強化經營團隊、密切與店長交流、成立經營改革項目，都是為了重整公司體製而采取的措施，但是如果想要減少虧損、替公司止血的話，必須采取更具體的行動。因此，我下一步采取的行動就是處理滯銷存貨。

公司業績下滑就代表商品賣不出去，商品賣不出去，存貨當然會越積越多。

以往無印良品為了盡量出清商品，即使到了隔年，也會繼續以五折或兩折的價格促銷。

不過如果這樣還是滯銷的話，我認為應該把剩下的商品全部燒掉。雖然這是個非常嚴重的決定，因為畢竟是大家千辛萬苦做出來的東西，丟掉的話勢必會造成嚴重的損失，而且心理上也相當煎熬，但是此時不忍耐的話，就無法創造未來。最後，我把總成本高達38億元的商品全部燒掉了。

除此之外，為了讓公司減少不必要的支出，我們也想盡辦法降低各項成本：關閉或縮編無盈餘的門市，開始與房東交涉降低租金的事宜。

我們去拜托那些讓無印良品設店的開發商降低租金。當然，交涉過程並不簡單，也有門市不得不因此歇業。此外，我們還把300坪注1的店麵縮小至200坪，以此提高空間利用率。

另外一項止血的措施，就是開始進行海外的裁員。

1997年，無印良品隻有五家位於英國的海外門市，但到了1998年，公司喊出“在歐洲成立五十家門市，營業額200億元，門市數量增長十倍，營業額也增長十倍”的口號，並急速擴大規模，結果最後全部麵臨虧損，所以隻好開始裁員。

我們在這上麵大約花了17億元，但為了停止每年這樣的大失血，我認為無論如何都必須立刻采取行動。

從重建體製到鏟除滯銷存貨、無盈餘門市等膿包的一係列轉變，就是我出任社長後在第一年完成的最主要的八件事。雖然大幅改變了方向，但短短一年並不足以完全替公司止血，於是在第二年，我也天天為了幫公司止血而四處奔走。