剛開始推動MUJIGRAM的時候，這一措施遭到公司內部某些人的反對，但我其實相當重視“有人提出反對意見”這件事。

在推動一項新的決策時，如果沒有任何人提出反對意見，這表示有兩種可能的情況。

一是所有人都認為“這是對的”，二是所有人都認為“就算提出反對意見也無濟於事”。

無論是哪一種情況，都可以斷言，那項新的決策絕不可為。

會讓所有人都認為“這是對的”的決策，既不是什麽全新構想，也不是什麽了不起的決策，根本不需要特別花力氣去執行。此時，重新思考別的方案，成功的可能性比較高。

另一種情況是，所有人都認為即使提出反對意見也無濟於事，這隻會發生在領導者是一位獨裁者的時候。在這種情況下，即使前進的方向大幅偏離正軌，大家也隻會認為：“說了也沒用，反正那個人都說要這麽做了，我們也隻能乖乖把工作完成。”總之，上麵的人說什麽，我就做什麽，而且當工作失敗的時候，還會心想：“看吧，誰叫你要這樣做。”

因此，沒有人提出反對意見的時候，才是領導者必須特別注意的時候。

在推動新決策之際，有反對者出現才是正常的。

那麽，領導者在麵對反對者時，究竟該采取什麽樣的態度呢？

在領導者之中，有些人會在反對者身上貼上“反抗勢力”的標簽，然後大刀闊斧地鏟除異己。這樣的領導者盡管看上去非常有魄力，但也因此樹敵無數，所以必須做好心理準備，日後可能會麵對相當嚴重的後遺症。

如果能夠徹底執行新決策並創造成果的話，那還無所謂，要是半途而廢、無疾而終的話，那其所率領的組織團隊恐怕會完全潰散，未來想要重振旗鼓幾乎是不可能的事了。

我是怎麽處理反對者的意見的呢？

那就是任命反對者去擔任新決策的負責人，然後盡量和他們對話，並用心聆聽他們的說法，徹底地了解他們為什麽認為這項決策不可行，又有哪些部分是不需要的。經過一番詳細詢問後，肯定能從反對者的聲音中發現自己先前沒注意到的新視角。將新的發現納入決策中，就能衍生出更好的決策。

當初製作MUJIGRAM的時候，也是交由反對者擔任主辦委員，讓他們置身在編寫指導手冊的立場。一般而言，認為“指導手冊毫無用處”的人通常都對自己的工作有一套想法。因此，如果把他們的主張或做法也收錄進去的話，反對的意見就會逐漸淡化，甚至在不知不覺間成為積極推動MUJIGRAM的得力助手。