因決策失誤而造成的失敗，就其決策失誤來說是由於對細節的調研分析不到位造成的。為什麽有的企業能夠曆盡風雨而長盛不衰，而有的企業卻隻能紅火一時轟然倒下?重要的原因是對細節的態度和處理方式存在著根本的不同。從企業管理的角度來看，細節是管理是否到位的標誌。管理不到位的企業很難成為成功的企業，更難以使根基牢固。當前，忽視細節，管理不到位是不少企業的通病。如何在激烈的市場競爭中立於不敗之地，是每個企業麵臨的重大課題。今後的競爭將是細節的競爭。企業隻有注意細節，在每一個細節上下夠工夫，才能全麵提高市場競爭。力，保證企業基業長青。在企業基本戰略抉擇成型以後，決定企業成敗的就是“細節管理”。
1.細節管理決定企業發展
現代企業的競爭，是企業文化的競爭，員工素質的競爭。一個企業的創建，需要多方麵的條件，而一個企業的發展，其核心其實就是管理的競爭。管理的基礎是製度，而執行則是關鍵，管理當中無小事，管理說白了就是細節的處理，一個企業處理細節的能力就形成企業管理的能力。
一個企業的日常事務當中,往往有決定公司前途和命運的大事，也有一些零碎的小事，而對於領導和主管的管理工作，也有全局和細節之分。有的領導，對於大事和全局都抓得很緊，而對一些局部和細節則完全放任不管。這類領導和主管，可歸其為大事清楚，小事糊塗之類型。
這樣的領導和主管稱職嗎?答案是否定的。因為在企業或公司管理的注意事項當中，事情有大小和微細之分，但對它們的處理上則不應該有任何分別。應該同等對待，很多領導和主管，就失敗在對細節的忽略和放任，結果被上一級領導炒了魷魚!
例如禮貌這個小小的細節。
禮貌不分地位、身份、性別、年齡，是每人都應該具備的。何況身為別人的上司，既要顯得高人一等，更應在個人修養上下工夫。務使在各方麵，均在下屬之上。早晨與下屬打招呼，一般上司隻有“唔”的一聲，或敷衍地把頭微微一點，就算是作了反應。此舉是極不尊重別人和自己的，連怎樣適當地回應也不知道，從前在低位或在學校裏所學到的禮貌都全擱置一旁。
下屬向你稱早，要回應一聲，無論任何時候，禮貌是不會因的位和職別不同，而有所改變的。如果你在指導下屬工作時，態度裏彬有禮，而不是專製的暴君式指令，下屬工作起來會更樂意，而且效率會更高。
禮貌雖小，影響卻大，形象地說明了細節管理的重要性。現他企業管理中“大”和“小”非常重要，千萬不能忽略此中的細節，為了真正地管理好，應該不再考慮大和小的事情，而應該想“下~個是什麽”，難道打掃衛生或向一名員工問好就是小事?召開一次戰略規劃會議，銷售介紹會或者財務分析會就是大事?
從打掃衛生到財務分析會議，每一件事都可能成為重大的事，我們能從最小的行動中，預見其最終的結果，因此，每一個行動都值得給予同樣的密切關注，重要的是別忽略細節。
管理者可以建立一個詳細的工作流程，使每一件事情都必須經過管理人的審查。
若麵對員工的小錯誤，不能等待大錯誤發生後再去指正，而應在錯誤還在苗頭時就從源頭上切斷，防患於未然。
1880年，喬治·伊斯曼創建了柯達公司。考慮到市場的前景，他每時每刻都在想著如何就能夠將公司做大。最後他得出了一個結論，沒有好的員工和人才作保障，柯達是無法發達的。於是他把這樣一個問題列為重中之重，那就是如何讓員工們行動起來，與企業共同進步。
1889年的一天,喬治·伊斯曼收到一名普通工人寫給他的建議書。這份建議書內容不多，字跡看起來也不優美，但卻讓他眼睛一亮。這個工人建議生產部門將玻璃窗擦幹淨。對於這樣的問題，在喬治·伊斯曼以前看來，是小的不能再小的一件事了，換做一個不注重細節的人，或者會譴責員工不分輕重，浪費他寶貴的時間。然而伊斯曼卻看出了其中的意義。他笑了，這正是員工積極性的表現。
喬治·伊斯曼立即召開表彰大會，發給這名工人獎金。而從那天開始，“柯達建議製度”也就應運而生了。
在柯達公司的走廊裏，每個員工都能隨手取到建議表;丟人任何一個信箱，每個建議表都能送到專職的“建議秘書”手中。專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒。建議者隨時可以撥打電話詢問建議的下落。公司裏設有專門委員會，負責建議的審核、批準以及發獎。
100多年過去了，柯達公司員工提出的建議接近200萬個，其中被公司采納的超過60萬個。目前，柯達公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984年兩年，該公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。
“柯達建議製度”在降低產品成本核算、提高產品質量、改進製造方法和保障安全生產等方麵起了很大的作用。而且每個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的:一是管理人員了解到了職工在想什麽。二是建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感，工作越發努力。
現在，柯達員工已逾萬人，公司業務遍及世界各地，產品涉及影像、醫療、資料存儲等領域。公司除了生產聞名於世的柯達膠卷外，還有照相紙、專業攝影器材、衝印器材、衝曬設備、影印機、印前製版產品、文件處理係統、航天高科技產品及影像產品器材——誰敢說，這沒有“柯達建議製度”的一份大功勞呢?
在高科技日新月異，經濟全球化飛速發展的形勢下，伴隨著社會分工的越來越細和專業化程度的越來越高，一個要求精細化管理的時代已經到來。細節成為產品質量和服務水平的有力表現形式。企業隻有細致人微地審視自己的產品或服務，注意細節、精益求精才能讓產品或服務日臻完美，在競爭中取勝。同樣，如何處理好管理當中的細節，從企業領導方麵看，是領導能力與水平的藝術體現;從員工的執行力度上看，是對企業認真負責精神的體現，細節管理，對於一個企業來說，有著十分重大的意義。
2.一碗水端平，公平對待每一個員工
企業管理中，作為一個領導者，對於所有的員工要一視同仁，不要因為自己的主觀想法而帶有偏見。對一些人有偏見的領導，對另一些人則會另眼相待。很多人認為這是人之常情，因為一碗水永遠不可能平，但是作為領導者，很多人都忽略了這個問題的聲重性。
有偏見當然不好，但對工作努力的員工另眼相待難道也不對?很多領導者會有這樣的疑問，而事實證明這樣一個真理:無論是哪種另眼相待，都是一樣的有害無益。
對於幹得出色的下屬當然是應該表揚的，但是，該表揚的時候表揚，該評功的評功，平時還是應該與其他職工一視同仁。
這就是說，他靠工作出色贏得了他應該得到的東西，其他方麵還是同別人一樣。別人若像他一樣工作，那也能贏得所應該得到的東西。這裏強調的是工作，突出的是公平。
如果你把一切特權都授予了他,甚至對他做錯的事也睜一隻眼、閉一隻眼，那麽，你怎麽能讓別人覺得公平?
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人員有了差距和隔膜，別人反而無法也不想向他學習了。人們會因為妒嫉、仇恨而消極息工:“他既然這麽得寵，為什麽不把所有的工作都給他去做呢?我們忙個什麽勁兒!”
一定要給下屬一種公平合理的印象，讓他們覺得人人都是平等的，機會也是均等的，他們才會奮發，才會努力。這樣做，對作出成績的人也有好處，有助於他戒驕戒躁，不斷上進。
對女性職員和體弱的職員也不能另眼相待。確實是不適合女性工作的崗位，一開始就不要安排女性。如果一旦安排了女性去做那份工作，就要同工同酬，公平對待。
體弱的職工也是一樣，要麽明確規定了半休，在規定的時間內也要和其他職員一樣工作，作為企業是一個集體場合，要有一種工作氣氛，要知道，隻要有那麽幾個特殊的人，就會影響工作環境的整體氣氛。
我們不要以為好心一定能幹好事，像另眼看待這種“好事”，不論對本人還是對旁人都是有害無益的。
某研究室，領導由一正兩副組成。兩個副手，一個分管業務，一個專管行政事務，主任全麵負責。三駕馬車，可以說是搭配得當，四平八穩。但主任卻總覺得自己有職無權，甚至疑心兩個副手串通好了，故意“架空”自己。
為了顯示自己的權力，他就故意采用了這樣的方法:凡是副手讚成的事,其實他心裏讚成，也提出反對的意見;凡是副手反對的事，哪怕是有害無益的，他也違心的讚成。這樣一來，大大影響了工作，原本合作默契的“三駕馬車”，就這樣顛覆了。
這是濫用權力，以私害公的典型例子。而以私害公的另一種典型情況是任用私人。
任用私人和任人唯親的情況不完全一樣。誰都知道，任人唯親於工作是有害的。有的領導便想:“我是任人唯賢的，但同樣的賢能，我為什麽不能任用親近我的人呢?”
這一念便錯了。任人唯賢，就是說，“賢”是唯一的標準，不能再有其他標準。你在賢能之外還看他與你親近與否，這就不是“唯賢”，而是二元標準了。盡管這和任人唯親的一元標準比起來，像是好多了，卻仍是不對的。
人是感情動物，對自己所親近的人，難免因為感情關係而易於看到優點，不易看到缺點。所以，你認為“賢”實未必“賢”。就算確實“賢”，別人也照樣不服氣:“為什麽同樣賢能，他能上，我不能上，還不是因為他是領導的人?”
若是未必賢的人，影響就更壞了。
人人都會這樣想:“看來還是私人關係管用，我們再賣力也沒用。”這不是為殉私情而害了工作嗎?
一般的人，私情私欲隻要不膨脹到侵害別人、觸犯法律，問題就不大，領導就不行。領導者要對企業負責，領導者的利益就是企業的利益。也就是說，你的私情私欲必須為企業利益所替代，這決不是輕而易舉能夠做到的事。嚴格地說，在管理上麵，幾乎七情六欲都是你的敵人。
為了不以私害公，你必須抱高度警惕，作許多努力，當然也要犧牲很多東西。每做一件事情，不妨捫心自問:“這件事中，有沒有我的私情在內?”或者說:“這麽幹，別人是否會覺得我有私情在內?”如果能夠得到這些人情上的細節的答案，才能確保企業在正確的軌道上發展與前進。
3.精細化管理是最高管理藝術
在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方麵非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老板頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑症呢?答案很簡單:首先是組建適應企業發展的組織架構，其次是界定清晰各部門的職責，再次是把各個部門的職責細分到各個崗位，這就是精細化的管理，是管理的最高藝術。
2010年12月中旬，世界權威市場調查機構歐睿國際發布最新的全球家用電器市場調查結果顯示:海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、冰櫃三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾通過流程機製的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌。
麵對複雜的集團人事，其“掌門人”張瑞敏是如何管理的呢?海爾集團在整個組織網絡上形成3個層次:集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心。大家各負其責。張瑞敏隻管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己隻是找思路、談思路。
但是具體事務讓下屬去做,並不等於最高領導者放開管理不向天天隻想什麽戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對於管理必氣有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。
張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，子說什麽他都聽得進。可廠子如果提前兩個禮拜或拖後兩個禮拜發錢，總結會肯定什麽效果也沒有。就這麽點小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好幹。別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣幹得好的就要吃虧。
因為管理這種東西，總是說起來精彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地常抓不懈。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。
關於海爾成功的秘密，張瑞敏這樣說道:“許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什麽靈丹妙藥，隻要照方抓藥之後馬上就可以賈飛了。好的思路肯定非常重要，飯要一口一口地吃，基礎管理要一步一步地抓起來。”
在海爾，細節的重要在領導人的頭腦裏簡直就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。
張瑞敏在1996年海正在快速發展時還一再強調:“目前，我們的一些中層幹部目標訂得很大，但工作不細，隻在麵上號召一下，浮浮誇誇，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。
海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。在海爾，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控製方法盡管不同，卻都透出了一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海爾生產線的10個重點工序都有質量控製台，每個質量控製點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產品到用戶家裏，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。
海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控製。豐田公司就是這樣，非常重視細節。
豐田認為許多製造業工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作。
5%的人看不出來是在工作。
25%的人正在等待著什麽。
30%的人可能正在為增加庫存而工作。由於沒有對公司作出直接貢獻，豐田公司不把這類工作視為工作。
25%的人正在按照低效的標準或方法工作。
有的人可能不同意這種論斷。但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節，並且通過對執行中的任務細節的重新設計以尋求大幅度提高效率。
而國內許多企業在投入與產出之間往往形成一個巨大的空檔。隻對投入產出作了理想的規劃，對如何落實則沒有紮實的手段。一些企業的領導者表麵上氣勢很大，敢於拍板，實際上缺乏周密考慮，對戰略實施的困難估計不足。這些企業都實行“大概級”的管理，其水平低下正是目前影響企業效益的根本原因之一。
飛龍集團總裁薑偉是“中國改革風雲人物”之一，1990年10月創立企業時，注冊資金隻有75，2現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年1994續兩年利潤超過兩個億。這個靠“飛燕減肥茶”起家、“延生護寶液”發財的民營企業，資本積累速度絕不亞於海爾，其“地毯式”廣告轟炸產生的品牌效應一時間也不亞於海爾，可為什麽1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振?
此中原因非常複雜，薑偉本人對此進行過深刻反省。在其《總裁的20大失誤》裏，薑偉對飛龍跌落的原因從決策、管理、市場人才等諸個方麵進行了剖析。其中第11大失誤是:
“管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中製定了無數條規章和紀律，規章製度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局麵。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方麵內容，即法規實施細則和實施檢查細則。
其實，像飛龍公司等企業，其規章製度不可謂無，也不可謂不嚴。不實、不細。但這些規章製度往往說在口頭上、寫在紙上、訂在牆上，就是落實不到行動上。
“天下大事，必做於細”，除了“細”，關鍵還在於一個“做”字，沒有實際行動，領導者的宏偉目標隻是空想而已。管理企業，一點兒都馬虎不得，必須做到精細化管理，把工作落到實處，把理念轉化為行動，才能讓企業健康穩步地發展。
4.從小事關心下屬更起作用
做好小事往往是成就大事的基石，這兩者之間是相互聯係，相互影響，相輔相成的，不可隻顧盯著明顯的大事而忽略小事。作為領導者，在管理當中在一些微小的事情甚至是生活上的事情對下屬給予關心，會讓下屬更加“心有所屬”，更用心盡力地工作，這有時候比給予他直接的利益更起作用。
假如你是一位統率千軍萬馬的大元帥，你會過問每一個士卒的饑寒冷暖嗎?事實上，很多人都做不到這一點。其實作為領導者，你可以適時、適當地參加一些細致人微的工作事務，這是對你有益而無害的。如果你總是擺出一副官架子，遇到一些事就滿臉的不高興，不屑於做或者根本不情願去做小事，那麽，你的下屬或同事時間久了必然會心生不滿，工作時興致不高，情緒低落，工作自然就會受到影響。
在處理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下屬們也會輕視、譏笑於你。認為像你這樣連一點兒小事都不想做，或者連一點兒小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢?這樣下去你在下屬麵前的威信也會慢慢下降，這是一件十分危險的事情。
有一些小事，你作為領導，如果能夠注意到，就會取得非常不錯的效果。例如，你的下屬得了一場大病，請了半個多月的病假在家養病，今天，他恢複健康，頭一天來辦公室上班，難道你對他的到來能麵無表情，麻木不仁，不加半句客套，沒有真誠的問候話語嗎?
再比如，你同科室的一位年輕人找到了一位伴侶，不久要喜結良緣，或者這位年輕人在工作上取得了突出成就，為本部門作出了傑出的貢獻，難道你能不冷不熱、無動於衷地不加一聲祝賀稱讚的話語嗎?
一個領導者擁有鼓勵激勵人的能力是很重要的，但一個好領導人不但要具有洞察力而且更要具有溝通能力。大多數領導者隻能看到工作上的問題，卻忽略生活上的許多細節。
“某某不想幹了?加薪水，她馬上就會改變的。”
很多激勵者似乎都犯了下述完全錯誤的迷信:每個人都有價碼金錢可以滿足被激勵者。
於是乎，員工不快樂，給他更多錢;產量下降，用金錢作為增加產量的誘因;員工威脅要跳槽，加薪水;金錢成了解決一切問題的萬靈丹。
但是金錢往往是一種無效的激勵因素，尤其當員工還有其他問題的時候，反而是那些看起來不惹人注意的細節才是激勵員工的關鍵。
員工和真正關心他的人(例如，配偶或密友)談話，往往會吐露真正的需要。這些事情看起來微不足道，也往往被經理忽略。如果這些需要不能得到滿足，結果很嚴重。請聽聽被激勵者的心聲:
“隻要經理略表欣賞之意，我會工作得更快樂。”
“我的困擾是工作太單調。我需要挑戰性的工作，我已經厭煩了這種一成不變的工作。”
其實所謂“細節”包括的東西太多了，比如:自尊、成長、自由、成就感、信心和信賴，等等，這些金錢以外的激勵因素可以有效地激勵員工。你必須找出員工需要什麽，才能滿足他們的需要。
不要認為錢就能解決一切問題，把你的雙手伸向員工，說些鼓勵的話，往往比金錢更能激勵他們。
這些小事足可以折射出領導人品質的整體風貌，大家會通過這些微小的事情對你刮目相看。如果領導者能在許多看似平凡的時刻，勤於在細小的事情上與下屬溝通感情，經常用“毛毛細雨”去灌溉員工的心靈，下屬會像禾苗一樣生機勃勃，水水靈靈，茁壯成長，最終必然結出豐碩的果實。
5.領導者要放下自己的“架子”
身為領導切記不要閉關自守，不可傲視一切，要放下自己的“架子”，平易近人的管理方式會讓員工身心放鬆，更利於工作的進行和展開。
在企業管理的過程中，管理者能讓每個員工都能從內心讚賞你的品格，那麽你就可以輕輕鬆鬆指揮任何人。要達到這種境界，管理者必須塑造自我品格，貼近下屬，不擺官架子。
日本某礦業公司的一位董事長在他年輕時，因為自己工作上急於求成，遇事常急躁衝動，把事情辦得很糟，結果被貶到基層礦山去擔任一個礦的礦長。到職時，在歡迎酒會上，由於他一不善喝酒，二不善辭令，以致被老職員們認為是一個不講人情的上司，年輕的職員和礦工們對他更是敬而遠之。他在礦裏一度很被動，工作開展不起來。
這樣悶悶過了大半年後，在過年前夕，舉辦同樂會，大家要即興表演節目。他這時在同樂會上唱了幾句家鄉戲，贏得了熱烈的掌聲。連他自己也沒想到，那些一向對他敬而遠之的部下們，會因此而對他表示如此的親近和友好。此後他還在礦上成立了一個業餘家鄉戲團。從此，他的部下非常願意和他接近，有事都喜歡跟他談。他也更加與部下貼心了，由過去令人望而生畏的人變成了沒有距離非常可親的人。在礦上無論一件多難辦的事，隻要經他出麵，困難就會迎刃而解，事情定能辦成。由此這個礦的生產突飛猛進。因為他工作有能力，而且如此得人心，後來他榮升為這個公司的董事長。
他升為董事長後，有一次在工廠開現場會，全公司的頭麵人物都出席了。會上大家都為本年度的好成績而高興，於是公司總數的秘書小姐提議使大家在高度歡樂中散會。她想出一個辦法，把一個分公司的副經理拋到噴泉的池子中去，以此使大家的歡樂氣氛達到**，總裁同意這位小姐的提議，就和這位董事長打招呼，董事長表示這樣做不妥，決定由他自己——公司最高領導者，在水池中采一個旱鴨子遊水。
董事長轉向大家說:“我宣布大會最後一個項目就是秘書小姐的建議:她叫我在泉水池中來一個旱鴨子戲水，我同意了，請各位先生注意了，我就此作表演。”於是他跳入池中，遊起泳來，引得參加會議的幾百人哄堂大笑……
事後總裁問他:“那天你為什麽親自跳下水池，而不叫副經理下去呢?”
董事長回答說:“一般說來，讓那些職位低的人出洋相，以博得眾人的取笑，而職位高的人卻高高在上，端著一副架子,使人敬長，那是最不得人心的了。”董事長這些話喚醒了總裁，使他和董事長一樣平時注意貼近部下，學到了管理的小招數。
作為領導，在下屬麵前，如果你認定了“我”是上級，“你是下級，應當尊卑有序，各盡其職。這樣下級就不可避免地要對這樣的上司采取疏遠態度，也要和他所代表的公司疏遠。這樣上級也就很難使下級盡力工作了。
在管理階層的職位中，尤其是擔任主管，往往為了維護權勢與利益，對於有關自己部門的提案，總是一概否決。
某公司的一科長，是公司“業務改善提案委員會”的委員之一，但隻要碰到自己科裏的提案，必定加以否決，並提出下列的說辭:
“這提案，與三年前小李所提出的一樣，因為有缺點，所以不能采用。”
“這提案是我們去年否決過的，因不符合規定，故不考慮采用。相反地，若碰到與自己科裏無關的提案，則一律通過。產生這種情形,大都是因為這類主管的自我防衛意識過於強烈，他們唯恐自己的領域遭致攻擊或挑剔，所以一開始，就帶有自我保護防範於人的態度。這種主管多存在一天，公司的改善希望就多耽誤一天。到了最後，也許整個公司就隻剩下這幫人，真是這樣，那麽該企業的前途也就不堪設想了。
因而，一個真正優秀的主管，勢必要衝破這道“部門自守”的鐵牆。而一個企業，要不斷地獲得改善與發展，也務必要超越自我，與其他各部門多方聯係。
除了要衝破部門與部門之間的“牆”，更要在領導和下屬之間架起一道橋梁，增進溝通，互相理解、尊重。然而要做到這一點，傲慢型的上司一定要放下架子，切忌下了班之後還在下屬麵前傲慢嚴肅，不苟言笑。
上司可以輔助推選，並參與下屬的工餘活動;如果上司的性格是過分嚴肅的，下屬們都不願與之在辦公時間以外接觸，以免有玩得不痛快之感。
這要看上司平時的態度，是否作牛角尖般地執著於“我是上司、你是下屬”的界限。其實大家對自己的身份非常清楚，隻要各盡其責，實毋須作出過分標榜。上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近與下屬之間的距離。
放下架子，領導才能在下屬中間如魚得水，毫不拘束;下屬也才能暢所欲言，給領導提建議，一起改進工作。這是管理者在管理過程中必須要注意的細節。
6.從小事做起，留住員工的心
一個領導者能使人感念的，往往不是威勢，而是他的德行與恩澤，所以作為領導者，一定要學會從小事做起，隻有這樣才能留往員工的心。
作為一個管理者和領導者，一定要學會從細節處入手，在很多小事上下工夫，做到以德服人，讓員工心甘情願的為你效勞，想要留住員工的心，可以采取以下一些辦法:
(1)充分發揮員工特長
一個員工能否完成工作任務並不代表他對公司的滿意程度。經常有的人僅靠自己的能力和遵守公司的管理製度就能圓滿地超額完成自己的工作定額，但內心裏他並不真正喜愛這份工作。
如有位負責銷售工作的部門領導，其工作成績在公司連年都超定額，收匯、利潤都很可觀，是公司的骨幹，但他卻對製作電視廣告情有獨鍾，希望有朝一日成為電視製作部門的領導。從公司角度出發，他留在銷售部門是最理想不過的，但他卻一心想到電視部門。此時如果有合適的廣播電視公司，他一定義無反顧地離開銷售工作去接電視製作。
最好的能挽留他的辦法是，讓他同時兼做這兩項工作，如果他確實才華橫溢，兼做兩份工作都很出色，不僅能滿足他對興趣的追求，又為公司留住了人才，不會引起人才流失。
(2)加強溝通，減少隔閡
與領導不和常常是員工跳槽的重要原因之一。與領導不和的原因是多方麵的，但是人們常常認為，責任在領導，如果他能在發生衝突時，顯出自己的寬容大度，不去斤斤計較部屬，那麽許多問題是可以解決的。
作為一名領導對其部屬應關心體諒，而員工則應隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時向領導反映，這是雙方呼應的事。當領導者不可能真正了解員工的內心世界，但是經常相互進行思想交流，不失為保證上傳下達、減少隔閡的有效辦法。
(3)破格任用能力強的人
當你的公司招聘到一位能力強、有開拓創新精神的年輕人，並且輿論公認此人日後必然會成為某領導的接班人時，你必須認真思考:給他什麽樣的職位，如何提拔他更好?如果在他的任用問題上稍有疏忽，處置不當，將會給公司帶來不必要的麻煩。要麽這位能人會因位置不好而另尋高就;或者會使那些資曆比他高、工作時間比他長、職位較低甚至較高的人為此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可輕率。
某大公司曾經聘用過一位這樣的年輕員工，不到半年時間，他的能力已從其工作業績中表現出來，並遠遠地超過他所在部門的領導。如果提拔他、免除原領導的職務或者讓他們在一個部門平起平坐，各管一攤，必然使公司的組織機構、人事製度、業務工作秩序都被打亂。為此，領導將他調往國外，負責組建分公司，這樣既沒有打亂正常的工作秩序，又得以發揮他的才能。雖然這一任命使年輕人連升三級，但在公司裏並沒有引起什麽不良的反應。領導的高招使“魚”和“熊掌”兼而得之。
(4)注重年輕員工的培養
對於剛剛離開學校到公司工作的畢業生，若不加強管理，注重早期培養，壓擔子的話，在兩三年內他們最容易跳槽。由於他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，並且已熟悉了公司業務，如果讓他們流失，公司將再花代價去培養新手，不僅有直接損失，還浪費時間、精力和金錢。
假如一位胸懷抱負的能人在公司裏仍做著低級職員的工作，其才幹並沒有得到充分肯定，此時他要求離職另求發展是很正常的。要避免這類不愉快事情發生的辦法有:一要把新來的員工看作是公司的一筆長期投資，精心地培養督促他們。安排公司有能力的領導或員工指導他們，讓他們承擔一些力所能及或者是超過其能力的工作。這一切就如一個長期項目，並不期待馬上得到回報或收回投資。隻要他們在公司工作的時間愈長，公司得到的回報愈大。
(5)為人才提供發展的環境和空間
更高的薪水，當然是一般人跳槽的最大原因。對此並沒有什麽更好的解決辦法。尤其是如果你覺得他們的薪水已經足夠的話。即使你為增加工資而與員工談判，無論你采取哪種處理辦法，對公司和員工都無好處可言。著名的美國波音公司的專家們曾對40多名跳槽者進行的調查表明，其中有30名為增加工資與老板進行了談判。27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但在不到一年多時間裏有25名又因各種原因離開了公司。實際上，工資的多少並不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。關鍵是老板和公司為人才成長發展所提供的環境，讓他們覺得有發展空間，認為能把自己的能力和才幹全部發揮出來。
7.用人不疑，給他人廣闊的舞台
在軍隊裏，好的元帥和將領，不一定都得衝鋒陷陣奮勇殺敵，那樣其實是“愣頭青”的表現，對於好的將帥來說,他們最大的作用在於把握全局,調兵遣將，運籌帷幄。而現代企業的領導，也沒有必要事必躬親，但必須具備使用人才、調遣人才的能力，讓你的下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，企業才能永遠充滿活力，你的創業才能成功。
現代社會裏，社會分工的越來越細，作為一個管理者，雖然不能放過細節，但是也要懂得把握好什麽事該管什麽事不該管中間的那個度，偶爾也需要“抓大放小”，給你的下屬以充分發展的空間。這是衡量一個老板、一個領導能力大小的一把尺子。
想到“事必躬親”這個成語，很多人肯定不由自主想到的《三國演義》中那個“鞠躬盡瘁，死而後已”的軍師諸葛亮。這個以把振興漢室為己任的蜀漢丞相，在劉備死後，為了使搖搖欲墜的蜀漢政權不至於加速滅亡，可以說做到了“事必躬親”。可惜的是，諸葛亮的本事再大，也沒能力挽狂瀾恢複漢室，最後抱病死在了五丈原。其實,諸葛亮與其說是病死的,倒不如說是累死的，他就是讓“事必躬親”活活地累死了。
諸葛亮的悲劇就在於太相信自己，而總是不相信別人，不相信自己的手下，自然也就沒有將別人也可以做的事情讓別人去做，沒有充分“放權”。雖然諸葛亮是不可多得的人才，但是畢竟也是個普通人，分身乏術，不可能將所有的事情都做了。
在人的身上的確潛藏著巨大的潛能，人也的確有著無限的可能性，但是，人畢竟是人，而不是萬能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知識，你也不可能熟練地掌握了天下所有的技藝，你是不可能做完天下所有的事情。了解了這一點，你也就了解了我們的社會為什麽會有各行各業的分工，你也就了解了一個成功創業人士要走向成功絕不會僅僅靠他一個人單槍匹馬地去衝鋒陷陣。
現代社會生產的一個突出特點，也就是它不同於古代作坊式生產，而是以流水線式的生產為基本模式，即集體的力量越來越重要甚至，任何一個產品，單是依靠一個人的力量根本是無法生產的。比如電視機，除了發明電視機者，還有設計師、以及每個零件的生產者、安裝師，等等，如果一個人想造出一台電視機，而且每個部件都是自己設計、生產的話，天知道猴年馬月才能生產出來。
管理是一門藝術。在實際的工作中，你可能會遇到這種情景，當你的下屬由於無法解決某個問題而感到苦惱的時候，你作為一個領導或者老板，你肯定要為他出主意、想辦法，提供一些你自己的工作經驗或者是處理類似問題的經驗給他，但很多的時候，你會發現，你往往會弄巧成拙，盡管你已經用了你認為最溫和的語氣在對你的下屬講話，但你從他的臉上分明看出了他的一種屈就的神態。他在表麵上可能接受你的建議或者意見，但內心裏卻未必就服氣。這並不是你的意見不正確，或者建議解決不了這個問題，僅僅是因為你是上司，你的語氣中分明含著不相信他的成分，起碼在他看來是如此。
如果你在自己的工作中真的遇到了這種情況，你不妨對你的下屬表示:果是我，我對前現這個問題采用什麽樣的方法，那麽你呢?以類似這樣的方法來指導你的下屬，不但可以始終保持著你的立場,同時非常自然地將你的意見和想法傳達給了你的下屬，而他從中卻聽出了你在與他商量的意味，甚至他會認為你是站在他的立場上來幫他解決問題。這樣，你的目的也就達到了。
一個好的經理或是其他管理人員，會懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也會有一副憂煩的麵孔——在他的助手臉上。這並不是在推卸責任，而是將責任交給你信任的下屬，你和你的下屬各負其責，各得其所。
當然，這裏還有另外一個忠告:把你或任何人都不要做的事情交給下屬去做並不是授權，而是派定任務。適當地這麽做一兩次可能是必要的，但是這無助於增長他們的榮譽，也並非在鼓勵他們，而是增加了他們的負擔。古人雲“己所不欲，勿施於人”恐怕就是為了說明這個道理。
所以，為了能把你真正地解放出來，你因此要學會把具有挑戰性的工作、甚至是決策性的工作，還有使下屬有所收益的工作授權給他們，讓他們去做。這首先建立在你充分信任你的某些下屬的基礎上，“用人不疑，疑人不用”，這其中的道理，你可能比誰都清楚。因此，在你授權的時候，別忘了把整個事情都托付給對方，同時交付足夠的權力好讓他作必要的決定。這和說“隻要照著我的話去做”完全是兩回事。
香港金融界巨人、新鴻基銀行有限公司主席馮景禧先生，在20世紀五六十年代開始了創業，他與友人一起開辦了新鴻基地產公司。由於他善於經營，該公司很快就成為香港一家規模較大的房地產公司。1969年，馮景禧創辦了新鴻基證券公司，並在新成立的遠東股票交易所得到了一個席位。也正是因為這個席位，使新鴻基的股票能夠上市交易。從此之後，新鴻基證券公司逐漸成為香港最大的股票經紀行和經營多種業務的獨立機構。在不到十年的時間裏，馮景禧使這家原來隻有8位職員的經紀行一躍而成為擁有上千名職工的大公司。同時，新鴻基還與美國、法國等財務機構建立了合作關係。除此之外，在倫敦、馬尼拉、新加坡、紐約、北京等地開設了辦事處。到了20世紀90代，新鴻基銀行資產已達42.6億元港幣。
馮景禧在事業上取得了如此巨大的成就,除了他在經營上與歐、美公司聯營，經營策多為散的小戶服務，更重要的是得益於馮景禧在網羅人才和使用人才上的成功。
馮景禧認為，財物欲盡其利，管理欲盡其力，這都少不了人才的力量。但人多為患，關鍵就在於合理地組織和使用。在管理方麵，馮景禧實行“精兵簡政”的策略。這不僅省掉了許多不必要的開支減少了領導層次，更重要的是避免了扯皮推諉，有利於鍛煉人才。
馮景禧常說:“服務行業的財富靠管理，而管理又是靠人去實行的。”馮景禧的難能可貴之處就在於能以寬宏的氣度和細密的理察，做到知人善用。他用人的藝術熔東西方優點於一爐，既有西方人科學的求實精神，又有東方人的和諧的情緒氣氛。在日常的管理中，馮景禧采取分權放權的方法，讓自己的下屬多抓具體的事情，一般的日常事務，他更是極少過問。他的主要精力是集中於處理公司內外政策方麵的事情和發展新的業務。公司裏的日常事務由各部門經理作對口性處理，他一般都不幹預。馮景禧有5個孩子，但隻有一個在新鴻基任職，而且，他的孩子像公司裏的其他行政人員一樣，並無特權。
馮景禧的這種管理方法，是典型的現代化管理方法。他的成功，也在說明著這種管理方法的科學性。
作為管理者要記住這麽一點:把權力交給你的部屬，充分放權給他們，這樣，不僅解脫了你，還鍛煉了別人，這樣人盡其能，才能使企業有所發展。
8.有條不紊，做好每天應做的每件小事
掌握今天的工作成果和確認明天(以後)的工作內容。這是管理者在一天工作結束時應養成的習慣，必須要把這件小事培養成管理中的習慣，這才有利於你把管理工作做得有條不紊，條理清晰。
一個管理者，如果堅持在當天能確認並做好明天的準備工作，第二天的工作便可以紮實地進行下去，即使遇到某種意外的事件發生，也容易采取相應的措施加以處理。另外，不僅要確認明天的工作，而且還要根據工作的重要性決定其先後順序。為此，就需要每天為自己準備工作計劃備忘錄就足夠了，可不要認為這是件微不足道的小事，它足以使工作效率提高不少。
不僅管理者如此，公司裏的每一個員工都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣。這樣的習慣，隻有通過每天的判斷和工作才能養成，除此之外沒有別的方法。這樣一來，精神狀態就會緊張起來，工作也就會更有節奏。
而要做到這一點，對工作的重要性進行估價和采取正確的做法以及提高作業速度是很重要的。工作做得漂亮的管理者，在時間方麵一般都是從容不迫的。對於工作的安排、工作的分配等，都要很好地考慮，做到合情合理。
每天在報紙或雜誌上看到與自己公司直接相關的報道時，就要立即摘記下來，並且要養成這種習慣長期堅持下去。這對每天敏感地了解公司以外的動態很有用處。
(1)做好每周應做的事情
為了提高管理能力，每周有以下幾項工作要做。
①總結本周的工作結果和確認下周(以後)的工作。
這是把管理者每天應做的工作，即管理者的基本行動以每周為單位歸納起來，加以確認和掌握的一種方法，在每周周末都必須動該周的工作成果和進度狀況進行分析與判斷，然後再確認第二周以後的作業計劃。這些工作，可在每周必須召開一次的有部下參加的業務協商會議上進行。
②對業務管理的自我檢查表進行評分和反省。
業務管理的自我檢查表，就是記載管理者進行日常工作時應該注意的事項表。表中要記載兩個方麵的內容:一個是對自己的工作能力和經驗進行估價的結構;另一個是管理者本身存在的問題和應該克服的缺點，要針對上述內容每周進行一次自我檢查和反省。
③對於引人注目的工作行動寫出評價記錄，根據需要進行個人引導和指示。
作為公司的例行工作，雖然每隔半年或一年就要進行一次人事考核，但更加具體的方式，也是能夠真正起到作用的方式，還是要對自己注意到的部下工作結果進行記錄。另外，還應該注意根據需要及時地對部下進行適當的指導。可以認為，以每周為單位進行這樣的工作，收效會更大一些。
④整理本周發生的問題並提出解決問題的措施。
每周整理一次日常工作中值得注意的問題或已經發生的問題，並按問題的性質排列成表進行重新評價。這樣就會搞清哪些問題已經得到解決，哪些問題尚屬懸案。對於尚未解決的問題和構成懸案的問題，要重新轉記到下周的工作項目中。而且要根據問題的不同性質，標注出重要程度。對於無論如何也找不到解決對策的問題，要共同商量，集思廣益。
(2)做好每月應做的事情
作為管理者，每月都應該切實地做好以下幾項工作。
①總結本月的工作結果和確認下月(以後)的工作計劃。
這是管理者應該首先執行的基本任務。要掌握全部工作結果，就必須將實際成績與計劃進行比較，從中發現問題，研究改善的對策，同時，對下月的工作計劃進行一次重新評價。
②做好對部下一個月的工作評價記錄,並根據需要同部下商談。要把平時對每個人的評價記錄收集起來，作為一個月評價的依據。根據需要，可對每個部下的工作方法和思想方法進行探討，有問題時要同部下商量解決。如果以工作太忙為理由，而忽視了這項工作，那就無異於半年或一年進行一次的公式化的人事考核了。
③對業務管理上的自我檢查表進行月度評價。關於業務管理上的自我檢查表，也要在一個月內進行自我評價和反省。反省是下月努力目標的一個出發點，要以實事求是的態度進行。另外，這種自我評價還可以搞清楚自己的問題，從而更容易對上級的勸誡予以理解。
④對經營計劃和經營方針的變更以及全公司完成計劃的狀況進行探討。
對於全公司經營計劃的完成狀況和經營方針有無變更等情況，每月要進行一次重新確認。因為經濟形勢不斷地在變化，每月確認一次這種變化的動向，搞清楚本公司的全部狀況，對於避免自己在大局中犯錯誤是很重要的一環。
⑤與各部門的管理者保持聯係。
每月至少要有一次與各部門的管理者非正式地商討公司內部各種問題的機會。如此這樣，便可以從其他管理者那裏獲得自己完全不知道的消息和問題。
(3)做好半年應做一次的事情
正如公司半年做一次年中決算那樣，管理者為了提高其管理能力，有些事情也要半年進行一次。
①確認本公司全年業務計劃的完成情況和探討較大問題及其改善對策。
首先是確認本公司上半年或下半年的業務計劃以及達到目標的狀況，然後查明在確認過程中發現的問題是由於什麽原因造成的，並探討改善這些問題的對策。
②根據公司年度經營方針的修正目標,來修改半年的業務計劃。由於公司的性質不同，每半年重新評價一次經營目標或修正這個目標都是常有的。因此，當然也要根據這種情況重新評價業務計劃並進行適當的修改。另外，還要根據實際成績調整每個部下的業務計劃及其目標。
③對部下例行的人事考核、指導及其個別指示。
④利用星期天或節假日誰都不在公司時，從容不迫地整理一下工作。
在星期天或節假日抽出半天的時間到公司去，在那裏的安靜環境裏整理一下工作，或者思考一下過去製定的計劃有些什麽問題，也是不錯的。這時你會發現這是一個與每天緊張的工作狀況完全不同的重新認識自己和公司的良好機會。一些在平常完全不能考慮的問題，也能使你有機會認真地思考一番。
(4)做好一年應做一次的事情
對於管理者來說，每年都要總結一次工作，而這種應該總結的工作又是多種多樣的:
①對一年的業務計劃完成程度進行檢查，並探討執行中的問題和改善對策。
首先在公司進行一次年度決算，確認預算執行的結果與當初製定的目標相比達到了一個什麽樣的水平,從而找出值得反省的問題，同時也要對部下的工作完成情況進行評價。
②製訂下年度的業務計劃和製訂公司的中期計劃。這作為公司的例行工作，是極其重要的一環。
③對部下進行例行的人事考核、指導和個別指導。
這種考核也是對部下的一次年終總結，而且也關係到每個部下的晉升和調配問題，事關重大，須認真、慎重地進行。
④重新評價和修正、提高管理能力的長期目標。
與公司重新評價其經營計劃相同，每年還要對老板自己的管理能力進行一次重新評價。因為在一年之內，每個人都會有變化，借這個機會可以客觀地評價自己，並提出下一年的努力目標。
9.從細微之處入手考察人才
現代企業製度的建立，讓員工在企業發展中發揮了更大作用。成功的企業或企業家，他們的經營理念中有一個共同之處，那就是從細微處入手，全麵考察人才。
吳子說:“短者持長戟，長者持弓弩，強者持旌旗，勇者持金鼓，弱者給廝養，智者為謀主。”領導是一門藝術。“好瓦匠沒有用不了的磚”。一個出色的領導者，必須要能量才用人，使人盡其才，物盡其用。很多領導者都在抱怨人才難找，其實生活中缺少的不是人才，缺少的隻是發現人才的慧眼。
法國的“銀行大王”斯蒂芬就是“小心拾起大頭針”而被發現的。早在讀書時，斯蒂芬就立誌要當個銀行家。大學畢業後，他鼓起勇氣來到巴黎一家最有名氣的銀行碰運氣。結果很不理想，吃了一個閉門羹。然而這位年輕人雄心勃勃，並不氣餒。又先後走進幾家銀行去求職，可是連連被拒之門外。幾個月後，斯蒂芬再一次去了開始到過的那家最好的銀行，並且有幸見到了董事長，但是又遭拒絕。他慢慢地從銀行大門出來，突然發現腳邊有一枚大頭針。想到進進出出的人可能會被地上的這枚針所傷，小夥子馬上彎腰將其拾了起來，然後小心翼翼地放進了旁邊的垃圾桶裏。
第二天斯蒂芬意外地發現自己的信箱裏有一封信。拆開信封一看，天哪!原來是那家赫赫有名的銀行發出的錄取函。這真是喜從天降，小夥子懷疑自己是否在做夢。原來，斯蒂芬昨天在銀行大門外拾大頭針的一幕被董事長看見了。他認為精細小心正是銀行職員必須具備的基本素質，於是改變了原先的想法，決定錄用這個年名人，正因為斯蒂芬辦事負責認真，對一枚針也不粗心大意，所以能在工作中創造輝煌，日後成為法國的“銀行大王”。
這個事例都說明了這樣一個道理，領導者要獨具慧眼，善於由顯見隱，從貌似平常的事物中發現下屬的不凡的特質;學會由小見大，從一些細小的事情裏，透視出人才的重要特質。
那麽，如何鑒別一個人才的類型呢?這就要求領導者善於從多方麵加以考察:
(1)工作經曆和成績
工作經曆和工作成績當然是最主要而且最客觀的因素。磨礪和經驗是一個人成長必不可少的條件。
(2)內部意見
也就是其工作夥伴或有聯係的人員的看法和印象。這些意見可以剔除你的一些主觀因素，當然，你在利用這些意見判斷時，也要剔除其中的一些主觀因素才行。
(3)外部意見
由你的供應商和客戶那裏得到的反饋往往比內部意見更加客觀。(4)個人意見
征求員工對個人的看法，“性格決定命運論”雖然有其偏頗之處但現代社會心理學表明:當一個人在頭腦中經常把自己想象成某種人時，他的言語和行為就會自然表現出該人的傾向，他的人生道路會自然不自然地朝著該方麵發展，員工個人對自己的評價有時便可反映出他的一種努力傾向。
一般來講，人才有以下幾種類型:
(1)縝密型人才
其最大特點就是忠於職守，這是任何時代、任何領導都歡迎的人才。這種人才不貪功取巧，踏實認真，歸屬感強，是財務部門.審計部門的最佳人才。
(2)通用型人才
一般知識麵廣博，基礎深厚，有很強的綜合、移植、創新能力。能夠在全局的高度上集思廣益，上下協調，善於應付多層次多角度的問題。這類人才不可多得，一般適於擔當常務管理工作或在樞紐部門任職，如總調度員或辦公室主任等職位。
(3)創新型人才
有能力、善應變、敢拚搏、行動富於冒險性、思路新穎、趕超之心重。任用這類人員，一定要委以獨立重任，並極端注重工作方法。這類人員是開拓局麵、打開通路所必需的，這類人才適合新產品開發部門或營銷部門的工作。
(4)實幹型人才
這是任何組織都應必備的人才。這類人才埋頭實幹、有吃苦精神、注重工作效率和質量，領導者應對這樣的人才適當加以保護和關愛。其最適合的工作是公司最主要的業務部門或主要產品的產銷部門。
10.從細節上識別人才
辨別一個人是人才還是庸才，需要你有一雙"頭眼金睛”，不放過任何一個細節，從一些細節當命。你能得到一切你想得到的信息。
在管理中，怎麽識別人才是一個重要的課題，有人才，也就有渾水摸魚的庸才，其實，從一些細節當中，可以判斷出哪些人可用哪些人不可用。
(1)居功自傲的人不能重用
這些人爭強好勝，喜歡在別人麵前誇耀自己，有點小功勞就法自喜，不時地向領導表功。這種喜歡居功自傲的人常常是功不抵過。
有人通學過各門各類的知識，泛泛而談，也還有些道理，似乎是博學多才的人。但是，如果是博而不精、博雜不純，未免有數人耳目之嫌。領導者對於憑著某種證書應聘者，亦該考察是通學還是博學多才的人。通學者，善於吸收別人的精華，自己沒有什麽獨到見解和思想，對於知識的掌握還局限在理解階段。博學多才的人，博學精通，見多識廣，但往往不露聲色，甘於在平淡中顯神奇;顯然聰明絕頂、博學多才，卻不過於炫耀自己;更善於把握來自對方的信息，思考目前的各種情況，立即領會對方的意圖;眼光犀利，善於洞察先機，迅速把握有利時機，隨機應變;用詞準確，辭能達意溝通能力良好，善於搞好各種人際關係，思維靈活，不拘泥於一棟。善於創造新的事物，構思新的框架。一言以蔽之，真正的博學多才的人，並不想急於表現自己，而是洞察對方，相機行事的人。
與人交談時，有人常把“我”字放在前麵，不顧對方的心情與感受，大談自己的看法，炫耀自己的學識，顯示自己的才幹，似有懷才不遇之感慨。對這種自命不凡的人，盡管他有些特長，但也不能放心大膽地使用。這種人自以為是，自以為什麽都懂，恰恰反映出他們是徹底的無知。有了這種誇誇其談的心態，他們做起事情來會經常不顧領導的意圖，偏偏要按照自己的意思去做，以為這才是個人價值的體現。如果公司領導被他的誇誇其談所蒙蔽而重用了他。就會誤了公司的大事，成為公司發展的阻礙。
(2)華而不實的“花瓶”不能用
說話模棱兩可，公式化的一問一答，善於應酬而胸中無策的人不可重用。
華而不實者，口齒伶俐，能說會道，口若懸河，滔滔不絕，乍一接觸，很容易給人留下良好印象，並當作一個知識豐富、表達力強、善交往、能拓展業務的人才看待。但是，領導者不要被外表所迷惑，須要分辨他是不是華而不實的人。華而不實的人，善於說談，談古論今頭頭是道，而且能將許多時髦理論掛在嘴上，迷惑許多辨別力差、知識不豐富的人。考察這種人，談話要多一些具體的問題，給予具體的任務，讓他找出對策，試辦具體的業務，如果此人談話、做事避實就虛，圓滑應對，說明此人是華而不實者，當副手尚可，絕不能獨當一麵。
(3)心胸狹窄的人不能用
在向某一下屬了解另一下屬的情況時，或者當著某一下屬的麵表揚另一不在場的下屬時，如果這位下屬不承認他人長處，拐彎抹角地揭別人的短處，對領導表揚別人心裏不服氣，那麽，此人是不可信的。這種情況表明，不是他看不到他人的長處，就是妒忌心很強，擔心別人在某些方麵超過自己。無論是哪種原因，此人都是不可信的。
(4)敢不敢挑戰高薪可以看出一個人的實力和勇氣
長久以來，中國人一直以謙虛為美德，不善於或不敢將自己的才能表述和展示出來。隨著改革開放，與外界尤其是與西方文化的交流日益增多，使得人們的一些觀念也有了很大的轉變，人們都敢於秀出自己，這一點在人才招聘上也表現得很明顯。
在北京大學校園，曾有這樣一則廣告:誠聘具有網絡背景、悉互聯網、具有一定的管理能力者，英語六級、碩士博士優先，月薪要求1.5萬元以上者免談;熟悉三維動畫設計的美工人員，月薪要求低於6000元者也免談。這則廣告引來了眾多的應聘者。
一位應聘者如此**心跡:“我敢來應聘，是因為我對自己有充分的自信，否則我不會來，該公司工資較高，對應聘者來說，具有一定的挑戰性。”
天正公司負責人說:“敢要高工資，至少說明他有能耐、有勇氣互聯網時代，隻有那些浪潮的領導者才是真正的成功者，跟在浪潮後麵的人永遠不會有出路。我印證了互聯網上的規則。即'第一名可以成功，第二名可以獲利，第三名可以謀生，其他的隻好靠邊站’。我們需要的是有才能和勇氣的人。”