對於企業家而言，隻有充分對市場進行調查研究，才能做出英明有效的決策。市場時刻在變化，如果單憑以往的經驗來管理企業，失敗勢必在所難免，隻有親自去調查，以實際行動來掌握市場脈搏，才能做出正確的決策。高明的企業家都懂得“行大於知”的道理，因此在管理企業過程中，他們無一例外地都立足於市場，通過實際行動來製定戰略決策，進而搶占商機，壯大自己。
在眾多企業家中，倪潤峰堪稱深諳“行大於知”、“決策能力源於市場調查”之道的典型代表。
四川長虹集團掌舵人倪潤峰可以說是一個傳奇人物，他以其卓越的才幹創造了中國家電業的神話。
在家電行業中，倪潤峰被同行冠以“神算子”之雅號，意指其對市場形勢的變化十分敏感，對市場機遇具有高度的預見性。確實，“神算子”在對市場供求信號變動的敏感及分析力上是非常出色的。當然，“神算子”並非天助，而是通過調查，通過行動，從而預測到市場需求的。
1988年，中華大地上刮起了“搶購風”。深恐人民幣貶值的老百姓在市場上幾乎是看到什麽就搶購什麽，因此，一時間各種商品供不應求，自行車、手表……甚至連手紙都成了緊俏貨。在這種情況下，口碑一向頗佳的長虹彩電更成了搶購的熱點，以至長虹廠的工人們加班加點生產也滿足不了排起長龍般隊伍的消費者。自然，長虹廠的效益直線上漲，每天的營業額都在200萬元以上。
然而，天有不測風雲，長虹銷量直線下降，到12月9日，銷售額驟然降至35萬元，創曆史新低。
對此，人們不禁要問：原本銷路暢通的產品，為何突然之間變得無人問津了呢？
彩電是搶手貨，為什麽突然之間沒人要了？消費者沒錢嗎？不對。老百姓持幣待購的狀況倪潤峰非常清楚。難道是商家沒錢嗎？也不像。一台彩電在當時的情況下轉手就有幾百元的利潤，在如此高的利潤刺激下，商家就是貸款也要進貨的啊！況且，臨近元旦和春節，一個銷售**即將到來。可是，不論理由多麽充分，商家就是不進貨。這令倪潤峰百思不得其解。
看報是倪潤峰的一個習慣。當他拿起一份12月中旬的《經濟日報》時，一則“國家將對彩電征收消費稅”的報道突然啟發了他：市場需求旺盛而商家停止進貨的原因就在這裏。倪潤峰就此分析道：國家對彩電征收消費稅是非常籠統的政策，但沒有明確消費稅征收對象。在具體的規定沒有明確之前，商家購進彩電後，國家的最後政策如果將消費稅攤到商家頭上。商家怎麽辦？彩電提價嗎？消費者無力承受，市場必然萎縮，彩電就要積壓在手中，占用資金；不提價嗎？除去消費稅，商家幾乎無利可圖。這就是商家突然停止進貨的原因。
麵對商機，長虹趁勢而動，倪潤峰果斷決策：拋開商家這個中間環節，由廠家直接向消費者零售。不僅如此，還要以低於黑市價的價格銷售。長虹馬上采取行動，派出百餘名精兵強將向全國各地進軍，重慶、成都、攀枝花……結果，當彩電生產廠家和商家舉棋不定時，長虹廠利用元旦、春節這一銷售高峰期，不到一個月就回籠資金1.5億元。
在其他廠家均為貨款而焦頭爛額之際，長虹卻輕而易舉地解決了資金不足的問題。同行在羨慕之餘，不得不佩服倪潤峰對經濟規律的深刻認識。實際上，這一大膽決策，正是倪潤峰通過親自調查，認真尋找滯銷原因而做出的，如果他沒有采取行動去調查研究，而隻是坐在辦公室裏空想，恐怕想個三年五載也找不問題的關鍵之所在。確實，倪潤峰對市場供求變化的敏感、對經濟信息的分析能力是高出同行一大截的。但關鍵在於他能通過調查，采取行動，最終才有了這一正確決策的產生。
倪潤峰做出的每一項重大決策都與他所掌握的信息是分不開的。倪潤峰認為“行動才有效益”，他通過詳盡的市場調查，果斷地做出了決策，最終取得了驕人的業績。
倪潤峰有一套獨特的信息搜集網絡，有一個關於信息的工作時間表。他的工作時間分為三段：上午、下午和晚上，在這三個工作單元中，晚上搜集從全國各地和國外傳來的各種信息，進行整理、分析和判斷。他的下屬也適應了他的這一工作習慣，每天下午4點，廠內外的重要信息都按時送到他的辦公桌上。對於一些特殊而又感興趣的信息，如果下屬沒有搜集到，他會讓下屬想方設法搜集到。
倪潤峰絕大部分時間都在搞市場調查，通過自己的行動來了解市場動向。除了了解一般的銷售信息外，每到夏收和秋收時節，倪潤峰到全國重要的糧棉產區實地了解農作物收成與農民收入情況。因為農村市場在長虹的戰略規劃中具有十分重要的地位，而農民的收入直接關係到長虹的彩電銷售狀況。正是由於他充分地對市場進行調查，了解和掌握了市場的規律與發展形勢，所以才大膽地做出了重大決策，最終贏得了市場。
對於任何人而言，一次行動勝於百遍胡思亂想，成大事者關鍵在於行動。正如倪潤峰，通過自己的行動，使長虹逐步成為了中國知名企業。由此可見，決策能力源於市場調查，而市場調查就是實實在在的行動。