強化經營團隊、密切與店長交流、成立經營改革項目,都是為了重整公司體製而采取的措施,但是如果想要減少虧損、替公司止血的話,必須采取更具體的行動。因此,我下一步采取的行動就是處理滯銷存貨。

公司業績下滑就代表商品賣不出去,商品賣不出去,存貨當然會越積越多。

以往無印良品為了盡量出清商品,即使到了隔年,也會繼續以五折或兩折的價格促銷。

不過如果這樣還是滯銷的話,我認為應該把剩下的商品全部燒掉。雖然這是個非常嚴重的決定,因為畢竟是大家千辛萬苦做出來的東西,丟掉的話勢必會造成嚴重的損失,而且心理上也相當煎熬,但是此時不忍耐的話,就無法創造未來。最後,我把總成本高達38億元的商品全部燒掉了。

除此之外,為了讓公司減少不必要的支出,我們也想盡辦法降低各項成本:關閉或縮編無盈餘的門市,開始與房東交涉降低租金的事宜。

我們去拜托那些讓無印良品設店的開發商降低租金。當然,交涉過程並不簡單,也有門市不得不因此歇業。此外,我們還把300坪注1的店麵縮小至200坪,以此提高空間利用率。

另外一項止血的措施,就是開始進行海外的裁員。

1997年,無印良品隻有五家位於英國的海外門市,但到了1998年,公司喊出“在歐洲成立五十家門市,營業額200億元,門市數量增長十倍,營業額也增長十倍”的口號,並急速擴大規模,結果最後全部麵臨虧損,所以隻好開始裁員。

我們在這上麵大約花了17億元,但為了停止每年這樣的大失血,我認為無論如何都必須立刻采取行動。

從重建體製到鏟除滯銷存貨、無盈餘門市等膿包的一係列轉變,就是我出任社長後在第一年完成的最主要的八件事。雖然大幅改變了方向,但短短一年並不足以完全替公司止血,於是在第二年,我也天天為了幫公司止血而四處奔走。