沃爾瑪的本土化與全球化
沃爾瑪（Walmart）自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數量僅占全部商店的1%，到2000年已經增長到25%，從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經營。即使是全球經濟不景氣的2001年和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。
第一，沃爾瑪與寶潔公司（P&G Company）、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關係，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道。
第二，沃爾瑪可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和後勤保障等方麵的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經濟體，為零售業提供了巨大的發展前景。
到了1996年，沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，並把發展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方麵的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。首先，沃爾瑪在1992年和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商ItoYokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、中國香港地區、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C.P.Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設了三家Value Club會員製折扣商店。而後，沃爾瑪在深圳連續開店5家，卻連續5年沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設。由於中國的政策環境和市場環境都不適宜大規模並購或擴張，沃爾瑪的隱忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為它贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經驗，並不急於贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。2002年，其采購規模已達到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，它才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領市場，最後用並購和改造的手段把自己的直接對手吞食。
隻有當跨國企業在所在國具有本地化的巨大競爭優勢時，才能夠與嚴陣以待的當地競爭對手進行正麵交鋒。沃爾瑪進入巴西市場的經曆就深刻說明了它的本地化策略。從1975年起，法國零售商家樂福就已經開始在巴西經營。1994年沃爾瑪進入巴西市場時，采取了率先降價的方法與對手競爭。這一戰術失敗了，家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起了一場價格大戰，沃爾瑪出師不利，出現虧損。該公司很快發現，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當地進貨的，因此企業的全球進貨製完全無助於企業創造價格優勢。而家樂福等競爭對手則可以憑借與當地供貨商的老關係從當地進貨中獲得實惠。
沃爾瑪於是改變方針，不再嚐試在價格上壓倒當地的對手，而是獨辟蹊徑，選擇兩個方麵突出自身特色。首先，爭取在客戶服務上超過家樂福。其次，在選擇銷售產品的廣度和精度上下功夫，把改進的重點從美國轉移到當地。通過這兩方麵的努力，沃爾瑪終於成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。進入中國後，沃爾瑪汲取了這一教訓，而率先進行了充分的市場適應。中國加入世界貿易組織之後，市場環境已經今非昔比，競爭條件更加平等。一旦放開手腳。沃爾瑪就將使出其擅長的並購加改造的殺手鐧。因此，沃爾瑪的下一步對其他外資零售企業以及中國同行的正麵進攻將是遊刃有餘的。
1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店係統。由於德國馬克幣值穩定，德國消費者購買力較高而且消費者群體規模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎。而當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此它通過兼並的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業文化方麵的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價製，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”，等等，就連服務口號“樂於助人”都與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，Asda一舉創下150億美元的銷售額。2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪是借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeay占有英國零售市場10%的份額，此舉將奠定沃爾瑪全麵製服英國零售業，而成為其霸主。不知這樣的曆史會不會在中國零售業的未來重演？這也許是危言聳聽，但絕對是一個值得我們大家更加深入思考的課題。
總結沃爾瑪成功拓展海外市場的經驗，就是將全球化管理體係與本土化運營體係有效地結合在一起而取得成功，其主要做法是：
①選擇產品：選擇一個或少量的產品係列作為全球化的先頭部隊。
②選擇市場：通過認真分析，挑選適合進入的市場。
③選擇打入市場的方式：選定目標市場後，企業應確定出口產品與當地生產的比例。
④移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。
⑤贏得當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估並做出相應的調整與反應。
⑥取得霸主地位：最終以絕對的優勢實施同業並購，而且是低成本的對手無討價還價餘地的並購。
要想在新打入的市場立足，企業首先必須了解當地市場的特殊性，這樣才能確定企業的經營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進行本地化，還有哪些必須徹底改變。
沃爾瑪進入中國市場的經曆就是一個明證，沃爾瑪在中國的本土化戰略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪中國公司經營的商品95%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。
本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好地驗證了它的這一策略：
①管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行係統的培訓。盡管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在今後幾年，創建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較了解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%。公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。
②采購本土化。“采購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關係，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有95%以上是由中國生產的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業的業績。如果按照每個工業職工年均產品銷售收入12萬元人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當於解決了中國100多萬人的就業問題。
③經營方式本土化。沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的範圍不僅包括產品結構，還涉及經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，而國外沃爾瑪店沒有專櫃。
任何一個企業在進入一個新的外國市場時，不僅要麵臨當地競爭對手的競爭，還要防備那些已經打入這一市場的跨國企業的威脅。要想在當地市場上站穩腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進行有效的預估與應對。沃爾瑪應對當地競爭對手的方式，根據市場的具體情況而各不相同，有時是收購一家相對弱小的企業，有時是收購一家經營成功的企業，而有時則是向當地市場上的領先者直接發起正麵攻擊。沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。隻有充分的本地化才能成為國際化經營的跨國企業，這是沃爾瑪的高明之處。
資料來源：百度文庫，http：//wenku.baidu.com/view/12b16435eefdc8d376ee3291.html。