“實用主義”殺死道德

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組織信奉的是實用主義，它的思維流程排斥一切道德。

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一般而言，組織隻想追求計劃中的結果，並不考慮手段的正當性。

假如我們把組織視作一個人，那麽他就是絕對主義者，同時也是一個功利主義者。它的一切思維與行為都是建立在以自身為中心的基礎上的，而這種以自我為中心的出發點往往又是最功利的。

因為組織的首要任務就是維護自己的生存和壯大，其次才是考慮那些人性化的東西。當你對組織不尊重你的個人利益感到困惑時，說明你根本不明白組織最需要的是什麽。

這是一個非常有名的實驗：在一個籠子裏麵有很多的猴子，籠子最上麵的正中間有一串香蕉和一個噴水的管子。隻要有猴子爬到上麵去拔香蕉，管子就會噴熱水出來。一旦這樣，所有在籠子裏麵的猴子都會被噴到。換句話說，隻要有一隻猴子貪吃，所有的猴子都會受到懲罰。

最初，有一隻猴子爬到上麵拔了香蕉自己吃，結果熱水噴得到處都是，大家吱哇亂叫，又不知所措。但是後來，猴子們發現了其中的奧秘。所以再有猴子想去摘香蕉時，籠子裏麵的所有猴子都會動手打這隻猴子，把它打得鼻青臉腫才算拉倒。再後來，有的猴子好了傷疤忘了疼，試圖再去摘香蕉，所有的猴子又都衝上來打它，拉住它不讓它犯規。

久而久之，就沒有猴子想去拔香蕉了。大家都乖乖地在籠子裏待著，流著口水望著上麵的香蕉，誰也不敢動彈。於是，實驗者又放進去兩隻猴子，換出來兩隻猴子。結果，跟預想的結果一樣，新放進去的猴子要去拔香蕉，還沒有碰到就被打得鼻青臉腫。然後誰也不敢去摘了，經過訓練的新猴子又都老老實實地坐在裏麵，不敢越雷池半步。

你看，一個組織的規範就這樣形成了—盡管是一個臨時構成的小團隊，也沒有什麽明確的信仰，但它的的確確在一係列的博弈中產生了具備群體約束力的“規則”。新來的猴子是團隊的新成員，它們初來乍到，不知道為什麽不能去拔香蕉，也沒有被熱水噴到過，於是就被教訓，經曆一堂“懲罰課”，學習這個團隊的規章製度。

那麽組織的道德又是怎麽形成的？

我們繼續上麵的故事。這個團隊每隔一段時間就更換一些成員，籠子內總有新的猴子進來，也有舊的猴子出去。但不管換多少猴子，進來多少新人，隻要經過了第一階段的懲罰訓練，交了學費，就都明白了一個道理：掛在上麵的那根香蕉是碰不得的！

“組織道德”這時就形成了。即便有的猴子不明白是怎麽回事，也不敢去碰那根香蕉。到最後，所有的猴子都統一了思想，從“不敢”變成了“不想”，直到大家對那根香蕉視而不見，徹底斷了自己想吃香蕉的念頭。

—每個人都不知道事情的原委，但是仍然能夠自覺地去遵守某一規定時。這就是組織道德的體現。

組織為什麽信奉實用主義？

第一，組織的需求是第一位的

正如同馬斯洛的需求層次理論，人類有生理、安全、社交、自尊、自我實現的需求。對組織來說，它也有相似的需求，而且總是排在第一位的。你不能傷害它的利益、關係甚至自尊，也不能表現出來任何的不準備滿足它需求的行為，否則就麵臨出局。

第二，組織的強化與懲罰

為了維持和保護整體的利益，組織有一係列的強化和懲罰措施。其中，表現最明顯的就是積極強化理論—在組織內部營造一種遵守規則的氣氛，這個過程從一開始就在進行，比如評選優秀員工，按照貢獻的大小發放物質獎勵等，都是積極強化的一種方式。通過這種強化和獎勵，讓成員知道什麽事情是組織鼓勵去做的。

在懲罰方麵，正如猴子摘香蕉會受到的懲罰，熱水噴下來時受到連累的不隻是犯規者，還有其他猴子。這就好比一個部門的某個員工犯下了大錯，導致公司的業績受損，那麽該部門的所有同人都將遭到物質方麵的損失，比如扣發該部門30%的年度獎金，甚至有的公司嚴厲到了除了扣發獎金，還會對部門全體成員進行罰款的地步。該得到的被削減不說，還要往外掏錢。到了這種程度，懲罰的力度可謂不小。

組織這麽做的唯一目的，就是保證每一名成員的行為都被約束在群體利益之內，不得做出犯規之舉。

第三，組織什麽時候需要道德

組織為什麽會激勵你？這就牽涉了認知評價理論。你的工作為公司貢獻了一百萬元，公司就願意拿出來十萬作為你的“貢獻分成”。這就是激勵。但如果激勵不起作用了呢？很多人已經是有錢人了，他們似乎受物質利益激勵的動力很小，追求的是別的東西。此時，組織對這些人就開始強調道德的作用了。

最典型的就是企業文化建設—向員工反複灌輸諸如信仰、理想等非物質類的目標，讓成員為了某一項事業奮鬥，降低對物質的渴求，轉而進行精神激勵。組織都會這麽幹，也擅長這麽幹。在我們近十年的培訓經曆中，已經為全世界範圍內的幾萬家企業提供了此類服務，它們在用“實用主義”的匕首殺死道德的同時，另一方麵卻在建設一個符合組織需要的道德體係。