在領導身邊做事，有時你的領導犯了糊塗，作為直接執行者，你千萬不能跟著犯糊塗，要根據具體情況采取相應的對策：
1.應對健忘的領導
有的領導很健忘，明明在前一天講過某一件事，可兩三天後，他卻說根本沒講過；或者在前一天他講的是這個意思，可過了兩三天，他卻說是那個意思。他常常顛三倒四，也常常丟三拉四。這樣的領導，對付的方法是：當他在講述某個事件或表明某種觀點時，下屬可裝作不懂，故意多問他幾遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起討論來加深領導的印象。在最後，還可以對領導的陳述進行概括，用簡短的語言重複給領導聽，讓他也牢牢記住。
有的領導，明明你在上午把某個材料送給他了，下午他會一本正經地說根本沒拿，重新向你要。對這樣的領導，可行的辦法是，送材料時不要一放就走，或托人轉送，可適當延長接觸時間，也可對材料做些具體解釋，如有旁人，要讓他們也知道有這樣一個材料，以擴大影響，增加旁證。如是重要材料，可要求領導簽字，一般不要托人轉送。倘必須轉送，可在送前或送後再打個電話給領導加以說明。
如果你是文秘人員，接到上級的文件或書麵通知，要你們領導參加會議或活動等，那麽把通知直接給他看，並把有關時間、地點、所帶物品等要素用他的筆劃出來，或者把它寫在領導的台曆上。假如是電話通知，可把具體內容轉寫成書麵通知，直接送交領導，如人不在，可放在辦公桌上，但事後見麵時要重複一下。
2.應對模糊的領導
有的領導在布置工作任務時含含糊糊、籠籠統統，從來沒有明確具體的要求；有的既可理解成這樣，又可理解成那樣；有的前後互相抵觸，下屬根本無法操作和實施。一旦你去做了，有的領導就會責怪，說他的要求不是這樣，你弄錯了。對經常是這樣的領導，在接受任務時，一定要詳細詢問其具體要求，特別在完成時間、人員落實、質量標準、資金數量等方麵盡可能明確些，並一一記錄在案，讓領導核準後再去動手。
你去請示某項工作，要求得到具體指示或明確答複，可有的領導卻“哼哼哈哈”一通之後，沒有明朗的態度，有的隻是說“知道了”，有的則是說“你看著辦”。有時，請示或匯報的事情具有相互排斥性，即要麽行要麽不行，有的領導卻也沒有明確的表示。為了避免日後不必要的麻煩，做下屬的可反複說明旨意，並想方設法誘導其有一個明白的判斷。必要時，可采用提供語言前提的方法，如：“你的意思”，讓領導續接，或者用猜測性判斷讓領導回答，如：“你的意思是不是×××？”當領導有了一個比較明確的判斷之後，立即重複幾遍加以強化，也可進一步延伸：“假如是這樣，那就會如何。”
3.應對馬虎的領導
有的領導做事很馬虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下屬們無所適從。有的對上麵的文件不仔細研讀，對上級召開的會議不認真參加，在沒有完全理解基本精神的前提下就發表意見，提出看法，或公開傳達。如某公司經理和秘書去局裏參加房改工作會議。開會時，經理不是說說笑笑，就是進進出出，很不認真。回本公司傳達時，他隻照本宣科。當職工提出具體問題時，他語塞了，無法解說清楚，有些地方自己也沒理解。此時，有人就問在場的秘書。麵對十分尷尬的領導，秘書很巧妙，他不說經理沒認真聽，也不對問題做具體解釋，而說這些問題上麵還沒確定，待過幾天去問問再做答複。其實，秘書是很清楚的，隻是為了照顧領導的麵子而故意這樣說。事後，秘書就職工提出的問題一一向領導做了解釋。秘書這樣做，雖然有點假的成分，但從人際交往的角度來說，是完全可行的。
有些領導，對下級的申請、報告、匯報等材料沒有仔細看完就下結論，或簽字批示。對此，下級要根據具體情況分別對待，如對自己非常有利，但超過了應有的範圍，不要秘而不宣，可含笑指出其不當；倘若對自己不利或非常不利，可做出必要的解釋，切勿急躁，切勿過分的責怪埋怨，以免個別糊塗的領導惱羞成怒而固執己見，一錯到底。有的材料或事件很緊急、很重要，可有些領導卻漫不經心，把它擱置在腦後。對這樣的領導，惟一的辦法就是反複申明，多次強調，最好三四個人輪番強調，促使其引起重視，認真對待。
4.應對無知的領導
這裏的無知，泛指不明白、不懂、外行。有些領導明明自己不懂、外行、不擅長，但他有時裝懂、裝內行，他想顯示自己，他要橫插一手，有的還要瞎指揮。對這樣的領導，可分別對待。如是重要的、帶有原則性的問題，下屬可直接闡明觀點，或據理力爭，或堅決反對；倘是無關大局的一般性問題，下屬則可靈活對付，盡量避免正麵衝突和使矛盾激化。