擒賊先擒王，大客戶對銷售人來說是最能夠出成就的客戶，那些傑出銷售人得到的報酬可能是幾位年入百萬ＣＥＯ的總和，這些傑出銷售人是如何做到的？事實上，他們有自己一套做事和尋找客戶的方式。係統平台的支持加上關鍵人脈的把握，一定能讓銷售人取得輝煌的業績。
80％的訂單來自20％的大客戶
做企業其實就是一個圈子，看你和誰站在一起，如果一個企業總是跟一流市場競爭能力的企業在一起，遲早也會變成一個一流企業。銷售人如果要想在自己的職業生涯中創造出比較大的成就，就必須讓自己的眼光緊盯大客戶。因為大客戶營銷能夠給企業帶來巨大的收益，也能夠幫助自己的企業在叢林競爭中找到未來的發展方向。二八定律是一個指導企業發展的主導規律之一。
企業在分析自己客戶的時候，總是能夠發現一個簡單的規律，少數大客戶給企業帶來大部分的利潤，而大多數小客戶則隻能帶來少數的利潤。這是在財務上體現出來的規律，所以在企業營銷過程中，就需要分配好自己的資源，維護好大客戶，不能夠給企業帶來利潤的一些小客戶，就需要適當地裁剪掉，或者分配比較少的資源給他們，這樣可以高效利用自己企業的資源。
當然，企業在服務小客戶的時候也需要經過自己的思考，有些有發展前途的小企業客戶也是不能夠裁剪的，有些小客戶可能會成為未來的大客戶。很多企業戰略聯盟都是在企業都很小的時候共同發展起來的。所以營銷決策者，在作這個判斷的時候，其實也需要一定戰略眼光。
王女士是北京中關村的一個信息產品供應商，當劉強東創辦京東商城的前身京東多媒體的時候，王女士就成為京東的供應商了。原來，王女士的渠道都是在華北這些省市，那時候，線下的客戶占據了銷售額的絕大部分，京東多媒體隻是個微不足道的小客戶，但劉強東領導之下的京東發展很快。王女士也積極地給京東供貨，盡力服務好這個客戶，京東有很多新的要求，比如時間點和質量方麵要求很嚴格，王女士還根據京東的采購流程做了新的調整，讓自己的企業能夠跟上京東的快節奏。
經過幾年的發展，信息產品原來的線下渠道大大萎縮了，線下的生意隻占到了3成左右，而原來不起眼的以電商京東為主的線上渠道卻占據了整個公司銷售額的7成。這種變化也出乎了王女士自己的預料。和王女士一起做貿易的人，幾乎都遇到了業務萎縮的問題，但是王女士這些年來，公司業務卻獲得了長足發展，少數幾家大客戶為自己創造了大部分利潤，無論在線下做還是在線上做。大客戶一直是王女士利潤的主要來源。
在和成長性很好的京東商城合作後，這也改變了企業的經營架構，現在，王女士的企業也已經完全信息化了，這對未來的發展有很大的好處。王女士認為，和這些大的客戶合作，不僅能夠提高銷售額，還能夠改變企業的經營方向，讓企業跟上變化的市場。在做好大客戶的時候，一定要維護好成長性好的客戶，這能夠帶動企業繼續發展。
對於大客戶營銷，銷售人都會有自己的經驗，一般情況下，大客戶都不是隨便來的，銷售人在日常的銷售活動中，要將時間和精力放在一個能夠爭取的大客戶身上，也要注意維護好自己身邊的一些成長性很好的小客戶。
大客戶的銷售之道和小企業銷售不同，那些做慣了交際人的小客戶銷售人，並不熟悉大客戶開拓的一個流程。小客戶營銷是銷售人自己決定的，銷售人自己就是一個銷售係統，而大客戶營銷則是一個營銷係統，憑借的就是係統合力。大客戶營銷過程，實際上還是比較理性的，大客戶營銷需要專業性的服務，這使得銷售人的角色需要轉變成一個客戶服務人員，如果涉及到人際關係的協調，銷售人本身還是一個協調人的角色。主要工作內容就是完成雙方專業係統的對接。專業化對專業化，這是大客戶營銷最顯著的特點。
二八定律是銷售人應該知道的一個常識，對於銷售工作來講，這樣的原理對一個處於市場前沿的小銷售員來說，隻是一個知識點，但是對於企業的營銷管理者，這卻是非常重要的營銷常識。也許，一流銷售人和成績一般的銷售人之間會產生差距，而產生差距的直接原因就是客戶大小的差異。
鎖定大客戶，分配好資源
在企業界，做事是現實的，門當戶對。
如果銷售人自己的企業是一個不入流的小企業，那麽獲得大客戶青睞的機會就會小很多，當然，小企業的產品也許很有競爭能力，這樣的話對於大客戶開拓來說，還是有機會的。那些小平台的銷售人雖然知道二八定律，但是平台不好，也不能夠獲得大客戶。
大平台鎖定大客戶，這是大企業銷售人之所以能夠成功的密碼，確實，小企業的銷售人獲得驚人業績的事情不是沒有，而是機會少。在做小客戶的時候，我們覺得這靠努力就能夠完成自己的目標，但是在大客戶銷售的問題上，我們必須承認這一點，平台在大客戶銷售中占據很重要的地位。
我們總有這樣的一個常識，大企業做大企業的事情，小企業做小企業的事情，如果相互錯位，誰也做不好。所以，銷售人在準備做一流企業客戶的時候，要掂量一下自己的企業是否有能力和對方去對接。
鎖定大客戶的銷售還包括另外一層意思。這當然屬於企業營銷管理的範疇，即使是小企業，在自己的客戶群中，也總是少數的客戶帶來大部分的利潤。這時候，作為營銷管理者就需要將自己的服務能力集中到這少數客戶的身上，而不是那些行業中最大的客戶身上，畢竟，保證企業營銷成績的平穩發展是一個企業營銷管理者的主要責任。
開展大客戶戰略是需要平台的，這是本書一直強調的東西。銷售人員一定要下血本為自己尋找一個大的銷售平台。吉拉德在密歇根的一家雪佛蘭汽車代理公司做推銷員時，15年中總共賣出了13001輛汽車。大家不要忘記了一個事實，雪佛蘭是世界500強企業。推銷員吉拉德之所以如此出名，成為世界上最受歡迎的演說家之一，因為上世紀60年代那是美國汽車的黃金時代，是天時地利人和造就了這個傑出的銷售人才。
如果吉拉德推銷出去的是13000把刷子，而不是汽車那樣的高價值商品，那他就不會這麽有影響力。所以一個銷售人員堅持要做整單和大客戶，也隻有這樣才能快速地改變命運。
如果找不到好的平台怎麽辦？繼續爭取。要像找客戶一樣找好的平台，在多年以後，你會發現這是明智和有價值的選擇。
如何鎖定大客戶呢？大客戶營銷其實就是一個係統營銷的問題。
什麽叫作係統營銷，這是很多重個人關係、輕係統營銷的人所沒有接觸過的。這是一個兵團的作戰體係，其實也是世界500強的主導營銷係統方法。
ＳＰＩＮ銷售法是美國學者尼爾·雷克漢姆先生創立的。尼爾·雷克漢姆的ＳＰＩＮ銷售法是在ＩＢＭ和Ｘｅｒｏｘ等公司的讚助下通過對眾多高新技術營銷高手的跟蹤調查提煉完成的。
ＳＰＩＮ銷售法其實就是情景性、探究性、暗示性、解決性問題四個英語詞組的首位字母合成詞，因此ＳＰＩＮ銷售法就是指在營銷過程中職業地運用實情探詢、問題診斷、啟發引導和需求認同四大類提問技巧來發掘、明確和引導客戶需求與期望，從而不斷地推進營銷過程，為營銷成功創造基礎的方法。
雷克漢姆分析了營銷活動中的步驟。營銷活動一般要經曆4個周期階段：開場啟動階段；調研交流階段；能力展示階段；買賣承諾階段。隻有上一個階段完成了才能進入到下一個階段，但是第二階段即調研交流階段是最關鍵的，在這一階段的表現將在很大程度上決定營銷成功與否，很多營銷失敗就是營銷人員將重點放在了其他階段而在第二階段淺嚐輒止。ＳＰＩＮ銷售法提供了一種巧幹的高效係統方法。
ＳＰＩＮ銷售法教人如何找到客戶現有背景的事實，引發客戶說出隱藏的需求，放大客戶需求的迫切程度，同時揭示自己產品的價值或意義。使用ＳＰＩＮ策略，銷售人員還能夠全程掌控長時間銷售過程中客戶細微的心理變化。
在係統營銷過程中，任何一個大客戶在購買產品時，都會有五種人參與決策，即決策人、相關的財務人員、支持人員、技術人員和實際使用產品的人員，這五種人都對采購決策產生非常重要的影響。
決策人就是在一個單位中對各項采購作出決定的那些人。應明白真正拍板的決策人需要的是安全、可靠，至於質量等基本的產品因素如果不達到標準，他們會在第一時間否決，所以能夠進入企業，隻要能保證流程穩定。決策人通常是高職位者，這類人一般都不願意在各種表格上簽字，因為每簽一次字就意味著承擔了更多的責任。此外，決策人通常還非常關心投入產出比。
采購人員是要擔任責任的，在這樣的情況下，作為責任人的采購不得不理性，要經得起其他四路人馬的檢驗。這種營銷方式也在一定程度上防止了商業賄賂行為。
很顯然，ＳＰＩＮ的銷售概念已經不是個人對個人了，它已經是團隊對團隊的整體推進。當然，在大客戶營銷中，雙方都有一個能夠提供決策的人士。剛入行的銷售人員往往看不到係統的合力，而往往認為是頂尖銷售人員的一己之力。
ＳＰＩＮ推銷模型最主要精神在於滿足客戶的需求，也就是說銷售人員應充分練習發問的技巧，利用情況性問題來建立客戶的背景資料庫，並以難題性問題來探索客戶的隱藏性需求，接著采用隱喻性問題使客戶了解隱藏性需求的重要與急迫性，進而提出需求和代價的問題讓客戶產生明確的需求，最後提出解決方案，讓客戶感受到產品或服務的價值以及購買利益並加以支持與讚同，最終達到成交的目的。整個過程都是以客戶的利益為核心的。
做大客戶營銷的人，至少也是業務代表的級別，代表的意思其實和經理的意思也差不多，這表明在大客戶銷售人的後麵需要有大量的支持者。既然大客戶銷售人也需要一定的領導和協調能力，這就要求銷售人如何分配好銷售資源。做大客戶的銷售人要能夠及時調動專業團隊的力量，讓團隊中的人各司其職，讓銷售人從單兵作戰變成一架具有立體攻防能力的戰車。
把你對產品的信心傳遞給你的客戶
銷售人的自信大部分都是平台給的，我們需要對企業的產品有充分的了解。產品什麽樣算好的，什麽樣算壞的，自己應該有數。好產品能夠帶給銷售人足夠的自信。
企業戰略環境對銷售人員個體的影響是巨大的，它深深地製約著銷售人的個人發展。處於壟斷或寡頭企業中的采購人員，不應為得到一個苛刻的談判結果而沾沾自喜，而是應感激你背後強大的企業，正如你站在巨人的肩膀上取得了如此成就，商業也需要一點人本思想。
大客戶銷售基於一種機製，而不僅僅借助銷售人的個人能力，一流企業的銷售人善於借助企業整體的資源，讓自己站在商業時代的前沿。大客戶銷售有一套商務模式，其實采用什麽樣的方式，在我們進入什麽行業或者什麽企業時就決定了。比如，寶潔在國內就不可能走小企業的銷售之路，寶潔雖然做的不是高技術產品，但是他們有著不同的賣法，消費者認可他們的產品，他們的銷售人員是靠產品力和品牌力在做市場，這樣的銷售簡潔高效，完全按照市場程序步步推進，攻占市場。
不管怎麽說，銷售是基於產品說話的，銷售人在麵對大客戶的時候，需要有對於產品的自信。其實，這種自信心可以轉化為另外一個問題，即做大客戶的銷售人為什麽這麽牛？當普通的銷售人能夠回答這個問題的時候，也許就理解了大客戶的銷售。
能夠做大客戶的銷售人，首先需要理解係統。符合國際標準的產品質量、分布廣泛的售後服務體係，能夠給銷售人接近大客戶的機會。前文說過，在一般的企業中，20％是銷售人占據了80％的銷售額，那麽具有係統能力的企業，能夠讓另外80％的銷售人員也能夠獲得80％的業務。從根本上來說，起決定作用的，其實是企業一流的市場競爭能力。
在麵對客戶做表達的時候，產品層麵的事情能夠歸結為技術的問題。現在在市場上，打技術牌的產品表述很多，因為技術是一個抗競爭的體係。技術體係代表著一個企業對於知識的壟斷能力，知識能力不僅體現在生產產品的過程中，也體現在銷售人對客戶的表述中。
對於銷售人而言，很淺顯的常識應該包括以下兩條：在麵對消費者的時候，給予銷售人的自信來自於品牌；對於技術產品和科技產品而言，給予銷售人的自信來源於自身創新的能力。
產品是科技和工藝的結晶，在時下流行的話語權中，技術占據了很大的篇幅，我們生活在一個科技的時代，銷售人需要將企業對於科技的理念傳達給客戶。
比如一個針對肝病的特效藥的銷售，如果臨床效果很好，這當然能夠靠營銷啟動市場，而能夠研發這樣的藥品，需要巨大的投入，需要醫學研究者多年的研究，也需要多年的藥理實驗，這種產品在臨床中得到的效果已經獲得了證明。這樣的產品走入市場，實際上帶來了肝病患者的福音。
任何好的產品走市場，均需要專業銷售人的謀劃，但是這些為人類造福的好產品，能夠成就一個銷售人的人生。銷售人銷售一流的產品，對於個人職業生涯來講才是最值得的事情，因為企業科技能力和一切優勢均能夠成為一種可利用的資源。
大客戶有幾種類型，他們往往是主體渠道的控製者，或者某些行業的領導者。對於中小企業的銷售人而言，要想獲得大企業的認可，就需要向他們推薦擁有大需求和大市場的產品，而不是一般意義上的產品。如果一個小企業是生產果凍的，而他們也不是市場上的領導品牌或者知名品牌，那麽說服大客戶如沃爾瑪、家樂福接受它，這是很困難的事情。很可能，這樣的銷售就要轉戰農村或者村鎮市場了。
產品和銷售人是相互成就的，銷售人需要明白，你沒有能力將一個不入流的產品帶入主流市場；同時，即使有好的產品，也需要強大的營銷，隻有強大的營銷能力才能夠支持一個企業成為世界級的企業。
大客戶銷售，也要量力而行
銷售人在做大客戶銷售的時候，一定要懂得營銷管理方麵的事情。這關係到企業的總體效益問題，大客戶在意的不是你的產品本身，而是兩個企業體係能不能夠完美地對接。
比如一個小企業要進沃爾瑪渠道，沃爾瑪可能會對這個小企業進行一下考核，也就是供貨質量，供貨價格，最關鍵的一點就是供貨能力的問題。你企業外的倉儲體係完備不完備，在較短的時間內，能不能夠實現供貨時間的保證；還有回款的問題，作為沃爾瑪的供貨商能不能接受一定額度的押款和回款交貨期。
看到這裏，我們就知道，其實做一些行業渠道大客戶不是那麽容易的事情，對於小企業的發展來說，對接大客戶也不是最好的事情，小企業無法實現“一分價錢一分貨”的無差別服務。無論是采購還是銷售，對於小企業來說，也都不可能具備這種標準的服務能力。一分價錢一分貨的說道其實是一種公平交易的理念。小企業在大客戶或者行業領導及客戶麵前，很難做到公平交易。通過這一點，我們需要理解，一個銷售人不可能超越平台創造奇跡。
銷售人在做客戶的時候，需要一個給自己企業的定位。你的產品是給什麽人用的，銷售人心理要有數，銷售管理層也要有數。小企業營銷主要還是針對一些係統簡單的企業和個人進行營銷，以搞定人為銷售的主要方式。也許，小企業需要服務好已經擁有的“大客戶”，那些能夠給企業帶來大部分利潤的客戶需要被好好地服務，好好地去理解客戶的需求。在開拓新的客戶的時候，需要進行價值評估。
我們認為銷售人重點服務的客戶應該是公司的高價值客戶，而不是大客戶。有時候，客戶的大小和銷售人企業之間可能沒有關係。和談戀愛一樣，不一定需要盯著那些女神和公主，最主要還是需要找一個能夠一起過日子的女人。銷售不要找最大的客戶，而是能夠跟企業服務能力相匹配的客戶。
大客戶營銷的過程是係統對接，是大企業間的戰略合作，不是一個大單子。大客戶合作的方式跟我們小銷售人理解的不一樣。對市場上有規模需求的大企業而言，他們在選擇供應商的時候是有自己一套標準的，大企業能夠完成整個供應鏈的管理。他們在選擇供應商的時候，會為自己的供應商確立服務的標準和對接的方式。比如大企業要求供應商的信息係統和自己的企業供求信息係統相連，在采購流程上能夠實現信息化，這樣才能夠納入到企業的精益生產體係。跟這些大企業合作，需要被納入他們的供應鏈管理體係。
銷售人在獲得大客戶認可的過程中，可能需要經過艱苦的努力，因為這不僅僅是產品供應的問題，也有體係的整合問題。而這個過程往往會長一點，如果自己的企業能夠順利地和大客戶合作，自己的服務體係能夠服務於他們，那當然是一件好事。
不管什麽樣的銷售方式，人與人之間的磨合都處於重要地位，在大客戶營銷中，一開始合作是基於人與人之間信任和合作，到合作以後，往往是體係和事情推著人走。這就是大客戶營銷和小客戶營銷不同的地方。
銷售人員和大客戶的溝通是不能鬆懈的，時時需要主動征詢意見，建立私人間的情誼，關鍵決策人之間的信任關係是非常重要的。其實私人利益關係是在合作成熟之後才能實施的，在這之前，即使銷售人員有意，客戶方肯定也會托辭推掉。所以大單都有原則，先將事情做好，然後再談其他的事情。
很多企業舍得下血本，建立專門的大客戶管理部門和客戶建立溝通的製度。企業大客戶經理和服務代表要經常性主動上門征求大客戶的意見，與大客戶進行深度的溝通，及時發現大客戶的問題和潛在需求，並及時給予解決和滿足。同時，企業還要加強與大客戶之間的情感溝通，在實際操作中，企業可以定期組織企業與大客戶各個部門、各個層級之間的聚會，努力與大客戶建立相互信任的夥伴關係。企業需要舍得在這一方麵花錢的。
大客戶營銷需要來自企業的支持，對於大客戶的開拓和維護，企業需要財務方麵的特別支持。這種深度合作關係，不僅僅是銷售人之間的對接，這是兩個企業之間的深度對接，涉及到的關係是多層麵的關係。而此刻銷售人在其中，實際上就成了一個“管道”管理者。
企業最好要形成製度化的文件，保證執行到位。大客戶營銷其實強化了係統的力量，強調了係統的合力。善於利用係統力量的銷售人員，最終會變成將帥之才；靠自己一己之力做單，取得不錯的業績，那是俠客之道。大客戶營銷需要企業做好自己的市場競爭能力，以及跟大客戶配合的能力，這其實是大客戶銷售的基礎工作。在這個基礎上放手去幹，才能獲得好的發展。
銷售人，如何搞定大客戶人際關係
小客戶可能給我們下一個大單，但大客戶總是一直給我們大單。這就是我們為何要更加注重大客戶人際關係的原因。但大客戶總是不斷處於各種競爭對手的“挑逗”之下，如果銷售人不和客戶建立比較鐵的人際關係，那麽下一單的時候，這個大客戶就可能“叛變”了，因為優質的大客戶，總是吸引著銷售人的目光，“一家好女百家求”。
大客戶人際關係是一個人和幾個人的關係。做大客戶需要動腦子，不是直接推銷那樣比較簡單的程序。大客戶的決策流程比較複雜，我們需要設法了解清楚客戶內部的一些關係，使得我們的工作變得有成效。
銷售人可能認為自己從事銷售工作，對客戶情況已經知道得很多了。但是如果你真正開始收集客戶信息，你就會驚訝地發現還有那麽多你不知道的事，信息不挖掘，有些事實就不會顯露出來，比如客戶的組織結構。即使是對情況一無所知的人也能勾畫出一般公司的組織結構圖：高層有首席執行官、總裁、市場銷售執行副總、生產副總裁等。有的部門則需要深入了解，比如采購部。如果有人問你這個部門到底誰說了算，銷售人就要能說出把握決策權的那個人。
掌握的信息不僅在量，也在於質。知道客戶的一般公開的信息是量，知道最終的決策者是誰卻是質。你對客戶有多少了解，能不能拿出計劃並讓客戶接受，都要看你掌握了多少高質量的信息。一句話，不把客戶的內部關係來龍去脈搞透，做成訂單的幾率就非常之小。即使成單了，在下一次的客戶采購行動中，也可能會失去機會。
進入客戶內部，才能夠逐步理清客戶內部的複雜性。如果銷售人沒有去深入了解，可能認為這一單采購就是采購部說了算，但是采購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司現在資金出了問題，而他們采購什麽、采購多少、以什麽價位采購其實都是首席財務官說了算。他們的市場銷售執行副總不顧采購部意見，直接從另外一家供應商訂貨，理由是他們的產品雖然價格高一些，但是與自己公司的方案相結合會對新客戶有更大的吸引力。
這些信息，如果我們銷售人不進入企業去慢慢分析了解，你永遠也不知道為什麽自己跟了那麽久，還是沒能夠跟客戶合作。客戶內部信息是如此的豐富，我們銷售人員在渾然不知的情況下就直接到采購部，找到一個采購代表洽談合作事宜，以為借此就能夠獲得客戶青睞的機會。
銷售人員從一開始就要明白，隻有當客戶信任你的時候，他們才會想讓你知道自己的信息。你了解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。慢慢地，雙方的隔閡就會消除，而你就成了客戶需要的合作夥伴。你幫助客戶成功，你自然也就成功了。
蔣先生是一家汽車配件企業的銷售人，蔣先生的客戶都是大客戶，因為汽車企業沒有小企業，而且，在客戶當中，好幾家都是國企。蔣先生知道，這些大客戶的開拓特別不容易，有一個企業，他想進去，僅僅為一個準入資格，就用了半年時間。
這家企業是北方一家國資汽車企業，蔣先生設法找到了企業采購部的一位副總，跟他們做了幾次會談，感覺都不錯，但是產品還是沒有進入客戶的采購流程，那位副總也沒有一口回絕，這讓蔣先生一直也沒有死心。後來，在一次車展上，蔣先生見到了這位副總，兩人在一起吃飯。這位副總跟蔣先生說，零部件采購的事情你最好不要找我了，你那個零部件是歸口的，我這邊管不了。蔣先生問為何管不了，那位副總對他說了一些內部的情況，出於好幾次接觸，那位副總覺得蔣先生還是一個不錯的人，所以才願意告訴他實情，不要在采購部這邊做無用功，內部采購的一些規則，隻有內部人才知道。
采購部的副總告訴蔣先生，你的報價和合作條件是可以的，但是該部件目前的供應商在本企業內有很大的影響力。這是集團的副總退休以後出去創辦的企業，蔣先生與這樣的企業一同競爭，當然失敗的可能性就很大了。不過，那位采購副總倒是又道出了更詳細的實情，這些零件，那位前集團副總的企業隻能加工一小部分，其餘都是代工，然後向他們供貨。這樣的信息對於蔣先生來說，很有用。
蔣先生沒有想出什麽樣的對策，隻是和企業內部的人繼續交往，期望能夠在他們透露的信息中獲得一些有價值的信息。蔣先生認為，銷售人員要努力贏得客戶的信任。信任是一步步建立起來的，這是一個簡單的道理。銷售人員與客戶的采購部已經有了良好的關係基礎。他們認為你能按時、按要求交貨，並且做好售後服務工作。雖然這時候可能隻能成為一個備選的供應商，有時候也不一定能夠成交。
後來，在企業內部人的引薦之下，蔣先生結識了該企業行政部的一位領導，這位領導將蔣先生介紹給了采購老總。這位采購老總認為企業必須建立競爭性的采購體製，任何配件都分散給23家供應商，這樣的話，可以通過這種競爭來降低成本。
於是蔣先生終於在接觸企業一年之後，在企業內部人的指引下獲得了作為供貨商的資格。產品質量和價格比其他供應商還有一點優勢。蔣先生自己以為這樣就成功了，哪知道帶有戲劇性的一幕出現了，那位前副總，也就是生產該配件的企業競爭對手，主動約談了蔣先生和蔣先生的企業老總。出於對供貨質量的信任，以及汽車企業內部人的協調，他想在蔣先生企業代工，一個產品，兩個品牌，以兩個公司的名義供貨，這使得蔣先生的工廠獲得了批量很大的長期訂單，隻不過多了一個共贏的競爭對手而已。蔣先生以這種出乎意料的結果拿下了該大客戶的訂單。
客戶公司的組織結構隻是表麵現象，這一點銷售人員需要去了解。但了解組織結構隻是個開始，為了了解企業真正的運作方式，銷售人在邊問邊學的過程中，逐步了解到客戶內部的權力運作，很快就會有驚人的發現。比如，有的人隻是徒有虛名，其實沒什麽實權；有的人乍看並不起眼，實際上大權在握；有的部門與部門之間有些微妙的聯係或是敵意，而銷售人起初沒有經過分析，當然不會看出來。
對於大客戶的人際關係策略，銷售人一定要在客戶內部找到自己的“向導”，這樣的角色的銷售專業詞叫“教練”。教練也許不能夠給我們帶來直接的訂單，但是能夠指引我們看清楚客戶內部的一些關係。而這些內部關係處理就成為了銷售人必須要麵對的事情，而在正確信息的引導下，銷售人就能夠通過交友獲得信任的方式拿下訂單，大客戶的人際關係也就是這樣八九不離十了。
高效銷售，學會站在巨人的肩上
在大客戶的銷售過程中，銷售人如何提高工作效率是一個值得關注的問題。
以前的企業中，隻有一個技術中心，現在的企業中，往往會有兩個技術中心，一個是以產品製造為核心的技術中心；另外一個，營銷技術的信息化帶動了大企業營銷的變革，大數據分析等消費者分析係統的建立，使得銷售人開始站在大的信息技術係統之上，實現了以前不可能完成的高效服務。
對於大客戶營銷，銷售人已經能夠在信息係統的支持下，實現高效的顧客溝通。這基於商業環境透明化的新現實，這種新的營銷方式使得銷售人能夠站在巨人的肩膀上，實現高起點銷售。
新的營銷是什麽樣子的？其實就是信息化組織之下，一個銷售人該如何做事的問題。美軍的單兵信息化係統，實際上就是我們銷售人在營銷過程中的新角色。
在信息化的戰場之上，真正的戰鬥已經不分前方後方。以前，一個士兵手裏隻有一支槍，是戰鬥人員，而在新的戰場之上，士兵是真正的指揮官，企業所有的後方都在為前沿士兵服務。因為士兵在前沿，他們看到了真正的敵人，知道用什麽樣的資源來打擊敵人，後方司令部其實是一個大的支持部門。“一切為了前線”不是口號，而是真正的製度設置。而這樣的製度設置，使用在我們的企業之中，就是“大營銷”的概念，企業的一切不直接盈利的部門都要做營銷部門的支持者。
這就是協同營銷的新的方式，這使得銷售人在銷售過程中擁有隨時可以調用的資源，而在信息化之前，企業內部的溝通是有層級的，而現在，在係統內，一個前沿的銷售人能夠和營銷部門的所有人進行協調，尋求實時的幫助。這種響應速度比以往的銷售效率高出了很多倍。雖然做大客戶還是一樣的搞定人，但是效率卻高了很多。
協同營銷就是一種向上管理，前端的組織變成全能的，後台變成係統的支持力量。以前前線的士兵指揮不了炮兵，要報告司令部請求支援，司令部下命令炮兵才開炮，現在係統的支持力量超強，前端功能全麵，每個戰士都能發一個即時信息炮兵就開打。部隊在哪兒，每個隊員的位置，在總司令的指揮屏上顯示得十分精確。很難想象美軍解決阿富汗塔利班僅僅是靠123人的特種部隊，三人一組，每組支持係統是5000萬美金。3人小組包括一名信息專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家，他們相互了解對方的領域，這種任務小組的組合事實上就是前端的指揮中心，而以前的司令部變成了協調和支持中心。
信息化工具在很多企業中已經得以實施應用，成為企業營銷的神經係統。實現了企業內部營銷資源的戰略性整合。不會使用信息化工具的銷售人實際上被橫隔在數字鴻溝的另一邊。這會造成巨大的業績差距。
以前，我們要和所有的客戶和準客戶進行信息共享，這需要耗費很大的精力，但是，現在，企業營銷信息化可以定期向全國甚至全世界的客戶發布產品信息，建立和客戶聯動的信息化社區。同樣，客戶采購的信息化也能夠即時到達我們的信息係統。這使得我們能夠獲得企業透明化的信息需求。
銷售人不僅要做好原來的工作，也需要使用信息化係統，在信息傳達給客戶之後，實現高效的溝通。以前，銷售人找客戶拜訪，可能需要一天或者幾天時間，現在，我們可以借助係統工具快速地進行前期的溝通，確定顧客的需求，然後才會致力於關係人和關鍵人的接洽工作。這種在精確需求基礎上的營銷行為，可以提高效率。
客戶和準客戶，不管是在什麽地方，有多大的規模，實際上對於外部的供貨信息都有興趣，並且歸案管理。現在客戶為了防止采購部門的私下交易，往往設立了專業的比價和質量比較的管理人，使得采購信息化，更加專業化。這對於客戶來說，采購也是價值鏈管理能力的一個體現。我們的客戶最終也有一個評判他們工作成果的地方，那就市場和消費者。無論怎麽說，營銷係統的進步對我們銷售人來講，其實也是減輕了工作量，使我們能夠調用資源，完成目標，而不是繼續單兵作戰了。
不斷地問自己：我的大客戶在哪裏
市場從來就不是靜態的，市場本身也是在不斷地變化之中。講成功學的人士講，趨勢代表著成功，其實，分析開來，市場趨勢也就是大客戶集中的地方。一個企業要想成為一流企業，一定會有一流的合作夥伴團隊，有時候，不是公司的項目如何好，而是夥伴帶動了企業的發展。
銷售人需要不斷地為企業尋找高價值客戶，那麽，這些大客戶在哪裏呢？我們如何去判斷一個客戶是否有重點服務的價值？
奉行大客戶營銷策略，就需要製訂計劃，在自己的企業內部，建立麵向大客戶的協調機製，服務大客戶應考慮到企業服務能力的完善，所以這是進擊市場之前的組織準備。一般企業都會設立大客戶部，這些客戶的接觸和溝通需要整個體係化的支持。一般情況下，可以組成一個有營銷總監，甚至以副總裁為首的大客戶跨部門小組，對於戰略級的客戶，執行國際通用的大客戶流程管理工具。這樣，就能夠跟客戶去做係統化的對接。
每個企業都有自己的大客戶，每個企業都能夠知道自己的大客戶在哪裏。關鍵是自己的企業有沒有能力去對接這種客戶，這回到了前文我們討論的問題，我們必須有跟我們企業相匹配的大客戶。而我們的大客戶就在這裏。
銷售人和客戶之間的合作，從來都是雙向的過程，單向的追求可能成功，但是這樣要耗費很多的溝通資源。我們在判斷大客戶的時候，大體上可以自己做一下幾方麵的判斷，這樣的話，就能夠獲得比較好的大客戶洽談成功率。
首先，這個大客戶是不是我們有能力服務的。比如修正藥業在長春，一個四川的企業想做藥盒子，那麽合作有沒有可能呢？這個藥業集團在四川擁有生產基地，而且秉持采購就近的原則，那麽直接找四川的生產基地就行了，照樣也能夠攀上這樣的大客戶。在企業發展的過程中，逐步開設分廠，和修正的生產基地相配套，這也是可以的。大企業也是一個個分公司和分部組成的，銷售人需要控製好大客戶開拓過程中的層級。如此，也就能夠為大客戶服務了。其實企業真的合作起來了，再逐步上升到戰略合作層次，那就是大客戶營銷係統發揮作用的時候了。
其次，客戶是否具有比較大的成長性，這需要銷售人對其運營狀況作出準確的判斷。如果所有情況都是正向的，那麽這就是我們需要尋找的大客戶。
大客戶不一定是效益很好的客戶，有時候，大企業不代表它市場競爭力就強，對於很多中小企業來說，有些大客戶卻是壓款的陷阱。資金和貨款進去，很長周期才能夠付出來，這樣大客戶還是小心為妙。比如一個公司秉承了大客戶戰略，在向線下渠道供貨的時候，回款周期是6個月，但是他們同時也給線上渠道供貨，他們的回款周期是1個月，這樣的賬誰都會算，顯然，如果公司要大發展，就需要擴大對電子商務渠道的投入，擴大供貨規模。
最後，我們必須學會管理大客戶的銷售體係。我們在做大客戶銷售的時候，需要將雙方合作層次的升級作為一個重要的任務。現有的客戶中，可能有幾家是企業現實利潤的主要來源，那麽，對於這樣的客戶，我們需要保持緊密的溝通，鬆懈不得。銷售人需要不斷提升雙方的合作層次，讓雙方的企業領導層能夠實現多方麵的業務交流和情感交流管道。銷售人有必要站在企業整體的角度，維護公司的現實利益。
與大客戶的合作意味著服務，不能做丟了西瓜，撿了芝麻的事情。很多企業在做客戶開拓的時候，隻重於前期的開拓，而沒有很好地重視後期客戶的維護，這造成了一邊不斷有新客戶進來，又不斷有老客戶出去的情況。如果這些客戶不能在企業運營過程中，沉澱下來，成為長期的合作夥伴，那麽這就無法維係企業的長久發展。
判斷大客戶是誰，這是個簡單問題，在企業的營銷實踐中，堅持大客戶營銷，這不僅是一個戰術問題，也是一個戰略問題，提升服務水準，執行大客戶戰略，這是企業營銷中的重中之重。