以，無論哪個層次的領導者，都不能將不屬於自己權力範圍內的事情授予下屬，否則將導致機構混亂和爭權奪利的嚴重後果。
七、可控原則
授權不等於放任不管，授權以後，領導者仍必須保留適當的對下屬的檢查、監督、指導與控製的權力，以保證他們正確地行使職權，確保預期成果的圓滿實現。權力既可授出去，也可以收回來。所有的授權都可以由授權者收回，職權的原始所有者不會因為把職權授出去而因此永久地喪失自己的權力。
總之，領導者在授權時一定要注意權力與責任必須平衡對等，把權力和責任“捆綁”下放，做到權責相應。唯有如此，才能真正發揮授權的效用。