剛開始推動MUJIGRAM的時候,這一措施遭到公司內部某些人的反對,但我其實相當重視“有人提出反對意見”這件事。

在推動一項新的決策時,如果沒有任何人提出反對意見,這表示有兩種可能的情況。

一是所有人都認為“這是對的”,二是所有人都認為“就算提出反對意見也無濟於事”。

無論是哪一種情況,都可以斷言,那項新的決策絕不可為。

會讓所有人都認為“這是對的”的決策,既不是什麽全新構想,也不是什麽了不起的決策,根本不需要特別花力氣去執行。此時,重新思考別的方案,成功的可能性比較高。

另一種情況是,所有人都認為即使提出反對意見也無濟於事,這隻會發生在領導者是一位獨裁者的時候。在這種情況下,即使前進的方向大幅偏離正軌,大家也隻會認為:“說了也沒用,反正那個人都說要這麽做了,我們也隻能乖乖把工作完成。”總之,上麵的人說什麽,我就做什麽,而且當工作失敗的時候,還會心想:“看吧,誰叫你要這樣做。”

因此,沒有人提出反對意見的時候,才是領導者必須特別注意的時候。

在推動新決策之際,有反對者出現才是正常的。

那麽,領導者在麵對反對者時,究竟該采取什麽樣的態度呢?

在領導者之中,有些人會在反對者身上貼上“反抗勢力”的標簽,然後大刀闊斧地鏟除異己。這樣的領導者盡管看上去非常有魄力,但也因此樹敵無數,所以必須做好心理準備,日後可能會麵對相當嚴重的後遺症。

如果能夠徹底執行新決策並創造成果的話,那還無所謂,要是半途而廢、無疾而終的話,那其所率領的組織團隊恐怕會完全潰散,未來想要重振旗鼓幾乎是不可能的事了。

我是怎麽處理反對者的意見的呢?

那就是任命反對者去擔任新決策的負責人,然後盡量和他們對話,並用心聆聽他們的說法,徹底地了解他們為什麽認為這項決策不可行,又有哪些部分是不需要的。經過一番詳細詢問後,肯定能從反對者的聲音中發現自己先前沒注意到的新視角。將新的發現納入決策中,就能衍生出更好的決策。

當初製作MUJIGRAM的時候,也是交由反對者擔任主辦委員,讓他們置身在編寫指導手冊的立場。一般而言,認為“指導手冊毫無用處”的人通常都對自己的工作有一套想法。因此,如果把他們的主張或做法也收錄進去的話,反對的意見就會逐漸淡化,甚至在不知不覺間成為積極推動MUJIGRAM的得力助手。