管理風格的概念
在前麵的章節中，我們已經研討了幾項對經理人的行為具有重要影響的變量，討論了經理人對人性的信念，以及對人性行為的因果關係的信念，也就是經理人的世界觀。我們還討論了經理人在執行其職責時所麵臨的職責壓力，討論了經理人的價值觀、個人的需要和他對自己能力的覺察。
我們知道，一位經理人之所以成為今天的樣子，是因為他過去和現在的一切經驗，以及他本人的生理遺傳性格等因素相互作用的結果。任何“個人”，在熟悉他的人的眼裏，他的行為往往有可以預測的模板（patterns）。他對環境的壓力有怎樣的反應，通常具有某種程度的“一致性”。雖然有時候並不一定完全一致，但是大體上來說相差無幾。以經理人的整個行為來說，他如何麵對工作環境的現實，就叫“管理的風格”，也就是我們常說的管理風格。
每一位經理人的管理風格都是獨特的。當然，盡管不同經理人的管理風格不同，但我們也可以將相近的風格歸納成一個類別。我們習慣於將各種不同的現象做適當的分類，原因是在分類之後我們可以將“現實”簡化，以便更好地掌握，在不同之中覺察出“相同”，這樣才能從中總結出適當的規律和法則。因此，對於經理人我們也可以做適當的分類。
我們常說某些經理人是感情主義者；某些經理人是權力主義者；某些經理人是民主派；某些經理人是隨和派；某些經理人是木頭人（bull of the woods）；某些經理人心軟；某些經理人強硬；某些經理人是公正而堅決的；某些經理人有著科學頭腦；某些經理人看重生產；某些經理人一切以員工為中心，等等，這都是分類。
不過話又說回來，我們這樣分類，隻是將大致類似的人分為一類，同一類的經理人並非完全相同。再者，我們的分類也來源於我們個人的覺察。雖然我們將一位經理人歸為某一類，但實際上經理人的行為並不一定符合我們的分類。
再進一步說，我們的分類標準是根據我們對這位經理人的覺察而製定的，而不是根據這位經理人本人對自己的覺察。站在經理人本人的立場來說，他會受到很多無意識的力量的影響。他對自己的覺察與我們對他的覺察會有不同。事實上，他屬於怎樣的風格，他自己也許都沒有經過有意識的思考。他的風格，隻不過是他如何麵對現實的一個結論而已。
管理風格的形成及表現
個人與個人之間的差異，我們可以用“周海利之窗”（Johari Window）。一個人的人格特性，有些可以由他本人覺察到，同時也可以由他人覺察到，如圖框1；有些他人可以覺察到，但他本人往往覺察不到，這類特性是他“無意識的力量”所促成的結果，如圖框2；還有一些特性，是他自己能夠覺察到，而別人無法覺察到的，如圖框3；此外，還有很多特性是他本人覺察不到的，外人也覺察不到的，這類特性深深地隱藏著，卻一直在影響他的行為，如圖框4。
在人與人的交互過程中，我們經常會將一部分未曾被覺察的特性暴露出來。這樣一來，上圖中的框1擴大了，而框3縮小了。有時候，在某些情況下，他人能夠幫助我們了解自己，這就是說，他人覺察到了我們的特性，而我們自己沒有覺察到。於是，在上圖中，框1擴大了，而框2縮小了。至於圖中的框4，如果不經過所謂的“心理治療”，或沒有真正特殊的知己，其大小通常是不會改變的。
經理人的管理風格固然會受到各窗格的特性的影響，但主要還是受到框2的特性的影響。這一部分是他人能覺察到，而本人沒有覺察的。經理人本人和他人，對現實的覺察通常是不一樣的。當然，有一點是一樣的，即大家都不能覺察到“實際的”現實。
同時，由於框2和框4的性質的關係，一個人的風格通常不會始終如一。隻要不一致的情況不嚴重，我們可以忽略它。如果嚴重，那麽我們便會覺得這個人是個“謎”，即令人捉摸不透，於是我們會說“此人不簡單”。
說到“心理測驗”，也許很多經理人會感興趣。通常，心理測驗是可以展現經理人的風格的——我們通常會因此發現，管理風格是一種處理問題時的“嚐試與錯誤”的結果，而不是預先的計劃。比如“布萊克管理方格”（The Blake Managerial Grid），是根據一個人對多項特殊行為的覺察，來認定他的管理風格。一個人可以對自己做一次評估，對每一個測驗項目都打一個分數，最終就能知道自己屬於怎樣的風格了。但是，如果經理人的風格的發展非常合乎邏輯，前後一致性較高，也能出於“意識”，那麽就不需要借助心理測驗來了解自己的風格了。
如果經理人參加一個專業小組的群體作業，並能從與他人的溝通中增強對自己的了解。那麽，隨著自我了解的加深，他會發現自己對他人產生的影響，和事實上能產生的影響之間會存在差異。在適當的限製情況下，如果當事人有意的話，他可以改變自己的行為，以便更好地觀察他人對他的覺察。如果能這樣調節自己，他就能表現出自己希望看到的理性風格了。
在我們劃分管理風格的各種類型時，有時候可以概括一些，而不必過於細致。當今美國，很多人對人性的看法大致相當接近，而且對經濟方麵、政治方麵、社會方麵的價值觀也相差不大。再加上組織的性質也有相當程度的接近，因此，我們可以將管理風格大致分為三大類型——強硬型（hard）、軟弱型（soft）、堅決而公正型（firm but fair）。
今天很多經理人也習慣於這樣的劃分方法，這種劃分法實際上與布萊克的“管理方格”所采用的劃分法一致。這三種類型的經理人有一個共同點——十分強調“外附的激勵”的重要性，他們認為“外附的激勵”是企業機構中“人的有組織的努力”的重要控製方法。這三種風格的經理人，在管理過程中都會不知不覺地受到“機械的行為因果理論”的影響。例如，強硬型的經理人特別強調“外附的懲罰”，而軟弱型的經理人則強調“外附的激勵”，堅決而公正型的經理人則認為獎勵和懲罰都是必要的，而且兩者之間要保持平衡，這種激勵方式如今最為普遍。
當然，這三種風格之間還有很多中間的風格，而且隨著外在經濟情況、政治情況和社會情況的改變，經理人的風格也會發生轉變。
方格理論
布萊克（Robert R.Blake）和莫頓（Jane S.Mouton）兩人對於管理風格的劃分提出了一種很動人的理論，這就是所謂的“方格理論”（Grid Theory）。
所謂方格理論，大概的含義是：影響管理風格有兩項主要的變量，一項變量是“對事的關心度”，另一項變量是“對人的關心度”。這兩項變量分別為縱坐標和橫坐標，同時將其強度分割成9個等級。於是，就有了一幅圖，從中可以得出很多不同的管理風格。像這樣的管理風格，多達81種。最為突出的，有5種風格。
（1，9）型管理風格：滿足人的需求，以得到良好的組織氛圍和工作成效。
（1，1）型管理風格：以最小的努力完成工作。
（9，1）型管理風格：將人的影響降至最低來安排工作，以提高工作效率。
（9，9）型管理風格：人的努力意願是工作完成的前提；人們互相合作，共同為組織的目標努力，才能形成信任和尊重的組織氛圍。
（5，5）型管理風格：工作的完成和人的需求保持平衡，以得到充分的組織績效。
在上圖的管理方格中，（9，9）點代表的是“對人的關心度”和“對事的關心度”最高的一點。關於這一點，布萊克和莫頓兩人稱之為“管理的團隊理論”（Team Theory of Management）。但是我認為，團隊理論並不是由管理方格圖上這兩個變量的最大值推演而來的。我們知道，所謂的管理風格，是由很多變量的複雜的相互作用而產生的結果。
不過，管理方格雖然過於簡化，卻也是我們對各種管理風格較為係統、較為實用的一種分類。這種分類現在已經廣為人所接受，主要以“外附的激勵”為依據。但是實際上，我懷疑今天美國企業界的經理人是否都認為這種管理方格足以將任何類型的管理風格包含進去（這裏我們要撇開布萊克和莫頓的“團隊理論”）。
值得一提的是，上一節中我們所說的三大類型（強硬型、軟弱型、堅決而公正型）以及這三種類型的種種變化和相互組合，一樣能自圓其說。有很多成功的企業，已經證明了這一點。根據我們以往的經驗，每一種風格對組織效果的影響如何，都各有其長處，也各有其不足。也許大多數經理人認為，堅決而公正的管理風格最為適當，而實際上，經理人中也以這種風格的認可度最高。
不過在我看來，這種劃分管理風格並不是最合理的。這種劃分辦法沒有牢固的基礎，它仍是從不健全的世界觀推演而來的。至少，這種劃分辦法中，忽視了“內在的激勵”的存在。而且沒有考慮到“理性人”“情緒人”和“社會人”等特性的交織影響。
而且除了世界觀方麵不夠健全之外，還有其他方麵的問題。“內在的激勵”的存在、人類行為中情緒因素的存在，以及人的社會性格的存在等，對於經理人對其本身的職責的覺察具有非常複雜的關係。比如，如果經理人完全同意和接受這種世界觀，他的權力將會大幅減弱。在他看來，所謂的“內在的激勵”無法完全被掌控，隻能間接地、遠遠地控製。而“外附的激勵”才是他能掌控的。至於人在決策時，情緒因素對決策行為會造成什麽影響，也是他無法預知的。再說到人的社會性格，如果他承認“社會人”的存在，那麽他在部屬中的地位便會受到影響（事實上，他還是這個團隊的領袖，擁有基本的權力）。假如部屬聯合起來對付他，他便會淪為“少數派”了。
管理風格的改變
很多經理人都非常關心管理風格的改變，都曾經或多或少地提起過。他們似乎都接觸到近代行為科學方麵的知識。比如，他們經常會提出以下意見：
“很多人都有依賴性，寧願被人領導。”
“自從機械化操作技術進步以後，工人便很難從工作中獲得‘內在的激勵’了。因為人已經實際上被機器所控製。”
“這些管理風格的分類隻不過是放任式的管理披上了一件外衣，實際上就像三個和尚沒水喝，根本行不通。”
任何管理風格都有利有弊。有些經理人將現有的管理風格的缺點隱藏起來，或故意視而不見，而將需要改變的新的管理風格的缺點加以渲染，這顯然是不想改變管理風格的表現。
有時候，經理人故意采用拐彎抹角的說法，來掩飾自己不想改變管理風格。為什麽要這樣做？首先，是因為一個人的風格往往是根深蒂固的，他有他的基本理念，有他的價值觀，有他對自己的覺察，也有他大半輩子累積的經驗。如果輕易就去改變以往的風格，那顯得自己太容易動搖了。當然，若是某些無關緊要的小問題，他是願意去改變的，可如果要他從根本上改變，則是另外一回事。
很多人都懷疑管理訓練計劃，擔心這種計劃會改變一個人的人格，也是出於這個原因。事實上，很多訓練計劃的目的，本不是為了改變管理風格。確實有部分訓練計劃含有這種意圖。在這種訓練中，主持人往往會期望受訓者變得像主持人或公司高級管理者期望的那樣。訓練結束後，受訓者雖然不能改變他們基本的信念和價值觀，但卻能夠改變他們對自己分割的覺察。他們的這種改變不是刻意裝模作樣，以蒙騙別人，而是一種無意識的自我保護的行為。所以，他們的改變表現得相當合理。
但是在經理人自己看來，他認為這的確發生了根本性的改變，是風格的改變。然而事實上，他的風格並沒有什麽改變，隻不過是他對自己的受訓所得用自己的言語來解釋，解釋得能夠適合他的風格而已。
總之，一個經理人的管理風格，與他的世界觀和個性等因素有極深的關係。改變這些基本因素，他的風格才能有所改變。絕對不是聽幾次演講，讀幾本書，參加幾次訓練就能改變的。
在組織中，我們經常會看到這樣一種現象：管理層可能聽到了圈子裏有人討論，可能是從管理雜誌上看到了一篇文章，於是便決定推行一項改革措施，製定一項新政策或新程序。最常見的做法是派幾個人去別的公司考察，看看別的公司是如何推行的。當然，他們也知道，別的公司的推行辦法並不能完全照搬過來。於是，我們經常聽到的一句話是：“我們要找到適合自己情況的推行辦法！”
問題是怎樣才叫“適合自己的情況”？我可以很肯定地說，所謂“適合”（adaptation），就是將別人的政策或程序做適當的修改，來適應我們的管理風格。如果說兩者的管理風格相差不大，那麽這種“適合”就容易成功。可如果兩者的管理風格相差很大，那麽這種“適合”就很難成功了。
若幹年前，我曾發表過一篇論文，討論的是關於績效衡量的問題。在那篇文章中，我對常用的績效衡量製度提出了幾項基本的管理世界觀的問題。論文發表之後，有幾家公司表示讚同，還推行了幾項措施。結果，果然產生了很多技術上的革新，他們對此十分滿意。
但是，我一直認為：如果隻是程序上的改變，實在算不上是真正有意義的改變。程序上的改變，不過是表象的改變。真正有意義的改變，應該是具有深度的。例如，管理看法的改變，包括告訴部屬做些什麽、監督他們的實際行動，再指出他們所取得的成績如何。然後，再共同策劃、共同設定目標、協助他們達成目標，以及共同探討目標的達成程度，其重點在於全體部屬的自我評價。
但是有些公司看不出這兩種改變有什麽不同，他們隻是在程序上推行幾樣改變措施，卻沒有從管理風格上改變。因此，他們所謂的“適合自己的情況”隻不過是設計了一些新的工作流程，喊出了一些新的管理口號，推行了幾項新的工作方法，僅此而已。結果，他們的改革不能讓他們滿意，於是，他們開始批評我的那篇論文，說我的理念過於理想，說我不切實際，還有的說我的理念根本就是錯的。
諸如此類，正是行為科學家和管理人員之間相互誤解的原因所在。管理人員往往對純粹的理論課題感到厭煩，他們希望的是行為科學家直截了當地告訴他們應該怎樣做。他們的興趣在於推行技術，在於設計具體的方案，在於詳細的技巧和實踐。
相比之下，行為科學家卻認為這些技巧和實踐是次要的，他們認為技巧和實踐人人都可以設計。真正的問題在於改變管理風格之後，引起了世界觀和價值觀的改變。在他們眼裏，隻要這些有關的基本原因改變了，其他具體的推行政策的問題就會自然而然解決。管理人員與行為科學家的兩種認識是不兼容的，這種現象是很難解決的。
通常，技巧的改變比較容易，而風格的改變卻複雜且困難。因為改變風格會成為經理人自我調節的潛在威脅，至少經理人本人是這樣“認為”的。所謂“經理人的自我調節”，包括經理人的邏輯推斷、說服力的運用、管理決策，以及種種壓力在內的因素。但即使這些因素都改變了，也往往不一定能讓一個人的風格發生實質性的改變。
風格改變之難，遠遠不止這些。甚至科學的證據，如確鑿的研究信息，也不一定能讓一個人改變風格。假如某項信息所闡述的理念與經理人的管理風格相反，那麽經理人會認為這項信息對他構成了威脅。信息上的理念越正確、越客觀，經理人感覺到的威脅就越大。於是，經理人就會刻意去躲避行為科學，自然而然也會躲避行為科學家。人是理性的，是有情緒的，經理人的理性和情緒會使他深信自己的“躲避行為”是合理的。事實上，客觀的現實，卻不一定有如此堅決的力量。
我曾經受邀至一家大公司，主持一項關於“公司各階層員工對公司各項政策和實踐的反應”研究，尤其是有關公司的管理風格方麵的研究。由於我是該公司高層邀請而來的，因此，我的研究工作推行得非常順利，沒有受到任何幹擾。公司高層希望我能提出一項客觀的報告，因為他們想知道事實真相。
我采用的辦法是集體談話。每次我會邀請同一管理層次上的6～8個人一起談話，希望能從交談中探尋出正、反兩方麵的反應的重要線索來。我對談話對象的選擇經過了謹慎的考慮：一方麵妥善地選擇人員進行分組；另一方麵在談話中要避免談到暗示性的問題，因為暗示性的問題會影響談話結果，再者我還希望能將各小組的談話結果進行比較分析。
研究的結果給我的感覺是：大家對公司高層管理人員的管理風格含有“敵意”。這是他們在日常工作中日積月累所造成的。公司的中層和低層管理人員都認為公司總管理處製定的製度過於嚴格，忽略了各部門的具體情況和問題，因此，他們認為公司的目標將永遠不可能達成。所以他們對高層管理人員的管理風格不以為然。
在研究中，我得到的信息顯示：公司各單位的反應都非常相近，所有有關的人員都像是受到了挫折，意誌沮喪，對高層管理人員的管理風格頗有冷嘲熱諷的評價，他們表示不喜歡這種管理風格，這種風格讓他們不愉快。
我對這份研究結果進行了謹慎處理，歸納成一份詳細的報告，盡量使公司高層管理人員看得不那麽刺眼。我隻是將所見的事實用很平常的話語表達出來，而且沒有做任何結論。當我把這份報告遞交給公司高層管理人員後，他們中有的人批評我的研究方法不對，說我不應該采用集體談話的方式調研。理由是：這種談話方式會使若幹搗蛋成員有機可乘，他們幾句對公司高層的負麵評價，就會影響到整個一組人。
還有些高層說我收集的信息是一葉障目，隻是抓到了幾個少數誇大性的牢騷，而沒有了解整個機構全體人員的真實評價。還有人說我是在閉門造車，沒有覺察到真正的事實。從此以後，這家公司在很多年裏一直對行為科學家不信任。
這之後幾年，高層管理人員陸續更換了。之後，該公司才慢慢有了起色。過去，公司一部分有關於客觀現實的問題，雖然可以暫時撇開，但卻不能永遠置之不理。但可喜的是，很多問題在後來還是成功解決了。高層裏新麵孔的出現，使這家公司的管理風格發生了轉變。
這次經驗讓我認識到，在管理風格不適合一個組織的時候，在管理層對現實的看法過於尖銳時，客觀事實真的是可怕的威脅。也使我明白，如果一份報告或建議不能令人產生衝動性的反應，就不要怪別人把這份報告或建議束之高閣了。
此後我明白：假如我們討論的課題牽涉到經理人對自己看法的覺察，牽涉到他們對人性的覺察，而我們用的是一般性的教育訓練方法，來表達我們采集到的事實和理論，恐怕是很難有成效的。
最有效的方法，我認為應該是運用不至於過分威脅別人的方法，即使是讓人覺得“安全的”公開評價。在這裏我用的詞是“不過分威脅”和“形成威脅”，這些判定需要依據接受者的心理承受能力。也許某種方法在有些高層管理人員眼中算不上威脅，而在另外一些高層管理人員的眼中就是一種威脅。
心理保護和管理風格
在討論“如何改變人的管理風格”時，有一種所謂的“敏感度訓練”（sensitivity training）被人廣泛討論。也許有些人對這項訓練會產生畏懼感。這正是“心理保護”（psychological defenses）的問題。事實上，世界上很難找到一種絕對安全，不至於引起擔憂的情緒反應的方法。即使能夠找到，恐怕也不會產生改變管理風格的效果。反過來說，如果一種方法對人的威脅太大，這種方法也不適合采用。
以我個人的經驗來看，我不相信“敏感度訓練”會對經理人產生危險的威脅。我認為身為一位經理人，應該能夠在正常範圍內做適當的心理調整，不應該對“敏感度訓練”感到威脅。事實上，很多公司的日常業務複雜，給經理人造成的種種威脅和壓力比“敏感度訓練”大得多，甚至會引起經理人潰瘍、心髒病和精神分裂等。當然，對於“敏感度訓練”，經理人可以選擇接受，也可以選擇拒絕，悉聽尊便，所受到的威脅是極小的。
在實施“敏感度訓練”時，我們需要設立很多“保護措施”，以使個人能夠拒絕他們認為的具有威脅的看法（比如選擇的自由等）。同時，主持這種訓練的人，必須具備訓練能力和相應的資格。盡管如此，有些經理人對這種訓練依然懷有敵意，也有些經理人不受這種訓練的影響。
多年以來，我對一件事始終疑惑不解。我覺得管理風格中的“風格”一詞，用在管理行為的研究上，總顯得不那麽動人。但是我又找不到更好的詞來代替。也許可以用“策略”，但我覺得這些詞還是不能表達“風格”所蘊藏的內涵。我認為“風格”是指有關組織的現實，是在嚐試與錯誤的過程中所產生的，但卻又不是個人“有心”實踐的，甚至其本人都可能不太清楚。而“策略”一詞表達的是“有心而為之”的意思。
至於將管理風格劃分為強硬型、軟弱型和堅決而公正型，通常是一種策略上的劃分。但是這些類型一經形成，便具有了風格的性質。當然，這種區別是相對的。以一位“專業的經理人”（professional manager）的視角來看，人之所以為人，部分原因是他在麵對現實時如何製定其策略，但有時候他在製定策略時幾乎難以避免地受到他個人風格的影響。在下一章，我們的研究課題是“管理策略”。