傑克為他做了所有的事，他是一個高級知識分子，受過良好的教育（接受過頂尖級學校工商管理的良好教育，擁有MIT生物科學碩士學位），是一個表達清楚、具有吸引力，文雅的人，同時具備生物工藝學領域的知識。他是個快樂的已婚者，有兩個兒子和幸福的家庭。在他三十三歲時，開公司很盛行，他就是一個小的但是具有很好發展前景的生物工藝公司的頭兒，有很高的薪水，他擁有的資本大概價值幾百萬美元，總之，傑克擁有了他應該擁有的一切。
後來，他開始同公司主管人員及政策失誤做一係列鬥爭。他們犯有各種各樣的錯誤，其中，你可能會允許那些剛畢業剛剛工作的人或者那些第一次占據領導位置的人犯錯誤，而不允許像傑克那樣受過良好的培訓，具有豐富經驗和商業常識的人犯錯誤。他極力的減少人們對這一項目的控製，他在這一方麵投入了大量的時間、精力和熱情。（例如挑剔用於商業指南的紙張顏色），他獨斷專行（比方沒有他的介入就不能給人們指派新的辦公室），即使這些決定沒有錯誤，就因他的專斷而極大的傷害了公司裏的其它人。他所製定的政策和決定（比方說，他雇用他的侄女為夏日住宿船隻的一員）毫無疑問的觸犯了公司重要投資者的權益，結果，傑克陷入了不能扭轉的局麵，最終不得不辭去現在的職位。
蘇珊是一個優秀的銷售人員，經常超過她的銷售指標，贏得獎金，銷售量甚至遠遠大於那些擁有更好產品的競爭者的銷售量。她熱愛她的工作，甚至勝於熱愛也的生命。當她邁入銷售這一行時，她就成了一顆閃爍的星（她能夠說服狗離開肉櫃，也能說服顧客買走肉）。
蘇珊在這一職業（把所有的時間都花在了同一雇主上）上工作了大約十四年，麻煩事也是接踵而至。她對公司的政策表現了極大的厭煩，她認為公司的政策太書麵化，太繁雜而且太過自我暴露，她多年來養成的壞習慣開始越來越多的展露在雇主麵前。當一個新的交流體係建立時，公司允許經營者和銷售人員通過網絡發表批評意見，此時蘇珊總是埋怨她的老板，甚至上升到批評副總統對世界貿易的政策。她經常大聲地談論她的個人生活（她和誰約會了、進展如何、她應該移居哪、她價值多少啦）她還經常談論她對其他人的個人感受（我喜歡你的領帶、我厭惡你的領帶、襯衣和上衣不協調、你剛買的車有許多問題、你應該戒煙等等）雇主的警言使事情更加麻煩，這進一步激怒了她，經過一段切實的苦澀鬥爭，她離開了公司，表麵上是自願的，而實際上是被清除出了公司。
關於我們的工作
天才的人為什麽失敗？天才的人為什麽不能做好他們本來能做的事（成功的、有影響的）？這些是我們探討了多年的問題，作為商業心理學家和哈斥德商業學校工商管理職業發展計劃的負責人，我們同上千名的教授、學生在一起工作了多年，幫助他們選擇適合的職業，使他們不至於選錯職業，並且在這一職位上步步高升，或者至少盡可能不下滑。而且，作為顧問和指導教師，我們也按500個公司的要求去參與同那些雖失敗但仍有價值的雇員一起工作，這些被雇傭的失敗者包括雇員和經營者，同時也同那些高利益，“高培養費”的人一起工作。不是這些人我花了大量時間來照顧他們，他們被描繪成“95%的才華橫溢的巨星——隻有5%的失敗”。我們也被要求同那些在工作中取得成功的人一起工作，他們唯一的缺陷是不能在那些職位上發揮的更好——他們需要被促進著向前走。我們也同那些處於最高水平辦事幹淨利落的人一起工作，他們的需要是從“減法”上升到“加法”。
我們對所有這些事例的攻擊是為了幫助那些同我們一起工作的人，使他們更優秀。我們不敢保證使他們變得更好（至少可以說，更聰明）；如果我們做到了，我將取得在這一事業上的專製（我們的諾貝爾獎）。就像我們對那些雇傭我們的執行人員說的那樣“讓我們希望勞拉變得更聰明，做出更好的商業決定，因為如果我們在指導過程上取得成功，而她卻做了錯誤的決定，那麽他們將是最大、最實際的錯誤決定！”
在我們作為經營發展指導教師的角色裏，我們更注重幫助那些具有較高潛力的個人工作。每一個人都需要一個好的傾聽者嗎？需要更多的挑戰？需要少說，多做？需要坦白他或她的錯誤？需要更自由地分享信息？需要代表更多？需要更多的風險，更加適應新的情況嗎？不管特殊的行為如何變化，我們都關注那些需要更加優秀的人們，關心人們如何表現這些特殊的缺陷，目的就是盡我們最大的努力去幫助他們獲得認識自己的能力，學習對行為方式轉變的有效技巧。
這本書是我們思索多年的結晶，是我們討論“為什麽好人總是失敗或缺乏潛力”這一問題的集合。
我們是誰
在哈瓦德商業學校，我們因為工作而走到一起。早在十九世紀八十年代我們就幫助了上千的工商管理學的學生選擇職業。作為心理學家，再接受了培訓之後，我們透過表象，盡力弄明白人們為什麽和如何按他們的意誌行事。我們兩個都接受過精神分析心理學的大量培訓，我們覺得這些培訓豐富了我們對人和組織思考的思維方式，以及對人們同他們的同齡人和領導者之間關係認識的思維方式。我們的調查和建議性的工作引起了關於職業的網絡上的自我評價課程，被稱之為職業領導者，這一概念被一百多家商業學校和公司所采用。職業領導者就是幫助使用者決定對他們有利的職業方向，正確的評估自己的興趣，價值和能力。這些課程幫助使用者去思考哪種組織文化（音調、態度和氣氛）是最適合他們的。例如，他們更適合高度轉變的文化嗎或者這種文化是了穩定的嗎？這種極端的文化是代表集體的方向呢還是個別潮流的文化？
我們對心理評價的專業見解是很重要的，它使人們懂得如何安排工作時間，這也就是有些人的時間走得快，有的走得慢甚至停止的原因。作為使工作更加效的指導者，我們最大的成功就是和你一同分享我們的調查和工作。在我們與同事的工作中，集聚了大量的信息：漫長的生命曆程的會見，對他們個性特征能力和價值的獨特見解；同事們對他們的力量、弱點、熱情和盲點的評論；八個對十個工人的會麵（其中包括經營者，同齡人和副手），一個同事半開玩笑的問，假如我們給血樣做DNA測試，結果會是什麽？（實際上我們是拒絕的）。後來，我們把那些信息用於推薦職業方向和發展指導個人發展計劃上。那些經曆給我們提供了事例和背景，這些東西使我們的心理觀察力對人們的工作生活更加有幫助。
在我們作為指導者的工作中，經常會遇到大量的緊急情況，甚至有些是急待解決的，比方說：委托人是應繼續他或她的工作呢還是停止？是應該繼續還是另找更好的職位。在這些情況中，所有的事情要要求立即解決，早點結束。當你讀完這本關於阻礙人們成功的十二種行為模式的書時，你將會找到答案。我們應將重點放在改變人們現在所做的事情上，改變這種非常具體的水平。作為心理學家，我們的培訓和經曆改變了我們的工作，但是我們的目標是幫助人們現在即刻轉變。在寫我們委托人的文章中，我們提出了同樣實用的建議。
為什麽關注人們如何失敗？
我們在1998年夏天開始給職業領導者寫文章，講座我們稱之為“致命的弱點”的問題。這一題目是什麽意思呢？有時候我們用分析法分析在高速上減速的小汽車。首先要知道我們要去哪，最重要的是靠右走，以保證你的車處於正確的車道上。如果你不能很好地找到正確的行車路線，那麽你的車就不得不常停 下來。這也經常發生在人們的工作上。他們的“車”經常拋錨。幫助解決工作“拋錨”的渴望就是促使 們寫這本關於人們致命的弱點的書的動力。現在市場有十二種以上的關於職業成功的書，有些不錯，有些則很次。它們中的大多數都是依據一種模式，內容涉及如何生活、如何交流、工作與經營。然而這些書都不可避免的出現一到兩處的缺陷（或者兩個缺陷都有）：他們提出的建議隻能給那些最低要求的人，換句話說，那些建議隻能提供有限的幫助，或者是非常特別的建議，以至於在同一本書中也自相矛盾。
造成這些問題的原因之一就是，在華爾街法律公司的成功模式不同於在蘇格蘭紙張工廠或者華盛頓的軟件公司的成功模式事實上，在華爾街法律公司的成功因素甚至不適合華爾街上的另一家公司。在某一環境下所取得的重要的成功法則並不適於轉到其它組織或公司上。人們的成功有賴於多種不同的原因，比方說他們的工作，公司或者他們所在的工廠。因此，作者們被迫在書中提出一些非常一般的大眾的建議（確保你在人們中保持良好的人際關係），目的就是使它適合更廣闊的人群，從紙張工廠、軟件公司、音樂工廠到銀行、醫院、自動工廠、政府機構。這些建議不能為所有的情況都提供新鮮的、獨到的見解。
當這些書盡力做的特別時，經常會自相矛盾，你可能在書的第37頁讀到，你應該小心使用你的力量，但是在32頁，你又會發現甚至教你出門時帶武器以向人們表明你是一個應該被尊重和害怕的人。當然，你會很巧妙的使用武力，你也會帶著槍和鐵拳進來。當然技巧就是要知道在哪、什麽時候使用，這些書在作這些分辨上隻提供了較小的幫助。因為成功的情況是獨特的，絕大部分書隻是提供了一種成功的模式，對於聰明的使用者來說，這太一般、太矛盾了。
而且，個人的工作經驗和工作效果在很大程度上都要受到世界及其他人主流意識的影響。這種意識是由個人的遺傳性情決定的（例如，一個內向的人、心理愉快的人、憂鬱傾向的人），同家庭成員、朋友和教師相聯係（例如，一個12月末出生的老大，擁有高超的智力、吸引力、運動細胞；有機能失調的父母，獨立的財產，在關鍵的發展階段有一個好老師等等）。這也有賴於非個人的，心理的和社會的壓力（比如，少數種族成員，生活於一個大的世界性城市或蒙大拿州的一個小鎮，成長於經濟蕭條時期）。因此，每一個人的工作經曆都是唯一的，沒有可靠的規則或固定的行為模式來適合每一個人。
然而，人們在工作上的失敗原因是非常有限的。人們失敗於同一原因，同一方式，一次又一次，從一個工廠到另一個，從低水平到高水平。我們發現，無論你是在法律公司工作，還是在紙廠，還是在軟件公司或者音樂工作室工作，你在一個公司由於這種行為模式失敗了，同樣的，你在另一個公司也會因此種行為模式而失敗。因此，我們在如何打破那些模式上有我們獨特的見解。而且，我們發現很多人——也許不是大多數，還沒有意識到導致他們失敗的行為模式。
比方說，我們一起工作的一個同事，我們就說帕拉吧，和她一起工作的每個人都把她說成是一個謙卑和愛管閑事的人。帕拉很熱衷於使她的公司（一個醫療設備生產廠）生意興隆，而且她要他的同事做她的堅強後盾。然而，重要的是，她是一個“有致命弱點”的人，她無論在哪工作都會遇上麻煩。因為沒有人樂意和一個愛管閑事的人一起工作，也沒有人喜歡被扁低。雖然她的行為模式不是太明顯，但事實上，她對人們的反應已感到震驚和困惑。
幾年前，我們則和一位成功人事會談，她在一家知名的公司工作，並且是一個大部門的負責人。瑪薩不僅是她這一部門的名人，而且是她這個專業的能手。她因擅長良好的計劃和組織而出名，她知道如何使事情進展順利，即使涉及到大量的人員和複雜的後勤服務也無所謂。我們的談話主要是針對她作為一個領導者的領導風格，以及它同她個人的氣質類型之間的聯係。我們告訴她，我們的測試將表明她天生適合做這些詳細的工作，瑪薩聽了大笑，並且說，測試隻能得到相反的結論。她繼續告訴我們說，作為一個職業管理者，她的工作要求高度集中地去製定實行那些計劃，她發現在這方麵她有超乎平常人的直覺，甚至可以說她是一個“有風就能飛翔”的人。但是在這個工作上，即使和瑪薩有相似氣質類型的人也會失敗，瑪薩是用心理上的洞察力武裝了自己。
“我從以前的測試中得知我並不是精細類型的人。”她告訴我們說“我知道，如果想要成功的話，我必須全力以赴幹某件事，所以我總是擔心犯錯，總是有間的去檢查、再檢查所有的計劃、目錄和時間表。後來，我變得更加警惕，更加擔心計劃和檢查出錯。今天，我仍然會補充性的自然的問一些問題，做一些額外的檢查，以得出在計劃大型的事件上成功與失敗的不同。現在知道了弱點所在，我應該能克服它。”
瑪薩的故事我們並不吃驚。因為心理的成熟並不來源於我們所表現出來的能力，而是來源於我們對心理學家卡爾·瓊稱之為“陰影”的認識與回應，“陰影”在我們的個人特征上可能表現為發展緩慢、拒絕、沮喪甚至是自卑。所有的人都有特征、傾向和弱點，介是我們總是認為那不屬於我們，因為它們是不被接受的或者說它們是不被我們的父母和其它重要成員所接受的。更嚴重的說，我們自己也不能接受。然而正因為我們壓抑了自身的那些部分，所以我們也就失去了那些有利於心理發展的重要能源。後來瑪薩所麵對和改正的就是認識自己的弱點而不是否認它。
許多軍事策略是利用敵人的攻擊原則來提高自己的優勢，它和我們身體的內部“戰爭”是一樣的，攻擊我們的不是來自外部，而是來自身體的另一部分。首先，我們要轉變觀念，個性中的某些方麵是以一種消極的方式影響著我們的，我們在書中的第一部描述了那些可能限製你職業的行為模式，我們的願望就是通過你對它們的認識，使你改變或打破那些模式。當然了，和個性特征聯係的行為是不容易改變的。對於瑪薩來說，無論什麽時候“想飛”，即使是本能反應，她作為一個負責人也必須說“是時候坐焉認真工作了。”
你身上的致命弱點
我們寫這本書的最初目的就是幫助人們認識阻礙他們發展的行為模式，我相信在第一部分描寫的十二種不正確的模式也有助於人們了解位於你之上或之下的人。理解有致命弱點的人，能使你在工作中更加有效率，更加成功。
舉一個例子，我們的一個委托人在軟件公司工作，他的成功由於一位上級領導的荒謬和為而毀於一旦。事實上，董事長認為那不值一提。通過幫助董事長認識有致命弱點的助手，以及和他們一起工作來幫助改正他們的行為，能夠使公司的領導者階層雇到和留住更多有才能的人。再舉一個雇主的例子，他的工作能力遠不及其它雇主和應征者。認識到這些，能幫助個人更好的“當老板”，雇傭到更有才能的人，留住已有的天才人士。
假定你和同事們工作的非常愉快，但是當主管者、顧客或是同事艱難的往前推進時，情況就完全不同了。如果把這看成是個人的弱點，那麽你就可能幫助那種人和好尋釁的人相處。
我相信，成功是經營者與其下屬工作愉快的有用工具。當你讀完這十二個導致失敗的職業模式時，你可能會說“那聽起來像（湯姆、傑克或是邁爾）他們告訴我的，理解一個下屬的無能行為可以幫助你采取適當的管理方式，以從他們身上得到最好的東西。這就要求你懂一點兒心理學，但是對一個管理者來說，這隻是其中的一部分，這在一定程度上也有助你了解那些以不同方式報道你的人。
成功如何導致失敗
許多人麵對的最令人困惑、沮喪的事就是，許多幫助他們取得成功的行為現在已成為一種習慣，而這種習慣同樣會阻礙他們取得更大的成就甚至會引起他們的失敗，它讓人感覺好像是規則在改變。他們經常有這種感覺。
我們的一個委托人，我們稱他為泰德吧，他因失敗而來找我們，他非常憤怒：“我隻是在做我的工作！”他說“這也就是他們雇傭我的原因，這項工作我做了十年，現在他們告訴我，說我太積極了，他們想讓我使用更多的技巧，好吧！忘了那些技巧吧！我就是我，我努力工作就是這樣的結果，我使他們困惑。如果他們想要技巧，讓他們去雇傭幼兒教師吧！”
把公司想像成一座金字塔，泰德就是其中的一級，而位於金字塔一個較好的位置。隻要他保持原位，他就萬事大吉。但是如果他向上級前進的話，他就會變得越來越孤立，越接近上層，越要接受詳細的審查。他的缺點也變得格外突出。在泰德的事例中，他提高了水平，並被上級領導和外部世界所矚目，然而他為之工作的公司的上層文化已經和他所處的一層不同了。在這裏，泰德那種積極進取的行為不被獎勵也不被接受。
在自動組裝線上，（或銷售公司的中層管理者）那些監督者的行為在管理梯隊或CEO中並不能取勝，即使是在同一公司也不行。這並不讓人吃驚。但是對於那些職業處於困境的人來說，觀念上的轉變是具有挑戰性的。也許昨天有價值的東西會變成今天的不利因素。
有時候像泰德這樣的人不隻一次地被告知，狂熱、激進、偏離方向是很可怕的，但是他們卻變得更狂熱、激進、偏離方向。泰德認為隻要某件東西一小部分是好的，那麽它的大部分也是好的，而且他能夠使它提升一級或兩級。這種轉變可能會耗盡它的全部生命。但是從某些角度看，有些人認為，雖然泰德很離譜，但是他的行為隻是剛剛超過他所能展現的界限而已。
如何讀這本書
如果你和大多數人一樣，你可能徑直去讀第一部分的十二個致命的弱點，並且把它們讀完，找出反映你自己，你的朋友及合作者的那些模式，但是我們建議你先讀第二部分，因為在那裏，我們討論了四個基本的發展難題，這些難題是人們取得成功必須解決和克服的。在這兩部分裏，我們用了生動的例子來幫助談論那些委托人的例子。
因為，許多故事都涉及到委托人或工作出現問題的人，我們不得不負出辛苦以掩蓋那些我們正在用的顯示多種關鍵點的人的狀況。同他們的工作狀況保持恒久的聯係，對於理解“教育點”是必要的。
每一種模式都有它自己的故事特定的行為模式，我們選擇這一類人中的一個做為例子是因為他們提供了關於這一種模式的最清晰的例證。他們表現出了這種類型的人應該具備的特征，但是，重要的是，你不能錯誤地把你自己比作這些例子——在1~100範圍內，哪一個是100的支點，或者說，“我什麽也不像，我隻是一個85，我沒有必要去擔心別的。”記住即使是那些偶爾表現出來的行為也可能對你的進取和成功帶來相當不利的影響。還有，抓緊時間考慮你的生活裏（社會聯係、婚姻和家庭）是不是也帶有這些影響你行為的東西。它們中的大部分即使在你什麽都不是時也存在著，所以了解它們如何影響你的私生活是非常有用的。
實際上，我們討論的十二個致命的弱點，並不同於我們在第二部分裏討論的四個發難題。回到我們對“高速公路/正確的路線/設備完善的汽車”的分析上，結論是機車太熱、活塞僵硬，輪胎爆廢；這些問題是由於缺少冷卻劑，漏油和氣太足引起的。你可以讓車冷卻下來，但你必須解決冷卻劑問題，否則你的旅途不會太遠。你加了油，但不補上漏油，你的車速不久又會降下來，因為這些，不管我們怎樣的描繪的十二個致命的弱點——無論你如何對待他們，結果都是我們不是的提出四個發展問題。
我們在序言開始讀到了傑克和蘇薩的故事，他們致命的錯誤就是他們的墮落。像他們一樣，有潛在的致命的弱點，並不一定導致工作停滯或終止。事實上，我們能證明，我們所有的人都有這樣或那樣的致命弱點。隻是有些人能夠學著成功的掌控它們，而另一些人則讓它們存在下去而已。你——或我們所有人都會有創造“玻璃頂篷”的行為，我們相信，學著認識這種行為將使你破除他們並取得成功。