群體的動機決定了群體的行動，最明顯的表現就是立場的統一（管理學上稱之為凝聚力）。形形色色的組織都在強調團隊協作，沒有一家公司會拒絕“協作”這個詞。但是，你明白它們為何會這麽做嗎？

盡管一支團隊會容忍和發揮成員的個性，但集體思維的本質早就決定了，統一立場才是凝聚力的基礎，也是決定團隊績效的重要因素。就像一位老總向我形容的：“我可以原諒一個下屬經常遲到，但絕不能容忍他在工作中出賣公司的利益。”這就是老板的心思，也是組織的基本動機—每個成員的利益都基於公司，這一立場不容侵犯。

為此，組織不遺餘力地增強和捍衛群體思維，使每一名成員都建立和擁有同質性的思維方式，達成近乎完全一致的共識。在管理中，群體思維現象是十分普遍的，這也是企業的追求。不管是負責企業戰略製定與實施的高層管理團隊，還是負責執行具體項目與任務的基層工作小組，群體思維一直占據主導地位。當然，群體的立場也是統一的。

群體立場是如何統一的

第一，強勢成員的思維主導組織：一種群體思維在公司的出現，它的起源是什麽？有時（多數情況是這樣）來自老板本人；有時則很可能是董事會（團隊或部門）中占有強勢地位的成員將自己的思維方式、價值偏好和個人見解強加給了整個團隊，讓多數成員接受了他的思維方式，順帶也形成了共同的立場。這種情況大多在團隊剛成立時就由強勢者的特點注定了，很難再發生改變，除非有新的強勢者加入進來，雙方進行博弈。博弈的勝方將成為團隊中的新的強勢思維的主導一方。

第二，立場的統一代表著共識：就算有些共識是虛假的，存在著某種程度的謬誤和扭曲，使那些與主流意見相左的團隊成員感到來自集體的壓力，主動的自我調整以避免言行過激和被群體孤立。但從長遠來看，立場的統一對團隊的成長仍然是有益的。

不管是一個很小的團隊還是很大的大企業，如果群體思維的內容可以隨時更新，那麽占據主導地位的總是一些精英成員。他們的遠見和遠景可以迅速得到有效的實施與執行，在灌輸的過程中成為全公司的共同立場，甚至形成公司的主流價值觀。

比如，比爾·蓋茨在1996年將微軟的群體思維從原先的“穩做PC王國的老大”在短期內調轉為“爭當網絡時代的技術與產業核心”。與此類似的還有國內的華為，喊出了“讓聽到炮聲的人來決策”的口號，成為它的群體思維升級的體現。根據這一理念，所有的員工都會努力讓自己聽到“炮聲”，否則就很難與公司的發展保持同步，結果就是被淘汰。

個體的動機會被壓製

集體思維絕不容許“個體動機”過分壯大。因此，在一個組織中，個體的力量再強，也無法將自己的利益淩駕於團體之上—如果這麽做了，團隊將麵臨危機，個體也會遇到不可預料的結局。

群體思維的壯大，一定會導致團隊忽略某些重要的外部刺激與不利信息，並且壓製某些成員的獨特見解和不同聲音—不管這種見解是不是有益的，都會本能地打擊他。同時，也掩蓋了成員間實際存在的利益衝突與意見分歧。它還有另一個重要的作用，就是消弭多樣性的思考，使組織的思維越來越缺乏新意。

結果就是，群體中的共識一旦達成，那些被集體否定過的東西即使在後來逐漸被證明是正確的，也很難重新成為組織討論的議題了。這就是為什麽有些優秀的雇員提出的建議在被否決後，盡管公司後來發現了這一點，也繼續對他保持不理不睬態度的原因。

第一，公司在壓製個體動機時是冷酷而無情的，絕不會有同情和寬待的空間。任何挑戰公司共同動機的人，其下場都不會太好。甚至可以說，他將被當作團隊的叛徒清除出去，其本人也將被抹上“個人英雄主義”的汙點，很難再融入團隊。

第二，組織動機與個體動機還存在一個相互選擇的問題。你和某一公司的追求是一致的，就很容易融為一體；反之，你的動機與公司發生了偏差，就會分道揚鑣，各走各的道了。這一點在麵試時就能分辨出來。即便你在麵試中蒙混過關，還有一段相當漫長的實習期和考核期，你也很難在追求不一致的情況下長久地立足於公司之中，總會有人把你揪出來，踢出隊伍。這也是由團隊中的辦公室政治和複雜的博弈決定的。

第三，我們應該防範的誤區是什麽？

當你無法避免為集體統一立場、凝聚所有人的動機時，就注定了你必須包容上述所有的現象，並且製定防範群體思維產生偏差的辦法。最大的誤區在於，很多公司隻注重集體動機，維護集體利益，對雇員的個性過度壓製，結果殺死了公司的創造力。