我至今依然記得，當初剛接任社長的時候，有一位專門研究物流業的知名證券分析師這麽對我說：

“鬆井先生，日本從來沒有一家專賣店能夠在業績下滑後卷土重來，請您好好加油。”

換句話說，要先擺脫“失敗體質”，再打造出“成功體質”，是最困難的一件事。

首先，失敗體質是有理由的，例如：經營不夠嚴謹、商業模式崩壞、產品開發力衰退、罹患大企業病、出現優秀的競爭對手等等，各式各樣的理由都有可能。

對此，我們必須針對各種理由使出不同的對策，務求改變為成功體質才行。曾經失足的企業，隻通過裁員、閉店、整頓人事等止血的動作，是不能重獲新生的，因為這些動作隻不過是重新回到起跑線而已，更重要的是如何在起跑線上重新打造出通往成功的階梯。

有感於此，我開始為了下一階段的成長做準備。

為了打造成功體質，我所采取的行動之一就是導入自動下單係統。以往下單都是憑借著店長或負責人的直覺或經驗，但我實際調查後發現，其實有很多暢銷商品都出現缺貨的情況。

舉例而言，我帶著女裝暢銷榜前十名的表格去店裏，沒想到十組之中就有三組缺貨。無論顧客再怎麽想要一款商品，門市沒有存貨就不可能銷售出去，於是就會出現供不應求的狀況。我決定導入自動下單係統，就是為了解決這種供不應求的問題。

自動下單係統會根據過去一年的資料發送訂單，不過因為設計上並未考量到前一年是否舉辦過促銷活動，或是這個時節是否有台風來等特殊情況，所以下單量不時會有過多或過少的狀況發生。

“你看，我就說吧！下單是一項創造性工作，必須倚賴個人的直覺和經驗，隻有人類才有辦法勝任！”

反對自動下單的人也表達過這樣的意見，不過我從中看見了希望，因為這就表示在店長和負責人之中有人願意花心思活用資料、確認銷量，一旦缺貨就趕緊下單，如果有暢銷商品，還會改變展示方式讓商品更加顯眼。

願意花心思，當然就有人願意埋單。商品賣得好，大家更有幹勁，自然願意再多花一點心思。在我成為社長的第二年，這樣的自發性開始在賣場中萌芽。

從結果來看，2002年雖然營業額減少，但止血的對策成功奏效，終於達到利潤增加的目標。如果說2001年是在伸手不見五指的黑暗中奔跑，那麽2002年就是逐漸看見微弱的光芒，這就是我的心情。

公司的止血終於告一個段落，門市也開始能夠自主運作。就這樣，我總算是做好了反攻的準備。