麵對百廢待興的服裝企業，鄭永剛看到的不僅僅是一片破敗，更多的是消費者認同並願意掏錢的元素——品牌。

1989年，高中畢業後在遼寧省大連市當了4年兵、後來憑借經營頭腦帶領一家國有紡織廠成功脫貧的鄭永剛，被任命為浙江省寧波市甬港服裝廠廠長。

當時的這家服裝廠可謂百廢待興：員工不到300人，累計負債卻有800萬元，處於嚴重資不抵債狀態。

鄭永剛上任後的第一件事，就是南下深圳進行市場調研。他認為，如果對服裝市場都不了解，就要與別人進行競爭，那無異於癡人說夢。

從深圳回來後，鄭永剛立刻叫人在廠區拉起一條橫幅：“創中國西服第一品牌。”在他人看來，在這樣一個現實條件下，拉起這樣一條標語簡直令人可笑；可是在鄭永剛看來，這句口號中蘊藏著他對市場機遇的充分把握。他認為，此時此刻中國並不缺乏服裝加工業，就甬港服裝廠而言，就擁有從法國進口的設備、意大利的工藝，也不缺乏加工能力，最關鍵的問題在於缺乏引導消費者認同並讓他們掏錢包的元素——品牌。

想到這裏，鄭永剛當機立斷要更換廠名。他抬頭一看，一眼正好看到車間門口的3棵杉樹，於是就決定將廠名改為杉杉西服製造公司，並投入巨資開始打廣告，力推“杉杉”品牌。

在當時的市場上，廣告的播放力度並不像現在這樣鋪天蓋地，因此，廣告效應立馬可見。再加上緊跟著廣告背後的產品質量、生產工藝水平的嚴格把關，短短的幾年時間內，“杉杉”品牌就像一顆耀眼的明星在服裝市場冉冉升起，最終一躍成為中國服裝界的第一品牌。

有數據為證。從1993～1999年，杉杉服裝的主業西服，在中國市場占有率連續7年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%，其利潤率最高時達到行業平均水平的50多倍！

在杉杉西服的帶動下，一批服裝企業通過品牌戰略也逐步壯大起來。例如與杉杉同城發展起來的就有“雅戈爾”、“羅蒙”，另外還有溫州的“報喜鳥”、“美特斯·邦威”、江蘇的“紅豆”等幾十個品牌。

1994年，杉杉集團退出了國家股份，實現了全部民營化。代表改製前所有員工的職工持股會在其中占第一大股東，鄭永剛為第二大股東。

目前杉杉集團已不再以服裝為單一主業，總部也於1999年初在一夜之間搬到了上海浦東。目前集團旗下已經擁有72家全資及控股子公司，2002年集團實現利潤3.1億元。

為什麽公司總部要搬往上海？鄭永剛說：“上海是一片大海，到了海中，與‘鯊魚’同遊，我們會成長得更快、更帶勁。”

由於鄭永剛在20世紀80年代末以來先知先覺地推進服裝名牌戰略，所以他被公認為中國服裝界的先行者。加上他敢作敢為、果決剛毅的個性，因此在業內人士中有“中國服裝界的巴頓將軍”之美稱。

麵授機宜

1.杉杉西服從品牌入手打開市場，確實有先見之明。它與金利來領帶後來所摸索出的是一條相同的路子。品牌能夠帶來巨大效益，這一點毫無疑問。

2.有了響亮的品牌後，可以節省太多的環節和費用。以杉杉集團為例，他們隻有20多人負責與銷售有關的事，其他事情都由特許加盟商去完成。僅此一項就節省了幾千人的工資費用，這是一筆多麽巨大的數目。