無論如何盡心竭力，凡是偏離本質的工作，絕對不可能創造成果。我在西友人事部擔任課長、負責職能開發期間，親身驗證了這件事。
那是20世紀80年代，綜合超市的商業模式剛過全盛時期，西友業績每況愈下的時候。
為了重振業績，公司認為高層管理者的意識改革是當務之急，於是把這項任務交給負責職能開發的我。
為了那一次的意識改革，公司竟然撥下兩億元的預算，此舉令我壯誌滿懷，決定推動全日本最好―不，全世界最好的意識改革教育訓練。我查遍了日本國內的所有意識改革教育訓練，並深入研究其內容，最後找到了一套精神上相當嚴格、美國甚至有人為此自殺的教育訓練模式。我心想，既然真心想要投入意識改革，就算稍嫌嚴格也應該選擇效果較好的，因此建議公司：“這一套做法是最合適的。”
從結論而言，那一次的教育訓練不僅沒能改革管理者的意識，也沒能讓西友的業績起死回生。猶記得當時有位管理者這麽對我說：“幹嗎推動這樣的教育訓練？你腦袋壞了嗎？”
現在回想起來，那位管理者說得沒錯，我承認我確實做了相當愚蠢的事。現在的我非常明白，凡是偏離本質的工作，無論如何盡心竭力，都無法換來成果。
當時的工作本質，應該是重振西友的業績。既然如此，改革管理的意識就是一項偏離本質的工作，因為改革管理者的意識並不能讓業績起死回生。
想要重振西友的業績，為逐漸失去競爭力的綜合超市改革商業模式，才是本質性的工作。通過商業模式的改革，進而改變管理者和員工的行動，然後借由改變行動來影響意識，這才是正確的順序。
換句話說，意識改革是隨之而來的附加效果，而不是最初投入工作的目的。
當時不明白本質性工作的我，隻知道按照上頭的指示做事，結果就和把兩億元丟進水溝裏並無二致。盡管那次經驗讓我獲益良多，但付出的代價未免過於巨大。