亞馬遜是徹底奉行“顧客至上”理念的企業

在深入闡述“宣傳”這一主題之前，我想先與大家分享一下亞馬遜的企業哲學和公司製度。之所以這樣，是因為我認為如果預先了解了“亞馬遜是怎樣一家企業”就更容易理解“傑夫·貝佐斯和亞馬遜為什麽會選擇那樣的宣傳方法”。

在當前的圖書市場上，已經有許多介紹亞馬遜企業哲學和運營製度的書籍了，我想廣大讀者對這些內容並不陌生。因此，在本書中我將盡量控製篇幅，聚焦8個項目進行介紹。

1.顧客至上

亞馬遜一直奉行顧客至上主義。在亞馬遜內部，“Customers Rule！”（一切由顧客決定！）的標語深入人心。這個標語充分體現了顧客至上的理念，因此備受傑夫·貝佐斯推崇，經常被他引用。可以說，在他的心目中，顧客就像是夜空中的北極星，點亮了公司前進的方向。

2.不僅經營電商零售業務，還涉獵其他兩大業務領域

亞馬遜的經營範圍大體可以分為三大領域，分別是零售（Retail）、數字通信以及雲服務。

首先，介紹第一項業務——零售。在日本，亞馬遜主要依托Amazon.co.jp的平台開展業務。與日本相同，亞馬遜還以總公司所在地美國（Amazon.com）為中心，在英國、法國、德國、巴西、墨西哥等16個國家同步開展業務（截至2019年6月的數據）。Amazon.co.jp網站正式上線於2000年，最開始隻是銷售書籍，因此，又被稱為“網上書店”。但是，隨著公司業務不斷發展，Amazon.co.jp經營的產品範疇也逐漸擴展，現在已經發展成為名副其實的萬貨商店（Everything Store）。

此外，亞馬遜還有一個突出的特點，那就是亞馬遜以外的賣家，可以通過Amazon.co.jp網站上的市場（Marketplace）板塊進行銷售。

不僅如此，亞馬遜還提供單獨的物流服務，商家可以不在Amazon.co.jp網站上銷售商品，而隻是使用亞馬遜的物流網絡配送貨物。這就是亞馬遜物流服務（Fulfillment by Amazon），簡稱為FBA。在這一服務體係下，當各個公司通過自己的網站主頁接收訂單後，會通知亞馬遜“向某個地址配送多少貨物”。然後，由亞馬遜從倉庫出貨向客戶指定的地址快遞商品。可以說，亞馬遜為其他公司提供倉儲保管、訂單處理、快遞配送等全流程物流服務，其他公司隻需要向亞馬遜支付物流費用即可。

其次，介紹第二項業務——數字通信。2012年，亞馬遜日本分公司在Amazon.co.jp網站中開設了電子書服務“Kindle[1]商店”。也正是從這時開始，亞馬遜擁有了自己的電子書閱讀器——金讀（Kindle），從而正式躋身電子書閱讀器製造商行列。為了適應這一變化，亞馬遜需要研究製定與既有零售業務完全不同的經營策略。

最後，介紹第三項業務——雲服務。在亞馬遜旗下，有一家名為AWS（Amazon Web Service，亞馬遜網絡服務公司）的分公司。如果用一句話來總結這家公司的業務，就是網絡資源租賃。為了幫助遍布世界各地的零售商網站正常運行和不斷發展，亞馬遜需要一個巨型服務器，以便在最忙的時間節點（比如聖誕節等）也能保持網站順暢運行，不會出現斷網問題。另一方麵，在平時業務量不那麽大的情況下，服務器就會出現一定的空閑資源。為了充分利用這些空閑資源，亞馬遜啟動了雲服務業務。在雲服務領域，亞馬遜市場占有率處於世界領先地位，客戶中有很多世界級的企業。美國的中央情報局（CIA）和聯邦調查局（FBI）也都是亞馬遜的忠實客戶，足見其安全性是非常高的。

由於亞馬遜的經營方針就是逐漸向客戶返利，因此亞馬遜的電商零售和數字通信業務的利潤是非常低的。但是，雲服務的利潤率完全不同，甚至可以說已經達到了非常高的程度，堪稱亞馬遜盈利的“龍頭”業務。

由於三大支柱業務之一的雲服務是由AWS經營的。因此，亞馬遜公關部隻負責電商零售和數字通信業務的宣傳工作。

3.擁有被稱為良性循環（Virtuous Cycle）的經營模式

亞馬遜按照自己獨創的經營模式開展業務，這種模式被稱為良性循環，又被稱為飛輪效應（Amazon Flywheel）。有一次，傑夫·貝佐斯與投資人在餐廳共進午餐，對方向他請教亞馬遜的商業模式，對此，貝佐斯直接在膝蓋墊著的餐巾上寫出了“良性循環”。

當亞馬遜商品種類豐富時，亞馬遜的顧客就能找到自己想要的商品，顧客的滿意度就會提升，並通過口口相傳的方式向其他人傳播自己的購物體驗。於是，在亞馬遜購物的顧客人數就會進一步增加。這樣一來，亞馬遜的賣家數量也會隨之增加，賣家之間就會產生競爭，從而想方設法降低成本，帶動商品降價。如果從上述各方麵入手，通過強力的方式積極推動發展，就可以實現良性循環。

亞馬遜的員工都是基於這一方針開展工作的，他們無時無刻不在思考“如何鞏固並加速推動”這一良性循環從而不斷發展壯大。

4.通過任務不斷提升顧客滿意度和豐富商品種類

在亞馬遜，有Global Mission（全球任務）這樣一種理念。簡單來說，就是亞馬遜的根本出發點是“我們為什麽而奮鬥”。

“Global Mission”強調的是良性循環中的兩個關鍵詞：顧客滿意度（Customer Experience）和豐富貨源類型（Selection）。對此，亞馬遜的解釋是“打造地球上最重視顧客的企業”“匯聚地球上最豐富的商品類型”。從我個人的角度來看，不用“世界上最”而選用“地球上最”的表達方式，恰恰最能體現亞馬遜的特色和風格。

作為亞馬遜的員工，我們普遍認為：“重視顧客”是目的，“豐富商品種類”則是實現這一目的的最佳方法之一。

順便提一下，“豐富商品種類”並不隻是簡單地“收集大量商品”，還包括許多內涵，比如結算方法的多樣化（貨到付款、信用卡支付、24小時便利店支付等）、取貨方法的多樣化（配送到家、24小時便利店提貨等）、取貨時間的多樣化（當日達、次日達、指定日期）。從某種意義來看，“豐富商品種類”給人的印象更接近於“增加顧客的選擇”。

在工作一線，我們經常會使用“商品種類”“價格”“便利性”等詞語。對顧客而言，往往更關心這三個方麵滿意度的問題。這些需要我們給予重點關注。

5.為構建值得終身信任的關係而努力奮鬥

亞馬遜擁有上述經營模式和任務使命，因此亞馬遜提出了“滿足顧客需求永遠沒有止境”的理念，並在這一宗旨的指導下開展具體業務。也就是說，亞馬遜的員工已經做好了為顧客需求奮鬥一生的精神準備。

但是，為了避免破壞長久以來與顧客之間構建的信任關係，當判斷需要進行環境改革時，亞馬遜就秉承著不破不立的原則，進行了大膽並且堅決的行動。推進倉儲的機器人化就是其中一個典型實例。這是亞馬遜未雨綢繆，率先規劃的為了避免未來出現人手不足影響出貨，導致顧客滿意度下降的問題而采取的措施。但是，從短期來看，這將減少雇用員工的人數，造成大批員工失業，因此會給人造成誤解，覺得“亞馬遜過於冷酷”。

6.堅持目標量化，全體員工都能正確理解和把握自己的目標

亞馬遜堅持奉行通過數字量化目標的原則。在亞馬遜內部將其稱為指標（Metrics），與關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）相似。在具體執行時，指標主要依據年度目標的整體數值，從中拆分出每個個體的目標數值。無論在哪個部門，員工都能準確把握“自己這周應該實現的數字目標”，並且可以迅速明確哪些目標已經實現了，哪些目標還未實現。

亞馬遜是一家在內部工作中非常重視數字的企業，但是，在接受媒體采訪時幾乎從來都不提數字（銷售額、利潤、市場占有率等）。在第二章中，我將對此進行詳細說明，這是因為亞馬遜認為“這些數字與提升顧客滿意度之間不存在任何聯係”。

7.扁平精簡的組織結構

亞馬遜已經發展到今天的規模，在世界經濟領域具有極大的影響力，但仍然保持著扁平的組織結構，沒有多少階層的概念。公司設有四級管理體製，即CEO—高級副總裁（Senior Vice President）—副總裁（Vice President，各國分公司的總裁均屬於這一層級）—主管（Director）。我在亞馬遜的最終職務是主管。因此，我與傑夫·貝佐斯之間隻有兩個級別的差距。

這種扁平化的組織結構具有明顯的優勢，有利於在公司內達成一致意見，真正實現上下同心。此外，這種組織架構賦予每個個體的處置權也相對較大，也就是說，“我們的宗旨是必須實現目標，但是關於實現目標的方法，則全權交給員工自由發揮”，這逐漸發展成為亞馬遜特有的風格。

8.不存在競爭的概念

由於亞馬遜的員工都有“我們是先驅者”的自豪感，並且普遍認同“提供服務的最終目的是提高顧客滿意度”的理念，因此根本不存在競爭的概念。亞馬遜的員工之所以銳意進取、積極創新，主要是為了預先發現“顧客尚未意識到的需求”，而不是盲目地迎合“社會潮流”，或者受到“其他公司提供的新服務”的影響。

這種工作狀態是獨樹一幟的，也是非常理想的。但是，對公關部而言，想以新聞的形式對外展現這種風貌，就多少有些困難了。這是因為從亞馬遜的理念出發，在麵對媒體經常提出的“為什麽亞馬遜要選擇這個時機開始提供服務？”“與競爭對手相比，亞馬遜究竟有哪些優勢？”等問題時，公關部難以正麵給出答案。

[1] Kindle是由亞馬遜設計和銷售的電子閱讀器。用戶可以通過無線網絡使用亞馬遜Kindle購買、下載和閱讀電子書、報紙、雜誌、博客及其他電子媒體。Kindle一詞的意思是點亮火焰。