西蒙認為：“正如行動的任務貫穿於整個組織一樣，決策的任務也貫穿於整個管理組織中，二者緊緊地交織在一起。一般的管理理論必須包括能夠確保做出正確決策的組織原則，正如它必須包括確保有效行動的原則一樣。”[1]決策是管理者在一定條件下，運用科學的方法，發現問題和機遇、製定解決問題的方案，並對之進行選擇的過程。
一、管理決策的模式
決策理論是現代西方管理理論中的一種重要理論。在決策理論中，存在著多種理論模式，這些理論模式都是從不同的角度對人類決策行為規律性的理論概括，雖然每一種理論模式都不是完美的，都存在著片麵性，但它們也都有其合理性。
（一）古典理性決策模式
古典理性決策模式假定，決策應該是完全理性的，它采用一種最優化的策略，通過尋找最可行的方案以期最大化地達成目的和目標。其基本步驟是：一是澄清問題。在理性決策模式中，問題是清楚的、沒有歧義的。決策者掌握著有關決策情境的所有信息。二是確立目的和目標。在理性決策中，目標是沒有衝突的。三是列舉所有可能的備擇方案。四是評估每一種方案的結果。決策者能夠對每一個方案的結果找到評價標準。五是選擇最佳方案。六是執行決策並進行評估。理性決策模式必須滿足以下一些條件：如能獲取全部詳細的決策信息（即信息的完備性）；能尋找出所有可能的決策方案；能對各種方案所產生的後果進行準確預測和正確估計；決策主體始終堅持理性活動，不存在任何非理性成分；決策者始終有能力選擇出最佳的方案，等等。但是，在現實的決策活動中，幾乎沒有一項決策能夠滿足以上條件。由此可見，古典理性決策模式在現實的決策活動麵前陷入了困境，它給教育決策者提供的隻能是一種有價值的參考模式，而不是一個可操作的模式。
（二）滿意決策模式
滿意決策模式也叫有限理性決策模式，該理論的主要代表是赫伯特·西蒙，他在批評理性決策模式論的過程中提出了自己的有限理性決策模式，並因而建立了現代決策理論。西蒙認為，因為影響決策的因素太多，決策隻能是令人滿意的、有限理性的，而不可能是十全十美的。他提出了相對性準則，即滿意決策準則，認為決策過程中不存在最優決策，而隻有滿意決策。所謂滿意的決策準則，就是在決策時，確定一套標準，用來說明什麽是令人滿意的、最低限度的替代辦法。如果考慮中的替代辦法滿足了或者超過了所有這些標準，那麽這個替代辦法就是令人滿意的。
西蒙認為決策不僅僅是最後時刻的事情，它應該包括整個決策過程，決策過程是一個循環過程。其基本步驟有：[2]
①確認並界定問題。確認係統中存在的困難和不和諧是決策過程的第一步，需要管理者具備敏銳的洞察力和豐富的理論背景，正確地認識問題，並對其進行界定。比如，一群教師要求在選擇課程資源方麵擁有更大的自主權，這一行為可能被校長視為削弱其行政權威的企圖，也可能被看作是教師的要求具有積極和創新的意義。
②分析當前情境中的問題。分析問題需要將問題分類。彼得·F·德魯克提出了兩種基本的決策類型——普通決策和特殊決策。普通決策源於既定的原則、政策和規則，可以說是程序決策或常規決策，是例行性的，組織上已經建立了處理這類問題的機製與流程。比如學校招生、課程安排、學生的期末考試組織等都屬於這種類型。特殊決策是創造性決策。這類決策不是由既定條件引發的，不是一般的原則和規則所能夠解決的，是一種特殊問題，需要管理者研究與問題相關的意見，采取新的決策。
③確立令人滿意的決策標準。一般而言，人們用以判斷決策的標準應與組織使命相一致。
④製定一個行動方案或策略。在認識問題、分析問題及限製條件後，就要製訂係統的、深思熟慮的實施方案。該過程需要將備擇方案具體化，預測方案可能的結果，對方案反複斟酌，選擇一個行動方案。
⑤實施行動方案。行動方案一旦製訂好，就要付諸實施。實施方案也就是執行決策也有四個步驟：計劃、溝通、監控和評估。計劃是將決策轉化為具體計劃，將實施方案的機製與細節具體化。溝通是要保證信息的公開、透明、暢通。監控是對行動方案實施的監督過程，可以及時糾正執行工作中的偏差，調整不合適的程序或方法。評估可以明確決策的執行情況，為下一周期的開始做好準備。
上述各階段的劃分隻是就一般意義上而言，在實際的決策活動中，諸階段常常是相互交織的。但西蒙的決策理論把整個管理過程看成決策過程，甚至認為管理就是決策，不免有點以偏概全。
（三）漸進決策模式
盡管滿意決策模式非常適合處理教育管理中的諸多問題，但並不能適用於所有的情境。在複雜、多變的情境下，管理者很難對問題做出準確的判斷，也很難做出一個令人滿意的決策。為了解決滿意決策模式不能解決的決策問題，林德布魯姆首次介紹了漸進策略並加以係統闡述。這種模式認為人們在現實決策中很少使用理性決策模式，絕大多數決策都是通過緩慢的進度、小心地改變來實現的，因為決策中有很多因素是無法通過定量分析來進行比較的。這種模式所采用的是邊走邊看的方法，一切決策都是在原有的基礎之上因陋就簡、修修補補而成的，所以還被稱作是“應付局麵的科學”。
漸進決策模式不需要目標，不需要對備擇方案及其相應結果做筋疲力盡的分析，也不需要對最佳結果或滿意結果做先驗的判定。相反，在決策者對行動方案達成一致意見以前，所考慮的隻是那些與現實環境相近的少數的、有限的備擇方案進行持續不斷的結果比較。這種模式大大減少了備擇方案的數量，隻分析現實狀態與預期結果之間的差異，忽略決策者興趣以外的所有結果，大大降低了決策的複雜性，從而使決策變得易於掌握。
漸進決策理論模式是在批評理性決策理論模式的基礎上提出的。將決策的運行看成是一個前後銜接的不間斷的過程，強調在改變現狀時必須維持組織的穩定，因而主張不間斷地修正，具有合理性的一麵。但這種決策理論模式也有其局限性，如果社會條件和環境發生巨變或對以往政策需要加以徹底改變時，主張修正和緩行就起不到什麽作用，有時可能還會起阻礙作用。
（四）混合掃描決策模式
雖然應付的科學被廣泛運用，但它也有自身的局限性：保守與漫無目的。大多數管理者是在占有的信息不全麵和時間較為緊迫的情況下進行決策的。埃米塔伊·埃茲奧尼提出了一種針對複雜性與不確定性的實用的決策模式，該模式叫混合掃描模式或綜合審視決策模式。混合掃描模式涉及兩個問題：一是組織的宗旨和政策是什麽：二是什麽樣的決策將推動組織實現其使命與政策。該模式試圖利用部分信息製定出令人滿意的策略，而不必因檢驗所有信息而使工作繁重，也不會因缺乏信息而盲目決策。
韋恩·霍伊和約翰·塔特對該模式總結出來七個基本原則：一是集中嚐試和糾錯。首先尋找大量的備選方案，然後對其加以選擇、實施和驗證，最後根據結構進行調整和修正。二是謹慎嚐試。管理者要把每項決策看作是一項實驗，時刻準備在必要時對其進行修改。三是如不確定，則盡量拖延。當情況不明時，就要推遲決策，等待並不總是一件壞事。四是分步執行決策。分階段執行決策，評估每一階段的結果，然後進入下一個階段。五是如果沒有把握，則把決策分成幾個部分。猶豫不決的決策可以分為幾個部分進行實驗，不把所有的資源都用於一個決策。六是兩邊下注，以避免損失。如果每一個決策都能夠取得令人滿意的結果，就實施幾個互相競爭的決策，然後根據實施結果調整。七是時刻準備推翻你的決策，保持決策的嚐試性和實驗性，避免決策者在隻能獲得部分信息的情況下對行動方案的過度投入。
混合掃描決策模式實際上是在對整個問題現有信息把握的基礎上提出盡可能多的備選方案，采用嚐試錯誤的方法對每個方案進行實驗，然後找出合理的方案，並在新信息的基礎上調整和修正所采用的方案。
上述四種決策模式，各有其利弊，並沒有最好的決策模式，我們要在複雜的任務中，找出那些與環境相適應的模式。如果所要做出的決策簡單、信息完整，並且組織成員無衝突，適合選擇理性決策模式。當然，組織問題從來不是那麽簡單的，所以最優化不是真正的選擇。滿意決策模式為大多數問題的決策提供了方法，但是如果備擇方案難以分辨，備擇方案的結果過於複雜時，漸進模式和混合掃描模式是不錯的選擇，但也有人認為，漸進模式過於保守，並且會弄巧成拙，混合掃描模式更適用於較為複雜的決策。
二、教育管理決策的程序
決策作為管理的一種活動，包括了一定的步驟和程序，雖然決策的具體過程不盡相同，但就一般決策而言，主要分為以下幾個階段。
（一）識別問題
當管理者發現現實與期望之間存在差異，或者發現組織有超額完成現有目標的潛力，或者發現係統環境發生了變化、組織麵臨激烈的競爭，這時，就出現了問題或者出現了可能的機會。決策者必須對問題進行係統、及時的分析，抓住問題的本質和關鍵，識別問題涉及的範圍和重要性程度，為後續決策工作的準確到位奠定基礎。
問題的識別是決策過程的第一步，它需要教育管理者對值得關注的內、外環境進行監控，通過各種常規報告和其他的信息來源，敏銳地發現問題的萌芽，並對問題引起重視。問題確定後，教育管理者要善於識別問題的特征，分析該問題的影響是長遠的還是暫時的，是能夠解決的還是暫時無法解決的，是國家的、地方的還是學校內部的教育問題，是嚴重的、影響範圍大的還是不嚴重的、影響範圍小的，從而有的放矢地做出決策。
（二）診斷和原因分析
當問題或機遇出現時，管理人員需要進行診斷，分析問題或機遇出現的原因。要問它什麽時候發生、在何處發生、怎樣發生、對誰發生、緊迫程度如何、將導致何種後果等一係列問題，通過各種方法收集信息，然後對信息進行歸納、整理、分析，從而找出原因。
（三）環境分析與預測[3]
對問題進行識別和原因分析後，決策者需要考慮采取行動，對現實和潛在的影響因素進行矯正。在這之前，應當對影響決策的環境進行分析和預測。決策環境就是能夠對決策產生影響的以及受到決策影響的各種對象的集合。這些決策環境可能是決策係統內部的，也可能是外部的。內部環境一般由內部資源環境、內部文化環境和內部綜合環境構成。比如，對學校而言，內部資源包括學校管理者及教師人力資源、學校的辦學經費、學校的硬件條件等內容，內部文化就是校園文化，綜合環境就是指學校的綜合實力和競爭力。外部環境是指組織係統外的政治、經濟、文化、自然環境等。比如，國家對教育的一些政策規定，學校所處地的自然環境以及當地人們的價值觀、學生家庭的經濟情況等。這些內部、外部的環境左右著決策目標的製定，限製著這些方案的選擇和執行。
（四）擬訂可行方案
對程序性決策問題，比較容易找到可行方案，因為教育係統內部的規定和程序常常為這些問題提供了現成的答案。但非程序性決策就不同，因為它具有複雜和不確定性，沒有現有的經驗可尋。它需要決策者能夠集思廣益、開拓思路、大膽創新，盡可能多地列出能夠實現目標的方案。
（五）選擇方案
備選方案擬訂後，決策者就要在這些備選方案中尋找最優或滿意的方案，此時，需要對方案進行評價和篩選。評價事先要確定評價標準，一般是把目標或目標具體化之後的指標作為評價標準。在選擇方案時，需從方案的可行性（方案實施的困難程度）、可接受性（所能獲得的回報或價值的可接受性）、可靠性（方案實施出錯的可能性）三個標準入手。通過比較，找出方案差異，比較優劣，從而選出具有綜合優勢的實施方案。
（六）選定方案的實施
在實施階段，管理者需要運用行政、製度、宣傳教育、獎懲等各種方法來保證所選擇的方案得以實施。在這個過程中，管理者需要做好以下幾個工作：
一要做好宣傳教育工作，使組織全體成員都了解方案的內容、目的和意義。
二要健全組織機構，使各個機構的資源、信息能夠上下暢通、各個要素能夠充分發揮作用。
三要建立信息反饋係統，把實施過程中的情況和問題及時反饋，及時糾偏，保證目標順利進行。
（七）評價與反饋
在該階段，要對決策實施的效果進行總結和評價。一方麵和目標進行比較，看是否有偏差出現，以便進行修正和完善。如有必要，還需要回到問題識別階段，對問題重新分析，對方案重新評估，進入新的決策循環係統。另一方麵，在該階段，要對工作認真總結，以便總結經驗教訓，表彰先進，懲罰失誤，為今後其他決策工作奠定良好的基礎。
在這裏，需要提醒大家的是，不能把以上這些決策程序當作教條來看待，在具體決策過程中，各個階段也可能有所交叉；由於決策對象不同，各個階段的比例也不盡一致，在某些決策中，省略某個階段也是可以的。例如，程序化決策在很大程度上依賴以前的解決方法，因此其決策過程中的“擬訂可行方案”階段就可以省略。總而言之，我們要視決策者經驗的多少、決策對象及手段的不同等情況來具體決定，這也就是說，對待決策步驟，應該采取靈活的態度。
三、影響小學教育管理決策的因素
在學校管理中，決策是校長的一項重要的、經常性的工作。“在任何學校，決策均占據日常生活的很大一部分，以至於人們司空見慣，對它視而不見。隻有當出現問題、決策失誤或協商過程瓦解時，大多數老師才覺察到決策的存在”（Warwick，1983）。當前學校管理決策麵臨內外部環境日趨複雜多變、利益相關者決策參與意識不斷增強、決策主體日益多元等複雜的情況，學校管理決策必須積極應對這些變化，正確分析各種影響因素，提高學校管理決策質量。
（一）學校外部環境
學校決策是為學校的運行服務的，而學校是一個開放性的社會組織，社會環境對學校運行有諸多方麵的影響，因此學校決策首先受到社會環境的影響。社會環境的穩定性與複雜性會影響校長決策。穩定簡單的環境，決策過程相對簡單，決策結果容易把握；不穩定、複雜的環境，決策過程複雜，決策結果很難預料。
①政治環境對教育管理者的影響是無所不在的。政治環境影響教育決策目標的確定，影響教育問題進入決策的議事日程。教育具有階級性，教育決策的目標理所當然也具有階級性，它總要反映占主導地位統治階級和集團的利益、理想與願望。另外，學校教育決策的問題要通過一定的政治過程才能進入議事日程，即教育行政部門、學校、社會之間的互動過程。最後，政治因素影響到校長決策方案的選擇。教育方案的選擇決定著教育資源在社會中的不同分布，但教育資源的分配受政治的影響，政治基礎決定了不同階級、不同集團及其成員在占有教育資源中的機會、權力和差異。[4]
②從經濟環境的角度來說，學校決策必須考慮教育資源投入的多少。一個超出學校經濟條件許可的決策方案是不可能得到實施的。決策要有一定的效益意識。
③從文化環境的角度看，文化是一個國家或地區的風俗、習慣、價值觀、道德觀、思想意識等構成的一個複合體，它對人們的生活起著潛移默化的影響，不同國家、地區的文化特征是不同的。文化直接影響著教育深層的價值取向，進而對學校的組織、製度等產生影響。教育活動本身也是傳遞、選擇文化的過程。所以，文化對學校決策的影響是不言而喻的。
（二）學校內部環境
1.學校的發展現狀
一方麵，學校現有的矛盾、問題、需求是教育決策問題的直接來源；另一方麵，校長的教育決策必須從學校實際出發，認真研究學校的實際，這樣的決策才更具有可行性。
2.決策組織
決策所針對的是組織內部的問題，決策過程也是在組織內部完成的，因此，組織自身也會對決策產生影響。
①組織的文化。組織文化整合了組織成員的個性化價值取向，形成了趨向一致的組織理念，它對決策者的行為構成了一種強製性製約作用。比如，在保守型組織中，人們傾向於維持現狀害怕變化，在這種組織中，給組織成員帶來較大變化的決策不可能得到擁護。在進取型組織，人們喜歡變化，敢於創新，變革性的決策容易受到擁護。
②決策組織結構。組織結構有三種，即科層組織結構、橫向組織結構、矩陣型組織結構。在科層組織結構中，是分層分級的，它自上而下建立起嚴格的命令與服從體係。在橫向組織中，組織中的部門、成員的地位權力都是平等的，不存在命令與服從關係，但決策一旦做出，每個成員都要遵守。在矩陣型組織結構中，成員是為了實現特定的目標而臨時組建起來的，受原單位和決策組織的雙重領導。校長的決策與組織的結構關係密切，直接影響到決策權力的分配、決策人員的構成以及決策活動的全過程。比如，在科層製組織中，決策權力集中於校長，組織內各層級成員參與決策，這樣的組織結構有利於決策問題的及時發現，但有時會出現決策者獨斷專行的工作作風。
③組織中的人際關係和利益衝突。一個人不可能脫離現實環境，脫離周圍的人，而苦思冥想地做出任何一個決策，勢必要與其他人發生接觸（包括了解情況，征求意見和建議，共同討論磋商等）。當決策有他人參與時，就構成了決策者與決策者之間以及決策者與參與者之間的人際關係。這種人際關係對決策的製定和實施有著極大的影響，可能是積極影響，也可能是消極影響。比如，如果校長能處理好校長和教職工代表大會之間的關係，那麽就有利於充分發揮教職工群體在決策過程中的集體智慧，同時發揮他們的監督作用，減少決策的失誤，落實過程中也會減少阻力。而利益是決策活動的出發點和歸宿點，不同的利益主體在爭取利益的過程中會產生利益衝突，決策活動不可避免地要受到利益衝突的影響和製約。
（三）決策主體
作為決策主體的校長，其能力素質、價值觀以及對待風險的態度也會影響決策。決策主體的認知能力、搜集整理信息的能力、溝通能力、人際關係能力會對決策質量產生影響。決策主體的價值觀會影響他對決策問題的判斷並最終決定決策方案的選擇。決策主體對待風險的態度主要有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。不同的對待風險的態度對決策也有重大的影響，風險厭惡型傾向於選擇收益率低但成功非常高的決策方案；風險中立型傾向於選擇收益率與成功概率居中的決策方案；愛好風險型會選擇收益率高但成功概率不高的決策方案。
總之，校長作為學校的決策者、指揮者和參與者，隻有深刻把握影響自己科學決策的因素有哪些，並且把這些因素進行有效的整合，充分利用這些因素的優勢，以科學發展觀為指導，注重調查研究，善於博采眾長，認真遵循規律，捕捉學校發展的關鍵問題，綜合提煉，正確判斷，果斷決策，從而推動學校健康而快速發展。
[1] Simon.H.A.，Administrative Behavior，Fourth edition，New York:The Free Press，1997，p.1。
[2] ［美］韋恩·K·霍伊，塞西爾·G·米斯克爾著，範國睿主譯:《教育管理學：理論·研究·實踐》，第7版，294頁，北京，教育科學出版社，2007。
[3] 張智光：《決策科學與藝術》，74頁，北京，科學出版社，2006。
[4] 王生：《校長決策研究——從一所中學的發展透視校長決策》，2002年南京師範大學博士論文。