泰利在科技領域的超水平能力對他所工作的投資銀行來說是很重要的。他是一個信息科技的專家，他為銀行創造了一個先進的綜合係統，用以分析那些比銀行競爭者和領導者以前遇到過的複雜的多的經濟信息。這個體係可以讓銀行的投資專家轉變和對比金融機構的策略，評估商業和合並結構，用於銀行自己的投資和控製銀行的其它的活動。
不幸的是，在銀行裏隻有少數人使用這個先進的工具——因為一個非常簡單和根本的原因：掌握這個係統紛雜的程序有困難；技術上的挑戰也使它令人迷惑。它對用戶來說不是一件壞事，但是泰利把所有的精力都花在了使它運行速度更快、更有力量和更全麵上了，而沒有考慮用戶如何更方便的使用。就象一輛經過特別加固的普通汽車，利於加速度和駕駛，帶有巨大能力的引擎、加固的方向盤等等，但是沒有消音裝置、空調或舒適的座位。
這並不是說它特別複雜，隻要經過適當的修改或付出適當的精力接受培訓（也許需要接受泰利手把手的，耐心的指導），人們就能夠學會這個係統——可以掌握的一門技術。但是泰利忽視了他的“顧客”，他沒有試著為那些向他來請求幫助的人提供他本來可以抽時間給予的幫助，那些來尋求幫助的人從他那得到的答案要不就是漠不關心，要不就是粗魯。泰利的答案是冷酷的、單音節的；在他的聲音裏沒有理解的、同情的建議，甚至對他的係統的複雜性也沒有絲毫的歉意。一群銀行的高級管理指導員帶著那種他認為他們是白癡的強烈印象離開了他的辦公室——他們有這樣的一個印象，泰利對他們不友好，最重要的事是泰利沒有意識到，他和行為正在影響著在他和工作生活中那些重要的人。他沒有認識到他對人們失敗、不舒服的感受的冷淡是一種侮辱，因為他對理解他們的感受漠不關心的事實上，他已經被他所熱愛的工作也拋棄了。從他的角度來看他們向他請教的問題，他也對此做出了回答。他沒有看到問題後麵的問題，事實上他的係統是先進的，但是如果沒有人使用它，它就沒有一點價值。泰利沒有意識到，他的回答實際上是在勸阻人們不要使用它。
這種行為模式的動力
我們有時候把這種感情音調的聾子一類的人（像泰利）稱之為“斯巴克先生”，連納德·尼曼在電視劇《行星之旅》中扮演這一角色。斯巴克是法爾坎行星的當地人；他和他的同伴們常以高智商、尖耳朵的形象出現在人們的麵前——他們既不會表達自己的感情也體會不到別人的感情。斯巴克不會欺騙（欺騙人們是不含邏輯的，就像他做得那樣），他也是勇敢的，如果你的太空船被撞到小行星帶裏，你就會想讓他站到你的身旁。他們會在十分之一秒內，在沒有任何工具的情況下用他的脈衝改正你的航向，然而他也是不開玩笑、不會愛的。
實質上，我們的斯巴克就像電視上的斯巴克一樣是感情音調的聾子和色盲。他們在認識、理解恐懼、愛、憤怒、感慨、貪婪、同情等等是有困難的——無論是對自己還是對他人。他們自己的感情不僅是緘默的，而且他們也不能理解其他人的感受和行為，因為他們是瞎子，分不清其他人的感情範圍。一般情況下他們都特別理智，把問題看得很簡單，好像什麽問題都能解決一樣，沒有一個真實的人類成分，他們以獨特的方式看世界和人類，就像他們在看一張X射線的照片：所有的骨骼，沒有新鮮也沒有神經係統。
斯巴克把每件事簡化為最簡單的的結構。他們總是尋找最簡單的解釋。然而另外一種人（他們斷言，在所有情況都相等的情況下，兩種解釋中比較簡單的一個是完美的）認為當去尋找解釋變通的現象時，人類的情感、思想和行動的複雜的網絡就經常不適合於那樣的規則，因此，當它用來結合人際之間的交往和理解群體意見和個人心理時，那些感情音盲的斯巴克就得了扁平足。在電影安妮·哈弗特中就有這樣一個畫麵，烏蒂·艾伯和安妮碰巧見麵了，每人拿著一杯葡萄酒在交談。隨著他們站在一起討論攝影時，電影安幕顯示了他們真正的想法和感受——他們的想法對藝術毫無益處！然而感情音盲的人聽不到任何東西，他們既意識不到自己的感受，也不了解其他人在說什麽、想什麽。他們對身體語言、身體的細微差別和變化很敏感，但是那些事情是不需要說出來的。
精英，我們在第二章討論的，他們能感覺情緒。他們隻是想從做決定的過程中消除感情。所以當精英們身處於一個要求回應情感，忠誠和其它非客觀要素時，他們的麻煩就來了——他們隻是不希望感情存在，而不是不能感受和看見感情。
另一方麵，感情音盲在認識感情上也有困難，他們成功的壓抑了他們自己的感情，以至於他們經常聽不見、看不見我們大多數人聽見的和看見的東西。這把他們置於了工作上的不利地位，在工作上，人們的感情和行為經常是同他們所做的真實工作一樣重要——甚至更重要。他們可能會走進一間有兩個人正在談話的房間，然後他開始和其中的一人談話，他既不會為突然的打擾而道歉，也認識不到另一個人的存在。如果你給他指出來，他會非常詫異你為什麽會那樣說，並且解釋說他沒有必要和另外一個人說話，因為對她，他沒有什麽要說的。當你提及你對正在工作的程序感到壓抑時，他們可能插入其它話題或沒有絲毫同情的回應你。他們並不是要使你不舒服——而是他們根本體會不到。
我們認識的一個適合這種模式的人每天都接收回電（打電話的人被他的秘書認出來了）。沒說“你好！”“又一個電話”“謝謝你的回電！”他首先說起了他為什麽打電話，以及他的需求。他溫文爾雅，從不粗魯無禮，他對每人都那樣，他從來不花時間在社會享受上，這對他來說無所謂，別人又何必介意呢？
這是由行為致命的弱點引起的，對理解觀點的無能（我們在第二部分的第十三章將進一步深入討論）。那些感情的音盲者很可能在從其他人身上獲取信息的能力上有問題，他們認識不到感情的價值，所以他們也看不到其他人的感情的價值，最後他們就再也不注意它了。
這種人有時候就像一個蹩腳的舞蹈者，隻能在地板上轉幾個圈。他或她對旋律沒有感覺，需要聽到他或她的搭檔才能行動。這樣的人聽不出音樂的節拍和音調。他們經常區分不出熱情的“是的”，或是猶豫的、勉強的“是的”或是諷刺的“是的”。他們對其他人的回應是偏離的。因此他們隻有盲目的轉。他們也認識不到同伴發出的信號，什麽時候說離開了。他們不能把自己與音樂協調起來（領會會議、關係或情況的要旨），他們不能把自己和其他跳舞者協調起來。
泰利，投資公司工廠業的“巫師”，是一個內向的人，就像其他有這種行為的人一樣。但是一些外向的人在工作上也可能有這種麻煩。外向的斯巴克會無休止的和你談話，雖然你的麵部表情和身體語言已表明你厭煩了，但是他們是不會在意你發出的這些明顯的信號的。這時候，結束這次會談唯一容易的方式就是盡可能快的離開。
和我們一起工作的一位委托人就是一個極端外向的人，忽視別人的感受已經到了令人吃驚的地步。她總是充滿熱情（甚至是在有特殊意義的會議上）不停地說，而其他人則認為她是不禮貌的（完全不在乎其他人的行動），一般情況下她的行為會加重人們不舒服的感覺。
當然，泰利是在工作上有致命弱點的一個典型的例子。大多數人的表現症兆都比較溫和。近幾年和我們一起工作的另外兩個委托人，瑞和英王林，她們能夠了解其他人的感受，她們隻是不能像她們工作出色那樣使自己和其他的感受協調一致。與其說她們是音盲，不如說她們是音調受損者。
許多斯巴克都是有選擇的受影響。例如，他們能夠了解和回應他人的焦慮，但是他們會築起一道感情的牆，以抵製悲傷、沮喪或絕望。許多人都不知道如何去適當回應去激發感情。因此，他們可能因膽小或冷淡而得到了那樣的名聲（他們不關心和他們一起工作的人的感受的結果）。和我們一起工作 的一個委托人對他的下屬非常照顧，但是他不願意聆聽他們悲慘的故事（比方說，一個雇員的妻子被診斷為癌症），有些人隻能感受部分情緒。例如，有些人對恐懼感覺很不舒服，他們的強烈反應是憤怒。另外一些人部是擔心他們自己發怒，也擔心別人，他們部是壓製它，有一次他的一個雇員或同事本應該被指出所犯的錯誤，但是他的上級沒有指出來。作為一個結果，這個雇員可能會推測。這個斯巴克是寬大的，或者不關心發生在他或她視野內的錯誤。
還有一個委托人，雖然他能夠看見和對會其他人的焦慮，悲傷，失望，困擾和內疾卻不能處理對抗和憤怒；因此他一心理否定的奇跡。——看不能看見這些感受。在這一點上他的同事對他非常氣憤，因為對他們明顯的共同的憤怒沒有一點回應。但是他根本不可能看見或感受到或聽見，這更加激怒了他的同事。
這種行為的影響
這種對回應他人感受和情緒的無能會給一個人的成功帶來阻礙。一些心理學家提出你可以把人的經曆分為三個部分；行動，思維，和感覺，這三個部分互相影響；如何行動會影響你如何思維和感受，你如何思維會影響你如何行動和感覺。你如何感覺會影響你如何思維和行動。如果你不能聽見人們在工作中表達對你行為或特殊議的焦慮，或表達管理決策的憤慨，那麽反過來，你就不能和這些人有效的交流，不能和他們建立良好的關係，然而交流和關係又是工作成功的關鍵。
“音盲”者也會給你的其它生活帶來重大的影響，特別是在建立和維持私人關係方麵。不能認識和回應其他人的感覺——或者認識和回應自己——會給任何緊密的關係帶來巨大的障礙。
感情的音盲隻能見大多數人聽見的“聲音頻率”的部分範圍。這種行為類型的人有時候會找到自己的途徑達到一個位置，在那兒，他們要用機靈有時候是智慧去處理數字數據或技術細節。但是他們並不擅長或不熟悉“軟數據”。舉個例子，我們的一個委托人在一家大型消費者商品公司的市場調查部門得到一個重要職位。他負責分析商品銷售類型，觀察商品與天氣之間的秘密關係，就業和其它數據，但是他完全不能專注於了解在人群密集的地方的消費者行為。舉上例子，他和他的同事坐在一個單麵的鏡子後麵觀察消費者挑選洗發香波和討論他們對形狀、顏色、氣味等等的感覺。但是因為消費者的行為是非常隱晦、分散和模糊的——因為它不是可以記算的——他不能抓住這些“模糊”的信息，並把它們用於工作中。另外一個先前的消費者商品公司的管理者是他的公司的挑戰者——他不擅長處理大量的固定數據，但是卻非常擅長了解在人群密集的地方的人的行為內含和對商品的評價。
和我們一起工作的另個人負責安排下屬歡迎和護送出席公司年會的股東。倉對具體由誰和時間作出安排，雇員必須到值，他們不可以選掉地點、職現和時間，他們為此很狂暴。那些被被安排在晚上工作的父母必須給他的孩子找臨時保育員。但是他並不是一個專製的人。實際上，他非常文雅，總是擔心自己失禮。
基於**爾·瓊的心理類型理論，被廣泛用於測試個性的是邁爾斯——希萊斯類型指導。在邁爾斯——希萊斯體係中，感情的音盲者被描述成是典型的“思者類型”。這些人總是依靠冷靜的分析來做決定。極端相反者是“感覺類型”。這種人是基於他或她如何感覺來做決定。這是我們有一個例子，可以幫助大家分清這個定義。
在工作中使用邁爾斯——希萊斯，把一群領導分成感覺類型和思想類型，把他們分派到兩個房間。兩組人都被要求去設想，他們是一個國家機構的地方董事會成員，將去參加三月份在夏威夷舉行的年會（在波士頓，三分還是一個寒冷的月份）。他們的傻就是負責派出僅有的兩名成員去參加這個迷人的會議，實際上相當於去夏威夷渡假。
感覺類型的人開始做這件事，他們發現無論用哪種方式他們都派出不隻兩人。最後他們決定用嶼的方法來推舉後選人：誰在這次旅行中會得到最大的快樂？在他們繁忙的工作中誰最需要這類的休息？誰在機構裏的評價最低？
與之相反，思想類型的一群人草擬出一張客觀抒準的目錄：誰為公司做出的貢獻最大？誰是最令人印象深刻的典型？誰有最好的出席記錄？思者建立了一個體係用以橫量每一種情況，評價等級資曆。得分最高的兩名後選將被派往夏威夷。得到這種結果沒有喧嚷，沒有無謂的紛擾，也沒有難纏的感覺。
思考者的方法是否比感覺者的方法好先放在一邊。很明顯，思考者的客觀分析很值得讚揚。但是值得注意的一點是，他們沒有看到另外一種選擇。他們提出了他們自己感覺是客觀標準的目錄，如果有人對這樣的結果指出反對，他們就會大的吃一驚。感覺者的評判方式不會阻礙思維者的想法，否則作為一種值得關注的現像就被蒙住了。
還有一個這種行為模式的例子，也是我們的一個委托人。他要在兩個城市中的兩個工作中做出選擇。他也列了一張標準單（想法，報酬，發展的潛力和他一起工作的人等等），以便 他在兩個中作中做出決擇。兩個工作被反複比較，把一切可以考慮到的都考慮進去，最後他得出了結論。他向我們展示了他的圖表並且告訴我們。“當然，我的女朋友住在洛衫機，我的選擇很明確，我選擇在芝加哥工作。”我們對此無句可說？很明顯，數字是不會撒謊的。
斯巴克先生的根源
我們在這一章的開頭提到的泰利，是由他的父母撫養長大的，他們和他有些相象，我們發現那是斯巴克行為類型的開端。在和泰利的會談中，我們明白了，他的父母就和他一樣對情緒很第三他的母親是這樣一個人，她認為想要讓別人問她的鑽石項鏈價值多少錢是沒有意義的。當他的父母了解到一個朋友的兒子正打算上華盛頓的一所大學時，他問（知道這個男孩也申請了去丹佛）他是不是被丹佛拒絕了，這裏沒有任何惡意——媽媽和爸爸隻是在收集確切的信息。
在泰利的成長過程中，泰利很少聽見我們所熟知的這種談話，比方說你的母親對伯的父親的談話，“當你的叔叔告訴我我是多麽漂亮時，我真是太感動了。”而你的父親卻說，“我不相信旨瑞德，他總是微笑，但從他說話的音調和他從來不看你的眼神我相信，這個家夥是不真誠的。”他從沒有學看去聽人們真正在說什麽，看他們說話的方式，非語言的表示以及身體語言而且他從不學著去表現自己去旋轉180度和從其他人的感覺中看自己——去傾聽自己就像別人傾聽他一樣。
這種行為模式的另一個委托人，他的父母不是社會的愚蠢者；然而他們教給孩子的隻有學術成就。因此集鄺和她妹妹經常跳級而被稱作“書呆子”。她們為了獲得知識不斷的研究、學習、測驗。幸運的是集鄺是一個聰明、熱情的學生；在我們的指導下，她能夠從別人身上學習到新知識就像她曾經學習亞洲曆史一樣。她“卸下了行頭”——一種學習的通常方法，也許，但是沒有效用的。
關於這種行為模式的人發展最令人感興趣的，幾年是令人迷感的事情是他們反對人類發展的動量，想想學會“讀懂”他人的感情的發展優勢是什麽，壓製自己感覺是如何困難。幾乎每個人都 學著去明確他們的感受，至少也要認識一些和人相互交往的細微之處，例如身體語言。成長為感情音瘕的人通過形成和維持這種模式來反抗強大的發展相流。
音盲在公司裏的影響
在早些時候，斯巴克的痙並不像今天這麽明顯。那個時候很少需要互相交往的合作，團隊和向上的流動性。工程技術，會計和許多其它的專業的隻關心特別的責任或專業。但是在這個新的“服務傾向”的經濟年代裏，每個人都有顧客，無論這個顧客定在公司外還是公司內，而且顧客在數量上也是不可預計的。你不能用同一種話給另外一個人解釋聽。當你自己的顧客對你提出要求時，你可能在早晨剛剛學會非常困難的新程序到了下午就不適用了。我們在這本書中講述了許多致使的弱點，說它們會限製你的成功，但其中隻有極個別的帶有致使的危險。但是在今天的社會裏，感情的音盲得是一種缺陷，它會帶給你巨大的災難，比方說使你提升的巔峰墜入失業的低穀。
泰利不明白這些就象他看見的一樣，他為公司發展了一個高智能的信息係統。但是由於他的不關心，他的同事——他的顧客不能掌握它，泰利是很行技術委員丟的一員，這個委員丟每周開一次會議去解決由新係統引發的問題，也包括其它的事情。在這個委員會裏隻有兩三個人是技術人員，其他人都是從證券、商務、金融和各種其他部門調來的行政人員，在他們的專業是他們有很高的技能，但是他們不是係統分析家和模式建立者。
當泰利正在設計這個新的要求他的“顧客”去改變他們已習慣多年的行為模式係統時，沒有什麽事情發生。但是當人們被要求那樣做時，他們心情沮喪，憤怒和恐懼，即使他們明白那會使他們更好時也不能消除他們心中的感受。泰利沒有埏這些問題。就他而言，那不是他的問題。當委員會的一名成員提議很行保持傳統係統以作為後援的安全的後盾，直到每一個人都適應這個新體係時。泰利冷冷的回答，“那太愚蠢了。那簡直是浪費時間”。
對新係統的敵視——對泰利——很快地漫延開。他疏遠了很行的同事，包括很行的兩名高級合作人，銀行被分成了兩派，一小部分人對泰利表示理解，而大部分人則拒絕使用它。公司的領導不想失去泰利，但是如果公司內部發生內戰，他不能保住泰利。最後，他把泰利送到了我們這裏。
這種行為模式隻在少數環境裏不會引發消極的結果，個人問題嚴重性和這種行為模式的嚴重性直接連在一起。而且在一個人的職業上不分階段——早期、中期、晚期——無論什麽時候，它都被寬恕和接受。甚至在公司的最高職位也會發生這種狀況，有這種行為的主席和CEO們也是不幸的。通常情況下並不是每個帶有這種行為的人都能達到那個水平的，但是當他們做到時，他們工作中的有利條件就是可以吸引和掌控最優秀，最聰明的人去作分析家，管理者和傳媒者，不能讀懂他人的CEO有會比代言人，或領導者有效力。
如何克服這種模式
我們和泰利一起工作一年多，參加了每周的會議。我們的第一個任務就是要讓他認識到他的係統在抽象概念上是優秀的，但是如果隻有少數人使用它就又證明它是有問題的：這個係統被分裂了。在公司裏隻有每個人，或者幾乎都能用它，才證明它是有潛力的。泰利勉強同意了我們的邏輯推理，接著我們要求“你想設計世界上最好的捕鼠器，讓它積滿灰塵，你還是想讓所有的人都用它？”回答是肯定的，我們又有了一個學生。
事情已經很清楚了，泰利必須學習一定的技巧。我們告訴他，我們必須收集一些信息給他，以便他也能為自己建立一個數據庫。泰利並沒有被這種類比的方式激怒。他對自己的信息係統非常的自信，但是當涉及到他的個人交往技能時，他幾乎一點幾技巧也沒有，他承認在處理人際關係方麵無能為力——假如評價別的關於他的價值，他又非常自信。因為他對自己的問題，我們必須公開我們要指導他的事實。我們聚集了他的同事，要求他們告訴我們泰利對他們做了什麽，他的同事們沒有猶豫。
所以我們能夠把信息把信息反饋給泰利，的確地告訴他是什麽使他疏遠了人們。包括他使用的詞語，他的姿態，他的身體語言。我們發現他的習慣性的動作行為之一就是不善於用目光和他人交流。我們有幾次和一起出席他們的信息技術會議，當他和他們的同事交流時，我們就作筆記。然後我們把它交給泰利，並且告訴他，他做了什麽特殊行為——沒做什麽——冒犯了他的同事。他很總代表地把所有信息都輸進了他的大腦數據庫，創建了一係列他能看懂的電腦數據。
我們給他提供了一些可以遵循的規則和指導路線。因為他缺乏本能去了解，什麽時候應該聆聽別人在說什麽，所以我們告訴他一個重要條例，隻有在至少有兩個人發言的情況下他才可以在會上講話。同時，在每次他主持的會議上，他都被要求國某些事至少讚揚兩個人——任何事。它可以是一些有價值的東西。比方說一個出色的建議，或者也可以是一件簡單的事情。這些都是有形的信息，他被要求注意觀察那些人。操縱就這樣繼續著。雖然這使泰利感到厭煩，但是他還是一步步的指導他們使 用這個新信息係統，直到那些學習者能夠完全學會為止。
泰利的個性和以前保持一致，他的同事不會愚蠢到會去相信，他轉變了行為就意味著他會完全變成另外一個不同的人。但是他確實在轉變他的行為，他們很欣賞他的努力。通過發展人的對於痛苦的感受和鼓勵那些和他一起工作的人叫他“斯巴克先生”（實際上，他們十分相像）使他和每個人相處更容易了。
我們對感情音盲的人的描述給你提供了一點幫助嗎？如果是這樣，我還有幾點建議去幫助你去克服“無能”——因為你非常明確你是一個職業的智者。首先，基本的是你去讀和學習第二部分的第十三章，“接受他人的想法。”在轉變的過程中，去學習注意他人是如何行動，去理解參加者的心理想法。你一旦讀了這章，你就會在工作中與那些和你一起工作的人實踐這個練習。這個練習將幫助你明白如何去思考、評價、讚揚你的雇員，同事和上級。
▲哪一種獎利類型最能激發那些個人？
▲什麽樣的工作模式能使這個人進入角色？
▲在他或她的下六個月中，什麽是這個人的目標？
對某些人來說這個類型的想法很容易出現。他們意識到這些問題以及它們的重要性。你越接近斯巴克，你就越危險。如果是這樣的人，你需要做一些有意的、具體的努力去更深刻的了解你的下屬。同感是一種非常難學的技巧，但是它隻是一種技巧——它能夠被學會。
你自己也許是一個“感情的編輯”。那麽還有非常艱巨的任務需要去做，你很可能需要一個長時期和你相處的非常了解你的人的幫助。你需要自己回答一些問題，你比別人更真實，更自然的體會到某些感受嗎？你完全看不見某些感受嗎？你改變了一種感受並把它傳遞給別人了嗎？你總是忽略自己的感受同時也忽略別人的感受嗎？多年來，你都想辦法改變，你得到了什麽結果呢（來自和你一起工作的人，朋友和家人及其他人的建議）？在過去這種模式使你在哪些方麵遇到了麻煩？
下一步不可避免的要向你現在正在工作的或近期工作的同事尋求幫助。你需要收集他們認為你的行為疏遠了他們的例子。要求人們盡可能詳細的說出那些例子。然後你去回憶一下當時的情況和所有的細節：誰在場、問題是什麽、那天你感受如何、通過看，這些人給你提供的例子，看看他們給了你什麽反饋、你看見什麽行為模式了嗎？你傾向於重複哪種行為類型？有人引發了你這種機能失調的行為嗎？在那些人中，你看見了什麽行為模式？他們是更年青、缺乏經驗、很笨的人嗎？他們還有其他特征嗎？你能確認那些模式或主題嗎？你的行為是經常會在人多的時候出現呢還是隨時隨地？當你正處於某種壓力時（或和工作有關或沒有關係），他們有何表現？他們會在和一定人談話的時候出現那種行為嗎？通過確定這些最重要的具有損害和危險的問題行為和工作環境，你就可以確定改變的努力方向了。
下一次是確定你需要消除的特殊語言和非語言的行為，然後想一想，哪些特殊的行為能夠糾正胸改變過去的舊模式。想想，你很可能從你的那些努力中受益最大，確定一下什麽是需要你最先解決的。換句話說，優先改變你能做到的行為，例如，某些人會做出下列決定：
優先考慮的事情：
▲恭維你手下的三個領導人物或支持他們的部門，至少持續一周。
▲在會議用眼睛和別人交流。
▲當其他人正在談話時不要打斷。
▲從你的詞匯中消除那些裁判式的詞語，像“你不能那樣做”或“你沒看見……？”
▲一個星期內至少一次或兩次和你的下屬一起用餐，輪流請你的搭檔吃飯，一定不要漏掉那些你認為交流最有困難的人。
▲每天部一個下屬的非工作上的生活。
次重點的事情
▲每周看一場電影，是能夠讓你感受到什麽的電影。
▲在工作中和某人談談工作的事情。
▲對你的花消開開玩笑（例如，一個溫和的自我讚美的評價）。
記住，你不能完全注意你的個性，也不能隻注意那些點。你需要做的工作就是轉變如何對待別人，如何想他們之所想。如果你想在工作中更優秀，獲得更大的成功，你就必須學會讀懂別人，如果你在選擇是一周抽出一小時做這些事還是做其它你能做的事，我們敢打賭，這些事情對你的工作有最長久的利益。
最後，不要擔心充分使用了聯盟/指導員/良師/ 那對於進步是必要的。那些人有這種行為模式的人是不會欺騙。事實上，經常是不能欺騙。這些生命裏的關鍵人物，你不能去轉變你看不見的行為。你能在他應該熱衷的去看，但是那些和你的真實經曆緊密聯係的指示（例如，“麥克，你注意到了嗎，在那次會議上人們對你的發言和反應，但是從那以後，再沒人提及你的意見”）可能是有最大的幫助。
多年以來，我們同成千上百的從MBA和工程技術專業畢業的商業專家一起工作過——他們告訴了我們一些相同的事情：“你們知道，當我在學校時，我唯一注意的一件事就是‘具體數字’課程：金融、經濟管理、會計、超前的推測。現在十五年或二十年之後，我看見，我現在輕視的沒有價值的（也不是很難學）課程就像公司的行為、心理、群體動力和領導一樣給我的職業和成功帶來了不同的東西。最後，我發現我並不擅長撕裂不能確定的表格或計算大量的生產程序，但是那是使我成功的技能——在一定情勢下我的經曆。我真希望，在我開始工作的時候就已經知道那些了！”