6．檢查工作防止走馬觀花
不從實際出發看問題，而是戴著有色眼鏡看問題，先入為主，自以為是，不能全麵、客觀地看問題，隻知其一、不知其二，隻見樹木、不見森林，走馬觀花，蜻蜓點水，知其然不知其所以然，這些都是檢查工作的大忌，一定要注意防止和克服。檢查過程中，不要帶框子、抱成見，而要一切尊重客觀事實，具體問題具體分析；好話壞話都要聽，缺點成績都要看；要紮紮實實，了解真情況，獲取真知識，總結真經驗，不要作風飄浮，淺嚐輒止，說套話，打官腔，走過場等等。
7．檢查工作要切實解決問題
隻看病不治病，隻調查不解決，是一些領導檢查工作時常犯的毛病。為什麽要檢查工作？說到底，就是要發現問題，解決問題，把事業推向前進。當然，與發現問題比起來，解決問題是要費力氣的，領導就是要知難而上，努力從解決問題上看本事，見高低。凡是當時就能解決的，就要立即解決，當時不能解決的，也要本著為事業負責的精神，創造條件，抓緊做工作，爭取盡快解決。
當哈裏和艾達·瑪依·戴的第一個孩子就要出生時，他們從牧場出發，行程250英裏（約402．32千米），去埃爾帕索分娩。然後，他們便把女兒桑德拉抱回家過艱苦日子。四間破磚房子，沒有電，沒有自來水，附近沒有學校，但是，他們沒有被周圍的環境所限製，而是盡可能的讓桑德拉受到好的教育。因為桑德拉的父親就是因她爺爺的去世，而不得不接管牧場，從而丟掉了去斯坦福大學學習機會的。但他堅信有一天他的女兒會在那兒學習，而且從不放棄這個希望。開始，桑德拉的母親在家教她學文化。桑德拉的母親總是保證家裏備有報紙、雜誌和書籍。夏天，他們帶著孩子到密西西比河以西各州去旅行。
後來，桑德拉終於進了斯坦福大學，在法學院學習，並且成為美國最高法院的第一位女法官。在她宣誓就職的那天，她的家人都在那兒。她的弟弟阿倫說："她環顧一下四周，看到了我們，雙眼緊緊地盯著我們，淌下了眼淚。"
是什麽力量推動著像桑德拉·戴·奧康納這樣一位婦女獲得成功呢？當然有她的才智，也有內在的動力。但是這種榮譽應更多地歸於那位堅強的牧場母親--她坐在破磚屋裏，一小時一小時地給女兒念著書。她和她丈夫一起牽著女兒的手，一步步踏上階梯，直到登上國會大廈的樓頂。
四、培養員工的創新素質
創造力是激發員工所有的潛力與釋放新能量最強有力的方式之一。強化創造力的方式，包括不排斥各種新的可能性、新的溝通方式與特殊的解決之道。企業領導者激勵員工的最終目的是人盡其才、拓展個人極限，而這一目的的實現離不開學習，因為個人的創造力從根本上取決於其學習能力。
保證企業創新活動取得實質性的效果，就看企業的創新能力了。事實上，企業之間的競爭就是創新能力的競爭，現代社會中企業自身的創新能力比一係列創新成果本身更為重要，企業創新能力成為推動企業持續快速發展的決定性因素。
創新能力的概念取決於創新的概念。創新是"企業家對於生產要素的新的組織"。所謂創新能力則是指企業家對於生產要素重新組織的能力。由此可知，企業創新能力是一種涉及到多種因素的綜合運用能力，此外企業創新能力還具有可塑性，並要求與不同的企業環境相匹配。
在創新的所有物質構成要件中，人才創新是最重要的，它是企業取勝的根本。企業人才創新是指企業通過多種有效途徑提高員工的素質而形成高素質的人才的過程。
比爾認為："一個公司的成功發展，'機會'是算術級數，而擁有人才則是'幾何級數'。"人力資本所有者的另一代表是公司員工。員工是企業發展的主體，企業員工技能與素質的高低、創新意識與能力的強弱很大程度上決定著企業的成敗。據有關資料顯示，1997年世界知名企業有10%倒閉，其中80%是因為員工的綜合素質跟不上企業的發展需要所致。因此，員工的創新素質成為企業發展的最重要的因素。最新的來自西方企業家的觀念認為：你怎樣對待你的員工，你的員工就怎樣對待你的客戶。因此，企業更不能忽視對員工創新素質的培養提升。的確，創新人才是企業創新獲取成功的第一要素，這是因為：
1．創新人才是創新活動的源泉
在知識經濟時代，企業的創新能力，包括知識創新和技術創新的能力，是決定一個企業在國際競爭中地位的決定性因素。而創新的源泉是具有創新意識的人，擁有創新人才的企業，才能在國際競爭中不斷推陳出新，做個常勝將軍。
2．創新人才的素質和層次決定創新成果的水平
人才的重要性得到了廣泛的共識，現在人才的培養問題被重新提上議事日程，目前，缺少的不隻是一般的研究人員、工程技術人才，更缺少能夠在基本理論、基本方法上有所突破的所謂"創新人才"。
3．創新人才是企業通過創新活動獲得發展的關鍵
據統計，索尼公司推出的新產品是全世界效率最高的，平均每年推出1000種新產品，其中800種是原產品改進型，其餘完全是創新的。現在索尼公司的產品銷往世界近200個國家和地區，成為國際著名的大型跨國集團。正是因為索尼公司不斷開發新產品、創造新市場，它的業務才能獲得迅速發展。
對企業而言，重視創新人才的思想是在人才的選拔招募和管理使用過程中體現的。在知識經濟的背景下，20世紀90年代西方企業界掀起了企業重組的熱潮，其目的是適應信息社會的要求，探索人才使用和管理的方法。在這股熱潮中產生了許多新觀念和新方法，其中最引人注目的一種管理方法--柔性管理日益成為西方企業管理思想的主流，代表著新技術時代人才管理使用思想發展的新趨勢。柔性管理的理論精髓是以人為本、靈活性強、應變能力強。其具體特征是：強調管理結構的柔性化，由集權向分權過渡，組織機構具有彈性；決策的柔性化；利用新技術進行管理，創建良好的工作環境，實行彈性工作時間。
柔性管理思想的采用說明企業的決策者已經認識到應為創新人才提供良好的工作環境和條件，充分發揮其積極性。創新人才的創新活動在日益激烈的市場競爭中愈來愈成為保證企業生存、發展的源動力。產品的生命周期縮短，企業不能一成不變地生產一種產品，而必須根據市場的需要，不斷開發出新產品。在開發的過程中，創新人才對產品性能及市場環境的深刻把握和個性化的開發將為企業不斷開發適應市場的產品提供不懈的動力。
創新人才基本素質的構成主要包括以下幾個方麵：
1．創造力的組成因素
斯坦伯格的創造力投資理論認為，創造力是六種因素相互作用的結果，它們很難同時出現又恰到好處地發揮作用。這六種因素分別是：智力、知識、思維風格、人格、動機和環境。
智力是創造力的一個重要來源，但創造力並不是智力的全部因素，而隻是與其中涉及自我意識和自我調節的那部分智力有關，智力與創造力存在著複雜的關係。
解決問題的具體過程需要一定的知識儲備，但並不是知識積累越多人的創造性就越強。研究表明，某一領域的知識與創造力之間存在倒U型關係，即知識和操作的自動化將損傷知識運用的靈活性。個人檔案研究資料也證明，人們對某一領域的最大貢獻出現在他們在這一領域的知識達到高峰之前。因此，一定量的知識儲備及良好的知識結構是必備條件，但並非全部要素，能否有創造性的成就還應視個人的思維風格而定。
思維風格是指人們運用或駕馭他們智力和知識的方式。風格代表一種傾向而不是能力本身，它處於能力和人格之間。高創造力的個體不僅具有嫻熟的處理情況的能力，而且有以新的方式看待問題、承擔新的挑戰、以自己的方式組織事件的願望。有創造力的個體還具有全麵的而不是局部的風格。
要發揮出自己的創造力，五種人格特征是很關鍵的，即：忍受模糊的能力、克服障礙的意願、成長的意願、敢冒風險和自信。忍受模糊的能力在一種理論還沒有形成期間尤為重要。在科學研究中，研究者在其實踐與理論上建立內在聯係，或在將理論和資料充實起來之前，或是在其創造性的思想剛提出但並未明確受到人們歡迎時，特別需要忍受模糊的能力；當人們用不同尋常的方式接近問題時，常需要麵對不可避免的障礙，有創造力的個體需要有克服障礙的勇氣；成長的意願是超越先前成功的關鍵，因為人們常常在有了一兩個好的觀點後就會覺得滿足，有時人們對早期的思想、智力、職業甚至經濟感興趣，很難超越從前；敢冒風險是成長必備的條件，在思想範疇內與在經濟範圍內一樣，有時人們需要冒險，不怕失敗。
研究者還發現，當人們從事創造性的工作時，他們的動機是內在的而不是外在的。他們最關心的是他們正在做什麽而不是從中得到什麽，他們不隻注重目標，而是將注意力放在達到目標的必要手段上。
一個支持性的環境是支持創造的必不可少的條件，環境至少可以以三種方法支持創造，即幫助傳播創造思想、支持創造思想並通過基礎服務評價來修正這些思想。由於沒有統一的創造力的標準，如果個人的關於創造力的標準與環境的相關標準相吻合，將促進個人創造力的形成。
2．多種知識的綜合及多元文化的融合能力
作為知識經濟基礎的"知識"，是各種知識的整合，強調知識的係統性、綜合性、整合性，這是知識經濟與工業經濟相區別的重要特征之一。作為工業經濟的主體，人才被強調的是知識分類，重視某一領域學科知識的掌握和運用，即通常意義上所說的專才，這是由工業經濟的技術性基礎決定的。作為知識經濟的主體，人才不僅被強調對某一方麵知識的掌握和應用，而且強調對各類知識的整合。
作為創造人才，必須具有對各種知識的係統掌握、融會貫通、互相滲透、綜合運用的能力，即所謂通才，這是由知識經濟的知識性基礎決定的。
3．運用現代技術手段獲取新知識的能力
未來知識經濟的競爭，將主要取決於知識經濟主體的知識更新和創新能力。即要求其具有研究能力和思維能力。研究能力包括觀察能力、分析能力、基本的實驗能力、設計能力和動手能力；思想能力主要包括分析綜合、抽象概括、判斷分析、想像能力和創造能力。另外，作為創新人才，還必須要有運用新技術獲取新知識的能力，而不是被新技術本身的許多複雜問題所束縛。
4．把知識轉化為現實財富的意識和能力
知識經濟時代，知識是財富增長中最具決定意義的要素和力量，知識也是最重要的生產要素，但並非惟一因素。知識要真正發揮作用，轉化為現實的財富，還需要一係列的條件和環節。這裏既涉及到體製問題，也有機製問題，但最重要的是知識的擁有者具有將知識轉化為財富的意識和能力。
無論在哪一家公司裏都有那麽一兩個領導者，他們的一切工作總是要由自己親自去做，好像不自己做就不放心似的。話雖然這樣說，但也不是完全不給員工分配工作，事實上隻分配給員工單純性的作業，而不分配給判斷性的作業。
為什麽不讓員工進行判斷性的工作呢？對這一問題的回答大概是這樣的：假如把判斷性的作業分配給員工去做，出錯該怎麽辦呢？結果，還是必須由自己承擔這種錯誤，這樣一來，不是要費兩遍事嗎？如果這樣，從一開始就由自己去做，不是更保險一些、工作效率也可以提高嗎？
這種說法好像也有一些道理，但站在最高負責人或員工的立場上，會怎樣看待他們呢？"本來打算進一步提升他，可是他太不像話了。不可否認他對現任工作很熟練，可是他的工作方法有問題，好像自己不在場別人就無法工作似的，太驕傲自滿了！培養員工，尤其是培養能夠交班的員工是一件大事情。從長遠觀點來看，要提高效率就得培養員工，對於這一點他好像絲毫不懂似的。看來不能再讓他這樣下去了，一定要把他換下去，不然他的員工都將成為隻會聽命而不會思考的人了！"上級這樣看待他也是必然的。
另一方麵，員工怎麽想呢？最初聽到了這樣小聲的議論：
"大概領導認為我們都是無能之輩，隻能從事一些簡單的工作吧！不，領導可能也不懂，或者不耐煩顧及我們？也可能他認為如果我們成為比他能力還高的人，他就會感到處境困難吧！"
也許有人認為員工沒有必要說這些話，可是能聽到這樣的議論還算好的，等到逐漸習慣了，員工就會相信領導不過是那麽一種人，或者認為"聽領導的吧！責任完全由領導來負，這樣做工作我們也比較輕鬆。"如果到了這種程度，科裏的工作就將毫無朝氣了。這時，即使領導者認識到自己的過錯，也為時已晚。對於領導來說，他已經完全失去了員工的信任。
一切工作完全由自己來做的領導，無論是最高負責人還是員工都是不歡迎的。該讓員工做的工作就讓員工去做，這是領導本來應有的態度。盡管最終可能出現某些差錯，或許會多少引起一些工作效率的下降，也要堅持這樣做下去。
其實，領導本身也是那樣鍛煉過來的，為了提高工作能力，就必須下決心作出犧牲，付出一定的代價，使員工得到鍛煉和提高。因為這樣做，不僅能夠提高自己在最高負責人和員工中的威信，而且還能按照計劃把員工培養出來，對於領導具有極大的意義。
促成下屬獨立工作
下屬如果沒有領導者指示、支援，就不知如何去做，那就永遠不能獨擋一麵，不能承擔大任，必須想辦法讓他做更大的事情。讓下屬獨立作業如同父親讓兒子另立門戶一般，並未因此冷淡關係，或是切斷彼此情誼。
我們在日常工作中常常看到許多領導公然表示讓下屬獨立作業，事實上是放任下屬，或是強行交付工作，或是交付工作後就置之不理。如果業務真的順利進展的話，則領導者必然以居功者的姿態表示"此乃本人指導的結果"，同時誇口："管理的秘訣是什麽都不要做！"或者是"隻有與下屬劃清界線，方可成為推動下屬獨立作業的領導者。"
以上完全是不負責任的說法，讓下屬獨立作業的實際作法應該是以尊重下屬作為個人的人格；勿過於保護下屬；消除下屬的依賴心、自卑感；正確交付下屬工作；培育下屬為後繼者。
1．培養下屬的獨立心
下屬如果不能獨立作業，沒有領導者指示、支援就不知如何去做，如此一來，下屬將永遠無法成為一個獨立個體。
此種情況一旦持續，戰鬥力增強無望，人才無法活用。公司陷入人才需求困難之中，唯有以高昂費用向外招攬人才。此並非下屬能力上有弱點，而是負責培育工作的領導者沒有盡職帶來的惡果。
為了預防此種事態，領導者必須適當地讓下屬獨立作業，培育下屬的獨立心。即：
(1)信賴下屬。
(2)適當授權下屬。
(3)促使下屬以自己的頭腦思考工作。
(4)讓下屬以自己的力量完成工作。
(5)非必要情況下不支援下屬。
憑借培養下屬的自信心、積極精神、耐力、克製力等等正麵因素以取代下屬的依賴心、消極、挫折感等負麵因素。
2．培植繼承人
在報章雜誌中對於企業的繼承人問題相當關切，並經常有相關的報道，為使企業永遠保持輝煌業績，這確實是一個特別需要關注的問題。至於領導者的繼承人，由於地位並不太高，對企業整體影響力較弱，一般易被忽視。事實上從另一個角度來看，在人才培育與提升企業戰鬥力上，培育領導者的繼承人與經營者的繼承人同樣重要。
繼承人的直接培育者當然是領導者本人。但是一般領導者在培植繼承人的工作上多半持消極態度。因為論資排輩等思想依然存在於企業之中，且領導者並沒有意識到自己繼承人的合適與否會對企業產生很大的影響。這種消極態度必須從領導者心中消除。
為了培植繼承人，必須采取以下具體措施：
(1)培植下屬實力。
(2)讓下屬正確了解管理的意義。
(3)讓下屬習慣代理領導者的業務。
(4)促使下屬搞好人際關係。
(5)培育下屬責任感、使命感。
千萬要避免以年齡、服務年資等來決定繼承人員，如果不能培植讓全體人員認可的繼承人，則是在培育上的一大失策。
自1980年以來，企業競爭的性質發生了巨大的變化，它逐漸使產業界和各國經濟變得不大穩定。在這個"超強競爭"的新時代，國內新興企業和外國的競爭廠商紛紛進入市場，其嚴峻形勢已令一些老牌企業巨頭搖搖欲墜。例如，微軟、英特爾、康柏、戴爾以及亞洲許多類似的製造商已使一度不可戰勝的國際商業公司受到了重創。
超強競爭的特點是競爭不斷升級，這樣，為了調整自己的位置，也為了戰勝競爭對手，超強競爭公司進行了一場激烈的競爭。
公司要想取勝就得采取主動，然而，攘外必先強內，必須先進行內練以實現內部搞活。
對於個人而言，作為"工作人"，我們必須競爭。惟有競爭，我們才能利用所能獲得的所有資源去追求最好的工作、最高的收入、最顯赫的地位，爭取最好的機會實現自我價值，掌握個人命運。競爭所帶來的激勵效果的確是顯而易見的。競爭帶來的激勵效果還可以用"鯰魚效應"來說明。
過去漁人捕沙丁魚，是將魚放入魚槽運回碼頭。抵港時，如果魚仍然活著，賣價要比死魚高出許多。因此漁民們千方百計想讓魚活著返港。為了做到這一點，漁民們常在沙丁魚中放一條鯰魚。為什麽放進一條鯰魚，就能使其他魚都活著呢?原來，鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，就會四處遊動到處找小魚吃。而大量的沙丁魚發現多了一個"遊動殺手"，自然也加速遊動。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。其實用人也是同樣的道理。一個公司，如果人員長期固定，就容易產生惰性。因此有必要找些外來的"鯰魚"加入公司，製造一種緊張氣氛，這樣，在壓力下企業自然而然就生機勃勃了。
許多企業基本上由以下三種人組成：一是不可缺少的幹將，約占20%；二是以公司為家辛勤工作的人才，約占60%；三是拖企業後腿的人，約占20%。如何使第三種人減少，使第一、第二種人增加呢?嫻熟運用"鯰魚效應"是個十分可行有效的方法。
其實"鯰魚效應"的本質是危機激勵。20世紀60年代末，加農采取多種經營，打入計算機市場，公司研究出的鍵盤式計算器試銷後獲得成功。但好景不長，沒過多久，加農在與"卡西歐"推出的小型計算器的競爭中連連失利，於是公司又改製新型計算器上市，但由於研製倉促，產品缺乏合理性，結果銷路不暢，此時又正值第一次石油危機爆發，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉。
挽救敗局成為此時最為緊要的事，董事會最終決定：把危機告訴全體員工，讓他們知道企業處於危險的境地，喚起他們的危機感，振奮員工背水一戰的士氣。
於是公司向全體員工發出危機警告。那些高枕無憂的人緊張起來，繼而員工小組加強活動，新建議、新方案層出不窮。危機感激發出了許多智慧，如何挽救加農成為員工日常議論的話題。公司歸納了員工的建議和方案，提出了"優良企業設想"。這一設想旨在改革企業的生產和科研體製，同時充分發揮員工的積極性，使加農在6年內走出了困境。
分權管理與內部競爭無疑是一種全新的現代管理手段，是提高企業市場競爭力的有效途徑，尤為值得我國企業借鑒。
缺乏良好、有效的競爭機製已成為我國企業普遍缺乏競爭力的最重要原因之一。在我國，上到企業領導，下至普通員工，企業人心態普遍老化，缺乏競爭意識和拚搏奮鬥的**。
《解放日報》曾經刊出過一組照片，是一位記者在哈爾濱北郊虎林園攝下的。這個虎林園是1996年初建成的，占地100萬平方米，建園的目的是把動物園裏的東北虎放回叢林中讓其恢複野性，提高其野外捕食能力和生存本領。據說，當時，虎林園為了讓記者拍攝到精彩的"群虎噬牛圖"，特意放進了一頭小牛。但出乎意料的是"初生牛犢不怕虎"，小牛用牛角拚命抵抗老虎的輪番攻擊，結果是老虎灰溜溜地走開了，而小牛成了勝利者。
記者在圖片說明中解釋說：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂養製。這使人聯想到我們的一些企業，何嚐不是如同這關在籠中的老虎。現在企業轉製，而那些長期實行大鍋飯製的企業，就像籠中喂養的老虎一樣，已經喪失了"虎性"，缺乏在競爭中生存的能力。或許這正是許多國有企業連年虧損不能自拔的症結所在。企業若想恢複"餓虎撲食"的元氣，當務之急是把企業真正的"放歸山林"。
五、把權力和責任下放
身為領導者，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後把事情都往自己身上攬。那麽解決這些問題的答案可能就是：懂得授權。
有效授權對領導、員工及公司三方都有利。在領導方麵，授權可以讓他們騰出更多工作時間做策略性的思考。在員工方麵，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓領導及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上一層樓。在公司方麵，授權可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權是領導必備的技能之一。
管理顧問蓋斯達在《人力資源雜誌》上撰文指出，根據授權希望達成的目標，可以把授權分為兩大類：一類是為了完成某項工作而授權，另一類則是為了培養發展員工而授權。
在第一種情況中，要達到效果，員工必須知道領導所要求的成果，並且有能力了解和完成任務。在第二種情況中，員工不一定是最有能力完成任務的人，但卻是最適合接受挑戰的人。領導授權是為了讓員工從中獲得經驗和知識，給他們提供成長的機會。領導必須花費一些時間和精力，協助員工成功地達成任務。
許多領導之所以無法成功授權，主要是因為以下幾點。
（1）缺乏計劃。
領導沒有花時間做授權計劃，找出哪些工作應該要交給員工執行，哪些則是自己應該花更多時間好好做的事情。事實上，花時間就是為了省時間，幾個小時的完整計劃與說明，可以為領導及員工節省許多執行的時間。
（2）沒有充分溝通。
授權不僅僅是一句"你照著我說的去做就對了"領導必須清楚地溝通任務的目標，並追蹤過程，才有成功的可能。
（3）領導害怕失敗或被取代。
把權力和責任交出去並不容易，而且也具有風險。許多領導在授權的過程中，都會擔心員工可能失敗；有些領導則是害怕看到員工把原本是領導在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些領導則是不願意把權力下放。這些害怕都造成領導攬下過多的責任和工作。那麽，究竟如何成功授權？成功授權必須做到以下幾方麵：
1．完整計劃授權
在授權前，領導必須先評估自己的工作內容和職責之間的關係，檢視是否有些執行性或例行性的工作，妨礙了自己投入更多時間在思考性或計劃性的工作上？
領導可以寫下工作團隊目前負責的所有主要工作，找出哪些工作非自己親自做不可（例如，工作績效評估、管理員工），然後將其他工作，依重要性、風險度及急迫性的高低分類，決定哪些工作可以分配給員工完成。例行公事的工作或以前員工曾參與的工作（例如，製作每個月的銷售預算或活動報告），便非常適合交給員工。
此外，領導必須弄清自己想要授權的原因，不要將"授權"與"隻想丟出不想做的工作"混為一談。如果領導授權員工是因為員工比自己更有能力完成任務，或者可以節省領導的工作時間，那麽授權沒有問題。如果領導隻是因為懶惰，或者任務分量其實很小時，那麽還不如自己動手做。研究指出，當員工擁有具有挑戰性和多元性的工作內容時，他的工作士氣會提高；但是如果員工發現領導隻是想占他便宜，員工的工作士氣便會降低。
2．謹慎選擇授權的對象
授權的任務必須和員工的特質相符。要把任務分配給最適合的員工，領導必須對所有員工的技能以及他們對工作內容的好惡有所了解，才能選出具有能力及意願出色完成任務的員工。
3．充分解釋授權內容
領導要確定員工了解授權的內容、任務在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），並警告員工他們可能會麵對的問題（例如，機密信息可能難以取得）。還要向員工說明之所以授權的原因和對任務結果的預期等，幫助員工全麵地了解任務的意義，避免員工隻是單純被賦予任務。
告知員工任務內容後，領導應該要求員工複述，以確認他了解工作內容，隻是詢問員工是否了解，然後對方點頭稱是，並不代表員工真正了解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於領導親自執行，因而領導必須有心理準備。
4．因地製宜確定授權內容和幅度
領導者在授權時必須因時、因事、因地、因境、因條件不同而確定授權的方法、權限大小、內容等。
比如對剛進公司缺乏工作經驗的新員工，可采用製約授權方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行隨時監督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。
主管這時是指導者身份，隻需對員工進行詳細指教即可；而當員工有了一定工作經驗，但技能欠缺時，就可以采取彈性授權製，不定時交給員工一些具有挑戰性工作，同時給他們相當的工作支持。主管扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓員工盡快成長起來；扶上馬之後，自然要送一程，當員工具有相當經驗和技能時，主管可采用不充分授權的方法，將非常重要的工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與製定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨幹。根據所給員工權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況。
讓下屬了解情況後，由主管做出最後的決策；
讓下屬提出詳細的行動方案，由主管最後選擇；
讓下屬提出詳細的行動計劃，由主管審批；
讓下屬采取行動前及時報告主管；
讓下屬采取行動後，將行動的結果報告主管。
比如一位大公司的總裁到一家下屬工廠召開現場改善辦公會。在會上，總裁頗具民主作風地向現場的員工征詢如何有效提升工作績效的建議。一些員工提出：公司授予工廠主管的財務支配權太小，隻有1萬元的審批權，而一旦工廠裏出現一些亟待解決但卻超過主管財務支配權限的問題時，需層層申報，而經過繁瑣的組織程序將現金批下來的時候已經延誤了工作進度。
他們羅列了一些例子來著重闡述，他們希望公司能就此問題加以改善。總裁聽後當即宣布將工廠主管的審批權提高到10萬元，此舉頓時贏得了員工們的熱烈歡迎和擁護。
在這裏，總裁是在讓下屬提出詳細的行動計劃的基礎上，再進行審批。
5．做到真正授權
授予員工權力和授予責任一樣重要。領導應該相信員工能夠做出正確決定，給予員工完成任務所需的彈性和自由，不要處處插手。員工是不同於領導的個體，所以領導不要預期員工會采用和自己一模一樣的做事方式。
6．定時追蹤進度
成功的授權並非在交待完員工的時候便結束了，領導需要定時追蹤員工的進度，給予員工應得的讚賞與具有建設性的回饋，並且傳達關心之意，必要時提供員工需要的協助和指導。領導可以和員工一起設定任務不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標準、雙方定期碰麵討論的時間及項目等，並確實執行這些追蹤檢視。即使定期的會麵隻是短短15分鍾，領導與員工也可以一起檢視當初所設定的目標，防範執行任務可能出現的問題。
7．及時進行檢查監控
為保證下屬能及時完成任務，了解下屬工作進展情況，領導必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進度信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行糾正。
諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這與諸葛亮對荊州的信息了解不夠有關。此外還必須及時進行調控。當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務時，必須及時糾正，並承擔相應的責任。更換不能勝任工作的下屬，對濫用職權，嚴重違法亂紀的員工及管理人員，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處，對由客觀原因造成的無法按時進展的工作必須進行適當協助。
授權不是不加監控的授權。在授權的同時，還需要進行控製，才能使授權發揮更好的作用。目前在執行授權機製時許多人對於授權通常有幾個誤區。
1．授權後還可以收回權力
權力下授後不是說不能收回，授權和分權不太一樣，授權就好像說他不在，這一份先借給你，你暫時收下，他回來以後你就還給他；分權是像分一塊月餅一樣，切一塊出去給別人吃，這個月餅就少了一塊。而授權到分權的中間還有一個階段，就是要讓你有能力來接受這個新權力。例如領導向會計說，1萬元以下的費用店長就可以批，1萬元以上的則由我批。後來領導發現這名店長批了一個1萬零5元。於是領導做了一個決定，告訴會計，從今以後1萬元以下的也是我批。領導就收回了這個權力。所以授權下去也可以根據情況隨時收回權力。
2．授權等於放棄領導的責任
領導者授權以後，下級如果在工作中出了問題，下級要承擔責任，領導者也負有責任，不能推卸責任而僅處罰下級。"士卒犯罪，過及主帥"就是這個道理。授權不是卸責，更不是撒手不管，領導權力下授，但也須負一點責任，因此要進行隨時指導、考核以及監督，發現偏差應及時引導和糾正。
3．權責不對稱
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責範圍內的問題也需不斷請示領導，這勢必造成下屬的壓抑。權大於責，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加領導管理和控製的難度。
4．授權結束後自己就沒責任了
很多主管不花足夠的時間檢查布置下去的工作，而另一些主管卻避免對員工的表現提出批評，寄希望於他下次能把工作做好。還有不少主管不願意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如："這項工作也許在授權過程有問題"，"也許我沒有交代清楚"。
領導在對下屬授權時，應該根據實際情況，決定授權方法。但是無論采取哪種授權方法，都應該具體問題具體分析，使授權真正圍繞工作目標的實現而進行。一般情況下，有以下幾種授權方法可供領導在授權時選擇。
1．目標授權
它是領導根據下屬所要達到的目標而授予下屬權力的一種方法。領導授權的目的，是通過授權激勵下屬去實現組織的目標。這是因為，任何組織都有自己的發展目標，這些目標的實現絕不是領導個人所能完成的。隻有將部門的總目標進行必要的分解，由部門的所屬成員都分擔一部分任務，並相應地賦予一定的責任和權力，才能使下屬齊心協力，共同奮鬥，努力完成組織的總目標。領導如果按照組織目標進行授權，就可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生。
2．充分授權
這種授權的方法，既適用於工作重要性比較低、而且工作完成與否不會導致全盤工作失敗的部門，也適用於係統管理水平較高、各子係統協調配合等諸種情況較好的部門。領導在充分授權時，允許下級決定行動的方案，並將完成任務所必需的人、財、物等權力完全交給下屬，並且準許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。充分授權能極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕不必要的工作負擔。因此，凡能充分授權的，領導應盡量采用這種方法。
3．不充分授權
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，領導應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，領導應當要求下屬就重要性程度較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過領導的選擇審核後，批準執行某種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。
采用不充分授權時，領導和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確一致的要求，以此統一認識，保證授權的有效性。
4．彈性授權
領導麵對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握或環境條件多變時，宜采用彈性授權法。在運用這種方法時，一定要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，時間到期後，權力即刻收回。這種授權方法有很大的靈活性。
為避免引起下級誤解，實行彈性授權，改變授權方式時，領導應當對下屬做出合理的解釋，以取得下屬的理解。
5．製約授權
當工作性質極為重要，或工作極易出現疏漏時，領導不應充分授權；或領導管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用製約授權的方法。製約授權是在領導授權以後下屬個人之間或組織之間相互製約的一種授權方式。它是中層領導將某項任務的職權，分解成兩個或若幹部分並分別授權，使它們之間產生相互製約、互相牽製的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。例如，財務工作中通行的會計、出納人員相互之間的權力製約，就是屬於製約授權的範例。
6．逐漸授權
領導要做到視能授權，在授權前就要對下級進行嚴格考核，全麵了解下屬成員的德才情況。但是當領導對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就可采取見機行事、逐步授權的方法。如先用"助理"、"代理"職務等非授權形式，試用一段時間，以便對下級繼續深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導才授予他們必要的權力。領導這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終是要使兩者相吻合。
7．引導授權
領導在給下屬授權時，不僅要充分肯定下屬行使權力的優點或長處，以充分激發其積極性，而且也要指出他的缺點或問題，希望其在工作中克服和避免。同時還要進行適當的引導，防止其行為偏離部門工作目標。但這並不是橫加幹涉，而是支持下級工作，幫助解決問題，特別是在下屬發生工作失誤時，領導更應當善於引導，幫助其糾正失誤，絕不能施加壓力，或惡意苛求。當然，領導發現下屬確實不能履行權力時，就要采取果斷措施，或收回權力，或派人接管，避免遭受更大的損失。
不和下屬分析做得不好的工作，不僅對下屬不公平，也是逃避你自己的責任。這樣做，下屬不知道存在的問題，所以會重犯同樣的錯誤。此外，這也為下屬提供了鑽空子的機會。比如，如果從來不必對按時完成任務承擔責任，員工就會認為不按時完成工作也沒什麽大不了的。
六、授權後還要有效控製
分工分權、分權分責是一個組織在運行中必須遵守的規範，隻有遵守這個規範，組織才能行而不亂，動而有序，才能保證組織結構始終處於合理和最佳狀態，整個組織才能有所作為，實現整體功能的最大化，才能順利實現其所規定的目標。
總之，對領導來說，權力不應是"守財奴"手中的金錢，而應是實現團隊目標的工具。隻有"窮漢"才需要親自操作屬於自己的每一件工具，作為領導，應該找到合適的人，將權力這種"工具"放心地交給他們使用。從更高的現代領導藝術的要求來說，領導應讓自己的每一位追隨者都得到權力這種"工具"，也就是說，讓每一位下屬成員具備"自我領導"能力，這是提高團隊領導力與競爭力的最佳途徑。這就要求設定一個以團隊共同利益為導向的目標，建立一種以"自我領導"為基礎的團隊核心文化，並通過學習，帶出一支能"自我領導"的、具備超級行動能力的團隊，以奔向一個能詮釋團隊共同願望與夢想的遠景。
在充分授權之後，領導者想進行有效的控製，可采用如下幾點技巧：
1．命令追蹤
有些領導在授權之後，常常忘記自己發出的指令。對於已發出的命令進行追蹤是確保命令順利執行的最有效方法之一，是成功領導者經常采用的控製手段。
命令追蹤的方式有兩種：
第一種：領導在發布授權指令後的一定時期，親自觀察命令執行的狀況；
第二種：領導在發布授權指令的同時與下屬商定，命令下達後，下屬應當定期呈報命令執行狀況的說明。
在進行命令追蹤時，領導者必須首先明確，他追蹤的目的在於：
（1）控製命令是否按原定的計劃執行。
（2）考慮有無足以妨礙命令貫徹的意外情況出現。
（3）考核下屬執行命令的效率。
（4）反思、檢討領導本人下達命令的技巧，以便下次改進命令下達的方式。
基於這樣的目的，高明的領導者在命令追蹤中，就不會像個"老討厭鬼"一樣隻注意細節，他的目光會集中於：
（1）下屬所履行任務的質與量
（2）工作進度
（3）工作態度
（4）下屬是否有發揮創造性的餘地
（5）命令是否是合適的，有無必要對命令本身作出修正，或下達命令取而代之
（6）下屬是否確切地了解命令的含義，並按命令的精神完成任務
2．有效的反饋
有效的反饋需要把握如下要點：
（1）反饋應具體化而非一般化。
對下屬一般化行為的籠統評價常常缺乏說服力，如果你確實要評價下屬工作團隊的工作態度，你應拿到考勤單，說明下屬員工過於散漫，而且這種工作態度對工作業績確實產生了不良的後果。
（2）反饋依賴數據說話
不要在"事實"上與下屬發生爭執，如果你認為工作進展"很糟糕"，而下屬認為工作進展"還不太壞"，這將是最糟糕的事情。你要到財務部門、考勤部門、銷售部門等地方獲取能夠用於證明工作進展情況的數據。
（3）反饋要針對事件而不是針對人
作為領導，當你發現你把一件重要的工作交給下屬去負責，而他把事件弄得很糟糕時，你的氣憤可想而知。但是，對於工作來說，責備人於事無補。何況應冷靜地想一下，或許把全部過錯歸在下屬頭上並非完全地公平，或許事情還沒到不可挽回的地步。就事件本身把你的不滿告知下屬，共同探討補救的措施，這樣做，更像一位高明冷靜的領導的做事方式。
（4）把握反饋的良機
距離發現下屬工作中的問題已經一個多星期了，領導這才把下屬叫到辦公室，告訴他自己的意見是什麽，這顯然並非完全合適，因為這時，下屬已經著手進入工作的下一個階段，他不得不退回來，對一個星期之前的工作進行改進，下屬會感到厭煩，即使你的反饋是正確的，它被完全接納的可能性卻降低了。
相反，如果你對下屬工作中可能存在的問題剛剛有所察覺，卻尚未獲取足夠的信息證明這種察覺確有實據，這時急於反饋同樣也是不明智的。反饋的最佳時機顯然是這樣一個時刻：你擁有充分理由證明你的觀點、你足夠冷靜、下屬正在思考這一問題，這時的反饋常常能取得最佳效果。
（5）反饋是確定的、清楚的、可被準確理解的
許多領導把反饋變成了抱怨，似乎缺乏一個主題，他的不滿好像有很多，涉及到下屬工作的許多方麵，而每個方麵又談得很模糊，下屬努力聽清領導說的每一個詞，卻並不理解領導的確切意思。下屬沮喪地走出領導的辦公室時，他一點兒也不知道，有什麽事情需要他去改進。
3．監督進度
授權使你的控製發生了微妙的變化，因為授權，你對工作及局麵的控製實際上是退後了，這反而使控製在授權中的地位得以凸顯，你必須使自己的控製技巧更加的高明，才不至於使工作陷入失控狀態；同時，因為授權，你得以從具體煩瑣的事務性工作中騰出時間來，其中的一部分將被用來監督委派出去的工作，這幾乎成為你對這些工作負責的惟一有效的形式。
一個有效的授權應是領導根據授權，對自己的控製技術作細致的挑選和改造，以適應授權這種特殊的管理形式。照搬一般性的控製技術，往往適得其反。
授權中的控製技術包含：
（1）監督工作進展，盡量避免幹涉下屬的具體工作。
（2）以適當的方式提醒或提出意見。
（3）確認績效，兌現獎懲。對於出色的工作要給予充分的鼓勵，對於不足提出意見。精神推動如果結合物質獎懲，效果會更好。
（4）全局統禦。
如果通過授權的方式，在相對輕鬆的工作壓力下，仍然握有部門全局的大權，不至於"大權旁落"，那麽，授權無疑是一種令人滿意的選擇。而實際上，授權把領導們從具體事務中解放出來，使他們有更多的時間和精力思考全局的問題，他們往往比事事躬親時更能統禦全局。
有效的全局統禦會在三個層麵上進行：
（1）對組織的控製--高明的領導常常采用縱向劃線、橫向劃格的管理模式來實現組織控製。縱向劃線即界定各部門對上、下的權限；橫向劃格即界定下級各部門之間的權限。這種界定的結果是：各部門在宏觀上納入自己的控製軌道，在整體規定的線路上按部運行，在微觀上使他們在劃出的方格內充分享受自己的權利，靈活有效地運轉。使各部門處於自己指揮之中，不能成為指揮不動的獨立王國。
（2）對工作控製--領導對工作的控製表現為靜態和動態控製。靜態控製是對工作目標、工作計劃、規章製度的製定做到心中有數；動態控製是在工作過程中，為預防和糾正失誤、偏差而采取的指揮、調整和協調手段。
（3）對員工的控製--領導們往往對控製"人"感到頭疼，在對人的控製中，更顯示出領導們"方法與藝術結合"的能力。除了選擇好控製時機，最重要的是控製程度的把握。對員工的控製既要堅決果斷，又要防止粗暴武斷；既要講求時效，又要防止操之過急；既要反應靈敏，又要防止"神經過敏"，高明的領導會懂得在"過"與"不及"之間尋找最恰當的點。
集權是權力的上移，分權是權力的下移。無論是上移還是下移都要適度，絕對的、無限的上移就是家長製、專製和獨裁；絕對的、無限的下移就是分散主義、極端民主化。所以集權要合理，分權要適度，不能過度，也不能不足。
領導既不能全權獨攬、事必躬親，又不能大權旁落、無所用心。如何才能不走這兩個極端呢?那就是分散與集中要適度。即領導在權力分配時，既要保證各下級能有充分的權力，盡職盡責做好工作，又要保證自己在整體上的把握和宏觀上的調控。隨著社會事業的發展和變化，領導活動也日趨複雜多變，領導隻有充分發揮自己的聰明才智，總結以往的經驗和教訓，才能針對各種情況采取適度的分散和集中。
總之，科學分權具有一定的模糊性、多變性和創造性，甚至還具有時效性和區域性。同時，它也是領導在實施管理活動過程中所表現出來的學識、膽略、技術和創造性思維的總和，它是領導總體水平和能力的一種標誌。
1．層級幅度合理原則
任何一個領導的精力、體力、能力和時間都是有限的，他能領導多少下屬，是受有限的數目製約的。實際管理中的數目應當是多少呢?英國的管理學家厄威克認為不應超過五六人。
厄威克還指出："一個人如果直接領導兩個人共同工作，按排列組合計算，他就要協調處理六種關係；如果直接領導12個人共同工作，他需要協調處理的關係總數目將是24708個，這是任何一個人都不可能勝任的工作量。"一般來說有這樣一個規律，即領導直接領導的下屬數目若按算術級數增長，其需要協調處理的關係總和會按幾何級數增長。
美國管理學家古利克在這個問題上的看法與厄威克不同，他采取較為靈活的態度，並沒有對直屬下級的人數加以硬性規定，而是試圖確定一些影響最佳控製幅度的因素。一般說來，實際工作中影響有效管理幅度的因素很多。如果領導個人素質好、有參謀人員協助，下級領導能力強、經驗多，且工作、規範、對直接領導的下級的考核製度、辦法和控製手段比較健全等等，領導的管理幅度就大，在進行權力分配時就可以減少領導層次，並且同樣能實現有效的領導；如果管理幅度小，領導在進行權力分配時就要通過增加領導層次來實現有效的領導。對於一定的組織和集體來說，領導層次的增加必然給部門管理帶來難度，而層次太少，幅度就增大，會使主管無力全麵顧及。
所以，作為一個現代的領導，一方麵要通過改變影響管理幅度的因素來提高自己的有效管理；另一方麵，主管在權力分配時，應該根據自己的能力等因素全麵考慮，確立適度的層級與合理的幅度，以實施有效的領導和管理。
2．根據實際變通原則
領導在進行權力分配時，一定不要拘於成規，囿於定法，要善於靈活運用各種原則，善於創造性地運用各種分配方法與藝術。因為自古以來就是法由人定，凡事變則通，不變則困。古代兵法雲："凡戰者，以正合，以奇勝……聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，五色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嚐也。戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正還相生，如環之無端，孰能窮之。"領導權力分配的基本方式不過數種，但相輔相成，變化萬端。身為領導應靈活變通，當用則用，當變則變，或因時而用，或因事而變。
3．堅持用人不疑原則
領導進行權力分配時，會涉及到選人用人，它是影響領導權力分配成功與否的關鍵因素。古人雲："疑則勿任，任則勿疑。用人之道，要在不疑。""寧可觀事擇人，不可輕任而不信。"對於領導，這不僅僅是個認識上的問題，更是要貫徹和遵循的原則。領導須兼有知人善任的本領和用人不疑的膽識。這樣才能做到疑人不用，用人不疑，並將所用之人緊密地團結在自己的身邊，成就共同的事業和目標。
4．掌握適當超脫原則
超脫指的是從具體工作中脫出身來，給自己多留一些休閑和思考的時間，讓自己顯得輕鬆一些和自由一些。
超脫藝術的運用要因"地"、因"形"、因"人"製宜。不同層次、不同工作屬性、不同能力和經驗的領導，超脫藝術運用的幅度是不相同的，要善於在實踐中摸索出適合自己現在工作崗位的超脫幅度。超脫不能走極端，不理"朝政"，怠於職守不是超脫；脫離基層、脫離群眾也不是領導的超脫。但總的說來，高層主管超脫的幅度要大，主要精力應集中在研究大係統的長遠發展戰略上；低層(基層)主管超脫的幅度要小，主要精力應集中在協調關係，求得與大係統的同步發展上；中層主管超脫的幅度和主要精力運用可介乎兩者之間。掌握適當超脫的藝術，每位主管則能張弛有序地做好管理工作。
5．權力責任平衡原則
這裏所指的是領導要權責匹配，即有多大的權，就要負多大的責。在二戰時，丘吉爾組織了一個五人戰時內閣，隨著時間的推移，"經常出席"的人數就逐漸增加了，但是丘吉爾說："如果我們不能打贏這場戰爭，應當被送到倫敦塔(中世紀英國監禁、處決囚犯的地方)斬首的，就隻是我們五個人，除了戰時內閣以外，誰都可以說：'我不能對這件或那件事負責。'"
另外要明確的是，領導有什麽樣的權力就要負什麽樣的責任。一般來講，"議而不決"責任在負責決斷的主管手中，因為隻有他才有決斷的權力。"議而不斷"，不了解情況，說套話或照本宣科，提不出任何方案，或是隻有一個無從選擇的方案，責任在信息和谘詢部門。"決而不行"或"行而不果"，前者是執行者的責任，後者則有兩種情況：執行不力或決策失誤。此外，還會發生其他意想不到的情況。但無論是哪種情況，責任都是清楚的。因此，所謂"集體領導就集體負責"是片麵的，集體領導中，如果分工明確，又能分權分責，各人的責任是不同的。
但分權分責是以分工為基礎的，如果把同一任務同時授給兩個以上部門或下屬，又沒有明確分工，就會造成誰都可以管，誰都可以不管的情形，不利於任務的完成。當確實需要兩個以上部門或下屬共同完成某項任務時，必須使後果和責任落在一個部門或一個人身上，讓其中領受最高權力的那個人承擔最後責任，這被稱作不平行原則。
第七節、讓員工對工作堅持到底
在交付工作給下屬時，完成工作任務乃是第一個要求。這也是下屬經過一番辛苦努力所獲得的金錢都無法得到的寶貴經驗。
在下屬工作的過程中，宜伺機就工作內容與下屬能力作適當的複核，暗示其正確的方向與方法。借此，可防止下屬中途受到挫折或過分拖延時間。為了讓下屬達到最終目的，必須教導下屬主動自發地報告其工作進展。尤其是不能有效推動工作的下屬，必須強製其定期報告，再視情況予以適當支援，以完成工作。
下屬的工作如果陷入停頓，或是半途而廢，往往與能力無關，極可能是心情不好或是士氣低落引起的。在此時，充分運用讚賞、激勵、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心對工作再度展開挑戰。當下屬在工作中遇到困難時，應做到以下幾點：
第一，鞭策下屬。
第二，引導下屬堅持到底。
第三，協助下屬完成工作。
1．鞭策下屬
工作遇到障礙是無法避免的，唯有超越障礙才有可能成長。但是下屬碰到嚴重困難無法超越時，領導者不妨代為除去障礙。這並非是保護下屬，而是讓下屬享受完成工作的喜悅並增加自信心。站在長遠的角度來看，此乃一項培育下屬的重要方法。
2．引導下屬堅持到底
工作速度落後，效率不好的原因多半是一時不振。一時不振不僅是運動選手會發生的現象，更是經常襲擊任何人的現象。
和經驗與實績等無關，任何人都可能陷入混亂。一時不振不僅左右本人的工作情緒與業績，有時會嚴重影響整個企業發展。發現下屬一時不振，協助其克服萎靡狀態，是領導者的重大任務之一。當發現下屬出現以下現象時，要特別留意。應注意追究原因，協助除去可能發生惡劣影響的因素，使其回歸正常狀態。
(1)頭部僵直，回轉遲鈍。
(2)重複發生做事錯誤與健忘的情形。
(3)做什麽事情都做不好。
(4)沒有積極精神，毫無生氣。
(5)發呆、注意力不集中的時間增加。
(6)呈現性格分裂的現象。
至於協助解決的具體方法如下：
麵談。向下屬說明其目前的情況，並聽取其自覺症狀、意見與感想。借助談話，協助找出原因。休息。暫時不交付太重的工作，給予一段時間休息，再讓其重新接受挑戰。學習。在愉快的氣氛中，重新施予基礎的教育訓練。從一時不振中恢複時，下屬在經曆一時不振的痛苦與克服的過程中學會許多東西，同時確實往前邁出一步。領導者千萬勿因員工的一時不振而視員工為病人，以致完全不交付員工工作。
3．協助下屬完成工作
神經衰弱或是陷入嚴重的一時不振情況另當別論，在工作中有時會發生取消下屬工作資格，轉而由他人接替的情況。這多是由於交付的工作未能按照領導者所期待的那樣完成。
"你已經盡了全力，但是似乎無論如何都無法完成工作。對你來說工作或許太重，還是由B來做吧。" 以組織整體來看，此種做法確實可以防止時間的浪費，但是，卻讓下屬喪失了信心、喪失了工作熱情。在下屬遇到挫折時，或許是因為領導者的指示與建議有不當之處。此時，必須再度深入考察下屬本人以及周圍情況，查出問題關鍵，討論推動工作，超越障礙的方法。
可能的話，與下屬一起討論、商議，聽聽下屬的說法，支持下屬堅持到底，完成工作。
這絕非是對下屬的無謂幫助，而是教導下屬的一個方法。下屬在此教誨下，可以累積難得的經驗，並且能夠領悟到工作的訣竅並增強堅持到底的決心，從而提高執行力。