管理風格與管理策略
在前麵我們討論了經理人的風格，大致說來，經理人的風格是三組相互影響（interdependent）的因素相互作用的結果——經理人的世界觀、經理人的個人性格、組織的情況。其中任何一組因素發生改變之後，都必將影響到其他兩組因素。例如，經理人風格，會直接決定他如何麵對組織的情況。而組織的情況又會深受他的世界觀和他個人性格的影響。
通常，經理人的風格是一種嚐試與錯誤的結果，並非是有意識、有心的策略所促成的。經理人能指出自己屬於哪一種風格，應該是經過理性活動之後的結論。有時候，我們會發現，有些經理人說自己屬於哪種風格，但日常行為卻不符合這種風格。經理人在接受了“布萊克的管理方格”的測驗後，發現自己屬於某種風格時可能會大吃一驚，原因就在於此。
一個組織的經濟績效如何，很大程度上會受到經理人管理風格的影響。今天很多管理發展方案和很多管理訓練計劃出台時，都設定了一種目的：要培養出一種合乎係統的、刻意發展的管理風格來，並且以某種特定的世界觀和管理需求為基礎。因此，我們應該分清楚兩種概念：一種是從嚐試與錯誤的方式推演而成的，即所謂的“管理風格”；另一種是經過有心的和有意識的挑選所形成的，是經曆了係統化的策劃而產生的，即“管理策略”（managerial strategies）。
一項由意識策劃、有意選擇出來的“管理策略”的形成，也需要考慮前麵幾章提到的幾項因素。管理策略的形成，可以反映出一個社會的政治特性、經濟特性和社會特性。同時，策略的製定是為了適應當前的製度，進而影響和改變當前的製度。比如，一項策略也許適合某研究機構，但不一定適合一個汽車製造工廠。即便研究機構和汽車製造工廠，這兩個組織裏的人對人性的基本理念完全相同，也不一定能探討出同一策略。
一項管理策略需要建立在世界觀之上。相對而言，世界觀也許能保持相當客觀，但是絕不可能完全客觀。所謂世界觀，指的是對人性、對“人的有組織的努力”的合乎科學的解釋。此外，管理策略還要受個體特質的影響。因此，我們可以說，管理策略深受“價值判斷”（value judgement）的影響。進行一項策略的製定，價值判斷必須明確地指出。
本章中要介紹的是，我認為符合當代行為科學知識的管理策略，我打算先將價值觀做一個明確的交代。兩位經理人，即使他們的世界觀完全相同（事實上這是不可能的），他們也會持有不同的價值觀，那麽，他們所製定出來的管理策略必然會不同。
價值對策略選擇的限製
彼得·德魯克（Peter F.Drucker）說過：“工商業是社會的經濟器官。”工商業的主要功能在於生產財富，以商品和服務的方式供人們消費。在經濟製度下，工商業能否生存，要看在市場上的競爭力。
一個工商企業在社會中具備強大的競爭力，絕不僅僅是因為它比競爭對手多生產產品、多創造財富。這正是德魯克為什麽說企業的經濟目標並不在於最大化的利潤，而在於最大化地避免損失。工商企業對利潤的追求會受到很多限製，這些限製是我們的社會加於企業管理層身上的。有些是正式的限製，也是法律的要求。例如，有關童工的法律問題，有關勞資談判的法律問題，有關貿易限製、稅務等方麵的問題。有些是非正式的限製，它是一種社會規範和標準，在選擇怎樣的途徑追求利潤時，不得不考慮到這些規範和標準。
社會的規範和標準並非永恒不變，而是隨著社會情況的變化而變動的。這些規範和標準雖然是非正式的，可一旦管理層忽略了它們，就可能演變為所謂的“限製法令”，繼而成為正式的限製。
比如，社會的規範要求我們和股東、員工、顧客、政府等保持誠實的來往關係。還有一些規範要求我們考慮到顧客和員工的健康，以及考慮社會規範本身的健康。這些規範是以個人的基本權利為基礎的。很明顯，一家企業組織的成功與生存，常常需要我們對這一類價值保持重視，即使犧牲一部分利益。
在如今這個富足的社會中，有一項規範是關於“工作與休閑的平衡”的問題。休閑（leisure），為我們提供了滿足更高層次的需要（higher level needs）的機會。在我們的社會裏，人們對手工藝、對音樂、對戲劇、對旅遊、對運動，以及對其他種種活動已經產生了廣泛的興趣。大家對這些活動充滿興趣，足以表明這些活動能讓人產生更高層次的需要，從中人們可以獲得“內在的激勵”。因此，也許有一天會形成“縮短每周工作天數”這樣一種社會規範，而且管理層不得不遵守這種規範。
對於以上這種趨勢，有一種態度是：這正是社會進步的表現，也是“技術失業”（technological unemployment）的原因。要知道，由於技術進步，我們從工作中獲得的“內在的激勵”已經越來越少了。不僅組織中最基層的工人不容易獲得“內在的激勵”，就連較低層的管理人員也很難獲得“內在的激勵”。解決方法之一是，除了少數人之外，使大家可以通過減少工作，增加休閑，以獲得更多“內在的激勵”的機會；使大家承認工作是枯燥的，但是沒有枯燥的工作就無法滿足生理和安全需要。這樣，大多數人隻能得到“外附的激勵”，管理中的關係，也隻剩下“公正”的問題了。工商業的意義，也就真的縮小成“社會的經濟器官”了。
上述結論，也許正是我們今後改變的方向。以一個專業人士的眼光來看，能有一種有意義的職業生涯，應該是生命中最重要的滿足。也許正因為有了這樣的看法，我的需要和我的價值觀才使我看不清現實的本質。例如，“休閑”一詞使我聯想到“不動”，聯想到“漫無目的和毫無意義”。然而事實上，我們人類很有能力，可以使休閑變成具有建設性的、有意義的事情。即使不一定有“經濟效益”。也許隻有我們大多數人都有時間和精力來創造“美好社會”時，“美好社會”才會真正達成。
“有組織的努力”的價值
上述觀點雖然動聽，但我並不是百分之百地讚同。我認為所謂“好的社會”，不管是怎樣的形式，都隻有在“有組織的努力”之下才能實現的。也許有一天，社會中隻有很少一部分人創造經濟財富就夠了。但是，這部分人中一定有大量的專業人員（professionals），而且必須在一種“有組織的製度”中從事他們認為有意義的事業。他們不會僅因得到“外附的激勵”就滿足。
那麽，除了這部分人之外，剩下的大部分人該幹什麽呢？前麵說過，滿足我們的基本需要隻需在商業組織中進行最少的工作，於是我們隻能通過休閑活動來打發時間了。不過，這種設想是站不住腳的。根據我們今天的理論，人是因為有了社會需要和自我需要，才會驅使自己去追求有意義的和有組織的努力方式，而不會以娛樂為滿足。將來人口增多，大家都富足了，而且所受的教育也越來越高，必然會設法追求新的目標，以尋求“內在的激勵”。到那個時候，很可能會出現一些新興的組織和機構。因此，到那時有關“有組織的努力”的管理方麵的問題，不但會繼續存在，而且還會更加嚴峻。人類將不再滿足於“外附的激勵”，“能力”的競爭更加重要。
我的看法也是受我的價值觀影響的。我認為，除非一個人被剝奪了機會，或者由於生理或心理方麵的健康出了問題，否則，人都會有這樣一種本性：希望將自己的時間和精力投入在具有長遠目標的“有意義的工作”上。當然，這是建立在生理需要已經得到合理滿足的前提之下的。
大多數人都會以能夠參加一種正式組織的活動為人生追求。這種正式的組織，也許是經濟型的組織，也許是非經濟型的機構，如教育機構或政府機構等，其目標必須與他們的目標密切相關。此外，還有較少數的人會獨自追求他們自己的目標，如經營一個小事業，成為小說家、劇作家、音樂家，等等。
總之，我們可以判斷的是：社會越富足，所謂的“有意義的事業”（長遠目標的追求）對社會成員越重要。
“有意義的工作”的價值
上文看似說了很多“虛無縹緲”的遠景，但實際上並非如此。在我看來，上文中我講到的那些趨勢，在今天的美國已經有了明顯的跡象。當然，目前還隻是顯露了一部分跡象。今天的管理人士，也許基於他們的直覺，也許基於他們有心的策劃，已經開始想辦法對付這種變動的現實了。在他們組織的若幹項“次係統”中，可以很明顯地看到他們對管理性能的修改，以及對管理策略、管理路線的修改。
研究發展的問題，便是很明顯的例子。這種修改，正是適應新情況變動的自然反應。可問題是：管理人士究竟能不能覺察和理解到社會中的各種力量，已經發展到他們必須在短短的幾十年內對策略做出重大修改的程度了？
所謂“有意義的工作”，是一個圓滿的人生中最為重要的一項。有意義的工作能不能達成，能達成到怎樣的程度，是否能夠適當地提供“內在的激勵”，關係到我們富足社會的生存。也許有些種類的工作並不能給我們提供“內在的激勵”。但是研究信息顯示，肯定有一些種類的管理策略能為我們提供“內在的激勵”。因此，我不相信僅僅隻是增加休閑時間，而不努力提供“內在的激勵”，就能使我們的社會得到長期的滿足。工作與休閑的平衡雖然可以有所變動，可我認為我們的社會一定還會給管理層施加日漸沉重的壓力，使他們不得不采取適當的措施，以滿足人們在工作方麵的需要。
“操縱”的負價值
另一個重要的變量，我們稱之為“操縱”（manipulation），這個變量也會影響到我對管理策略的看法。隻不過，這個變量的作用是“負”的。所謂“操縱”，是給人一種幻覺，而非事實。在“操縱”的“影響者”（influencer）中，含有種種隱藏的動機。在管理中，這種操縱最常出現在言語中，如“設法使人們覺得這件事的重要性”“讓他們得到一份‘參與感’”之類的話。在我看來，公開的強製遠比暗中操縱要好得多。事實上，在某種時機和情況下，公開的強製也是很有必要的。
我之所以將“操縱”看作一種“負價值”，有兩個原因：
第一，以倫理的立場，既然需要通過操縱來控製，足以表明這種行為本身就是不夠公正的。
第二，以實踐的立場，操縱可能會造成反擊，至少有這樣一種危險的可能。由此還會引起互不信任，這種不信任會非常長久，並且不易克服，甚至會產生激烈的副作用。因為操縱是一種玩弄“真誠”，足以搞砸任何管理的行為。
自我實現
在我的管理策略觀裏，還有一項重要的與人的激勵有關的中心價值。馬斯洛（A.H.Maslow）稱它為“自我實現”（也有人稱它為“self-realization”或“self-expression”）。這種自我實現的需要，可能不能單獨存在。
自我實現指的是人類把自己所具有的各項能力完全利用起來，包括覺察能力、感知能力、學習能力、獲得技能的能力、演練智力活動的能力、創造的能力、愛的能力等。總之，是人類天賦的完全利用。就像一株植物，在適當的環境中能將其種子中的潛能“自我實現”出來。
以兒童為例，在愛與支持的家庭氛圍中，他自然具有“自我實現”的表現。他能利用他的各項能力，不斷開拓和操縱自己的環境以發展技能，進行創造或發明。他會表現出強烈的好奇心，表現出熱切的求知欲。從生理需要方麵來說，也有種種證據證明：一位兒童也能選擇合乎自己口味的食物，隻要給他充分的可選擇的種類。
當然，如果兒童能百分之百地運用能力，就會影響他人。而且，如果不給兒童適當的保護，在他運用能力的時候，他就很容易傷害自己，甚至喪命。因此，這便需要有一種“社會化”的程序，來適當約束他的一部分天性。
但是，如果對兒童過於限製，不滿足他的童心的需要，不讓他自由活動，就會使他受到挫折，繼而走向侵略和敵意。這種侵略和敵意的反應，必須予以抑製。有時候你會發現，當把兒童置於一個沒有生機的環境中，他也會感到受挫而產生侵略性行為。
當有了“社會化”的過程之後，個人的“自我實現”便會受到抑製。所謂“社會化”，是一種教育性的過程，足以使兒童轉變為社會中一個負責的成員。這個轉變的過程，以家庭為起點，之後延伸到朋友夥伴之間，再延伸到正規的教育，之後延伸成種種形式的組織機構的製度力量（institutional force）。
“社會化”的結果，常因文化的不同而產生差異。什麽行為得到獎勵，什麽行為要受懲罰，也因文化的不同而不同。獎勵與懲罰的輕重也是有差別的，如物質類的必需品，因供應量的不同，使個人的生理需要受到不同程度的壓抑。即使是“愛”與“支持”，也會因為文化背景的不同而有所差異。此外，在社會化的過程中，各種文化背景中的世界觀和價值觀也會反映出來。
如果社會化過程壓製過早，往往會使人產生敵意和罪行，而且可能影響終生。此外，某些特殊的社會化過程，對人也有同樣的影響。但是行為科學這方麵的知識不足，仍然在試探階段。不過，臨床試驗的結果證明：在“社會化”過程中，兒童也能學會“接受限製”，還能學會控製自己的行動，以及學會犧牲某些需要的滿足，以避免影響其追求“自我實現”的天性和對自己能力的運用，從而不致影響其成長。
至於社會環境對於成人的影響，包括個人與他人的關係，也同樣會影響一個人的“自我實現”。當然，影響最為深遠的，莫過於早年的家庭環境和學校環境。這兩種環境對一個人的影響是巨大的，這兩種環境給人“自我實現”的可能的限製是永久性的。受到這種限製的人，我們稱他為“神經官能病患者”（neurotic）。
我和我的幾位同事都認為，一個人終其一生都在社會環境的影響之中，隻要他正常理性，就能保持高度的成長和發展。在社會環境中，有些權力關係極為重要，如父母和兄弟的關係，它對一個人的影響非常大，哪怕一個人進入了一個正式組織之中，這種關係也能象征性地重現，對他產生情緒上的影響。
管理的策略能遏製“自我實現”，也能促進“自我實現”，這取決於這種策略是否符合人性的需要。阿吉利斯（C.Argyris）在他的《個人和組織結合》（Integrating the Individual and the Organization）一書中舉了一個例子，很好地說明了傳統上很多管理策略對“自我實現”的遏製作用。但我認為，一個人“自我實現”的能力通常可以從兒童時期一直保持到成年，有時會潛伏下去，那不過是因為環境條件的變化。
管理策略的中心
組織有組織的經濟目標，組織內的個人，應該對這項經濟目標有“自我實現”的承諾。但是，管理層是否對個人的“自我實現”的目標給予合法的權利？這就是個疑問了。
很多經理人認為，管理層沒有這種權力。他們認為，“自我實現”是個人的事情，是工作以外的事情，與組織無關。但是在工作之中，基於“有組織的努力”的需要，和有關技術方麵的考慮，所以不免會對個人的“自我實現”造成相當程度的阻礙。個人對“自我實現”的需要，經常會與組織的需要發生抵觸。
當然，有些經理人也認為組織有義務幫助個人達成“自我實現”。持有這種態度的經理人，其管理策略表現為一種“感情主義”（paternalistic）的傾向，鼓勵員工的“自我實現”。管理策略既具有“感情主義”，實際還會牽涉到“外附的激勵”的控製問題。所以，這是一個對人“好”還是“不好”的問題，而不是一個如何創造一種可以提供“內在的激勵”的環境的問題。因此，我認為“感情主義”的管理策略並不是個人的“自我實現”的條件。
還有一些經理人（包括我在內）認為，“自我實現”和組織目標有潛在的關聯作用。組織可以為個人提供“自我實現”的機會，但對大家並不是平等的。有些人也許由於早年生活環境的影響，他們無從“自我實現”。另外，雖然大部分工作都具有“自我實現”的可能性，但並不是每個工作對個人都有相同的“自我實現”的機會。
隻有考慮到人性的特性，一項策略計劃才能引導出一個更好的組織，才能引導出一個更好的社會。策略計劃是一項工具，可以打開人類的創造力、技能和知識的源泉，否則，這項創造力、技能和知識便無法得以利用。
一項著眼於“自我實現”的策略，並不一定會限製組織目標的實現。這樣的策略，也許會花費相當的成本，但收益是相當可觀的。為了達成組織的目標，我們要克服淡漠或消極的態度，而有助於“自我實現”的策略能減少克服阻力所需的代價。要知道，有些製度和獎勵方案所需要的代價並不是一個小數目。
我的看法也頗受我的價值觀的影響——一項適當的管理策略，應該是能夠創造出種種環境，在這種環境中，個人能夠找到達成自己目標（包括“自我實現”）的最好途徑，以為組織的目標而努力。
這樣的管理策略不應該是放任式的管理，也不應該是軟弱的管理，更不應該是姑息的管理。這樣的管理策略，一方麵有對高績效的需要，另一方麵也有種種限製。之所以要限製，是為了個人的心理安全，也是為了使個人能夠預知可能出現的情況，這種限製是十分必要的。
這種“適當的”管理策略應該容許公開的討論，容許大家公開地對現實的壓力和限製交換意見。“適當的”策略，還應該創造出一種真正互信的氣氛來，一種對個人和個體差異相互尊重和支持的氣氛。在這樣的氣氛下，“自我實現”的潛能才能被激發出來。
不過，即使有了這樣的環境，“自我實現”的過程也是緩慢的，而且在初期也可能偏於試探性質。有些員工（可能約有十分之一）會對這種良好的環境無動於衷，毫無反應，甚至會利用這種策略。對於這類員工，唯一有效的措施就是強製的限製了，甚至有必要解雇他們。否則，一旦姑息縱容，他們就會給整個組織帶來負能量。
各項價值與身份
上述的小節中，我們所提到的各項價值，都是我的“身份”的一部分。我覺察到我作為人類一成員的職責，覺察到我作為行為科學家的職責，即倡導、宣傳那些價值。我和我的幾位同事都有此同感，這不代表我和其他人也有同感。那些價值，確實會影響到我對客觀的科學證據的理解，還會影響到我對“適當的”管理策略的看法。這種影響是無法消除的。任何與我所見不同的人，對科學證據的理解就會與我不同。因此，必然會產生與我不同的管理策略。
考慮到這些價值，我們討論的管理策略才能夠與行為科學的觀點相一致。但是，管理策略可以有很多套，我們上文所說的不過是其中的一套而已，隻不過它正適合我們當今的政治、經濟和社會情況。
“X理論”VS“Y理論”
我曾經在《企業的人性麵》一書中討論過兩種截然不同的管理世界觀——“X理論”（Theory X）和“Y理論”（Theory Y）。X理論指的是有關人性的若幹項信念，即“X理論”的人性。這正是當今社會很多經理人普遍具有的信念。Y理論有關人性的信念則正好相反，但卻與當代行為科學的論點相吻合。當然，這並不是說除了這種世界觀之外，沒有別的世界觀了，也不代表這兩種世界觀的信念我已經在前書交代清楚了。
《企業的人性麵》出版後，曾引發了一些討論。其中有些問題我會在本書後麵的章節中分析清楚。其中有一項涉及我們現在討論的管理世界觀，故在此先做說明：
所謂“X理論”與“Y理論”，並不是“管理策略”，隻是兩套不同的有關人性的信念。這兩套信念足以影響經理人推行這一項管理策略，而不推行那一項管理策略。事實上，一位持有“X理論”信念的經理人到底推行什麽管理策略，還要看他對現實有怎樣的看法，以及在麵對特殊情況時的態度。他選擇的策略可能是強硬的，也可能是軟弱的。這種解釋同樣適用於“Y理論”。
《企業的人性麵》出版至今已經五年了。在這期間，我並沒有發現書中的假定有什麽需要大幅修改的地方。本書中我們所做的討論，也有幾項與人性有關的假定和有關人類行為因果關係的假定。不過也隻是《企業的人性麵》一書的補充。本書所討論的，也與“X理論”和“Y理論”保持一致。
不過，所謂的世界觀，有很多不同的看法，這些看法的區別不是連續的變化，而是本質的不同。比如，有人認為，人的行為就像機器，需要外力的作用。而有些人則認為，人是一個有機的係統，其行為不但受外力的影響，也受內力的影響。這兩種不同的看法，就不隻是程度上的差異。因此，我所講的“X理論”和“Y理論”並不是兩個極端，也不是標尺的兩端，隻是兩種不同的世界觀而已。
因此，很明顯，也許我們還能找出另一套人性的信念，既不同於“X理論”，也不同於“Y理論”。也許有“理論A”“理論B”“理論S”等。可問題是找不找得到，又能找出多少？這是一個實施經驗的調查的問題，也是一個分類的問題。在本書的論點中，有一點是，當今社會，很多（可能是多數）經理人的世界觀中關於人性的信念的部分屬於“X理論”，也有很多（可能是少數）的世界觀中關於人性的信念的部分屬於“Y理論”。我的結論，僅此而已。
我認為，我們致力於給管理世界觀進行恰當的分類，並給這些類別命名，遠不如去了解這些世界觀的發展，對管理策略的影響，以及與行為科學知識的關聯等問題重要。因此，在本書中，我將盡量減少對世界觀分類和命名的討論。