我認為，身為領導者，要打造出“勝利團隊”，以下兩件事情很重要：

1.能夠洞燭機先；

2.能夠看見本質。

關於第二點的“能夠看見本質”，先前已經在第一章強調過這一點在工作執行上的重要性，也討論到該如何思考才能看見本質，所以此處將不再贅述，不過這對領導者而言當然也是非常重要的事。

那麽第一點提到的“能夠洞燭機先”又是怎麽一回事呢？

現在是個瞬息萬變的時代，想要預測五年或十年後的未來，並不是一件容易的事。然而，還是有人能夠做到的。

舉例而言，曾任良品計劃外部董事的日本飾夢樂前會長藤原秀次郎，在某一次的董事會上說了這麽一句話：

“接下來的時代，每一年的數字都會比前一年同期低。”

隻要是物流業的公司，每一家都苦心竭力地想讓現有門市的營業額達到前一年同期的100%以上，然而隨著自己公司的門市數量和競爭企業的門市數量與日俱增，除非能夠推出爆炸性的暢銷商品，否則現有門市的營業額將越來越難超越前一年同期。

這樣的趨勢，隻要追溯自己公司和競爭企業現有門市近幾年來的營業額變動，明眼人就都看得出來。

重要的是，麵對這樣的趨勢，我們究竟該如何思考？既然已經預見到現有門市要突破前一年同期數字的困難度越來越高，不會再像以往那麽容易，而且未來五年麵臨的考驗將益發嚴峻，此時就該知道必須另謀他法。

藤原先生前述的發言，讓我明白了這件事。

若從“前一年同期比一定會越來越低”的前提來考量，未來的新課題很明顯就是如何在營業額無法提升的條件之下創造出提高利潤並持續成長的機製。

為此，可以想到的方法有很多，例如不再增加產品的進貨量或生產量，也不再追加生產，改成讓存貨陸續出清的機製，但無論拿出何種策略，改變公司都需要數年的時間。因此，越早采取行動的企業，應該越有機會盡快擺脫混亂的狀態。

持續改變機製的過程，我稱之為進化。如果無法洞燭機先，就無法看清楚進化的方向。一旦停止進化，便無法因應環境變化，隻能坐以待斃。

由此可知，企業最高層等組織領導者必須培養洞燭機先的意識。如果認為自己無法預測未來趨勢的話，就去尋找能夠預測未來趨勢的人，並虛心請教對方。

可惜的是，沒有任何方法能夠保證這麽做一定能夠預測未來趨勢。我想，唯一的辦法就是時時刻刻提醒自己培養洞燭機先的意識，並側耳傾聽洞燭機先者之言，才能夠精進自己的能力。