為了打破這樣的狀況，我在2001年執行了以下八件事：

1.強化經營團隊；

2.加強與店長之間的交流；

3.成立經營改革項目；

4.處理滯銷存貨；

5.關閉、縮編無盈餘門市；

6.進行海外裁員；

7.鞏固主要幹部人才；

8.變更組織體製。

首先，執行的是強化經營團隊。由於良品計劃的業績下滑，前任社長引咎辭職，因此我便要求負責業務的經營團隊卸下業務工作。取而代之的是，我請來曾任三菱商事纖維本部的人出任專務、曾在西友擔任董事的人擔任常務，然後在公司內部升格兩人，改製成兩名專務、兩名常務的新體製。

其次，我決定鞏固主要領導層。以往的良品計劃盛行一種風氣，一旦某個部門的營業額變差，部長就必須引咎辭職，光我在升任社長前的三年內，就有一個部門換過五任部長。

營業額會變差，並不是部長一個人的錯。因此，我決定不再任意更換領導型人才，凡是商品部或銷售部等主要部門的領導，三年內固定由同一批成員擔任。

如果三不五時更換部門領導，他們自己也會擔心何時被換掉，無法靜下心來完成工作。借由不再任意更換部門領導的決定，我希望大家都能穩住陣腳，下定決心完成工作。

前文已經強調過下定決心完成工作的重要性，或許我的這項決定也可說是由公司這一方提供一個能夠讓員工下定決心的環境吧。

接下來，我也大幅變更了組織體製。以往無印良品的組織分成三個部門，分別是商品開發部、存貨管理部以及負責管理商品質量以避免瑕疵品的生產供應部。

由於各部門獨立作業，也就是所謂的局部最佳化（Suboptimization）的情形較多，因此在組織結構上無法讓公司達到全體最佳化（Total Optimization）。

為了達到全體最佳化，我新設了一個商品部，把產品開發、存貨管理和生產供應的機能全部整合在該部門底下。

換句話說，我把組織結構改成所有員工都能朝著同一個目標努力的形態，原本開發產品的人，如今也必須肩負起存貨管理和質量管理的責任。

接下來，我認為在經營當中最重要的就是“第一線”，因此我決定加強與店長之間的直接交流。

在無印良品，員工進入公司三年以後，幾乎都會升任店長。我把這些年輕的店長分成九個地區，創造大家齊聚一堂的機會，一方麵不僅能了解公司的狀況，另一方麵也是希望能夠聆聽眾店長最直接的意見，進而了解第一線的工作氣氛。

事實上，我總覺得自己就是在這個時候發現了無印良品未來的希望。

因為這些店長非常有活力。為什麽他們這麽有活力呢？因為店長是麵對顧客工作的。

那一陣子，公司總部充斥著裁員或刪減經費的話題，員工們看不到未來，士氣相當低落，可是在第一線麵對顧客的店長每一個都神采奕奕、積極努力地在為公司打拚，絲毫不見沉重的氣息。在接觸這些店長的過程中，我也獲得了相當大的力量與勇氣。

一度經營破產又重新上市的日本航空（JAL），也是在空服人員等立場、角色各異的第一線員工團結一心的努力下，靠著對細節的重視等服務質量的提升，才能夠重獲新生。

靠著第一線的活力而重獲新生，這是日本航空和良品計劃的共通之處。當公司陷入危機時，能夠拯救公司的果然還是第一線。

在一麵確認第一線狀況的同時，我也一麵成立“經營改革項目”，目的是希望把各種經營課題以項目的形式加以改革。舉例而言，我當時就成立了減少租金的項目、降低人事費用的項目和減少物流費的項目等等。

采取項目形式的理由，是為了明確地劃分各種課題，並切實地達成目的。各項目的負責人皆由董事出任，他們會在私底下和身為社長的我聯絡，協助我解決每一個課題。