應對缺點明顯的領導
在公司裏，處理工作上的事務以及處理與工作相關的其他事務，如漲工資、評職稱、升遷等重大事情，都離不開領導的關心和支持。
由於領導是處在一個較高的層次上，他的社交能力和業務水平等，很多時候也要比我們強，工作中我們難以解決的難題，說不定他們也能幫上忙。但話又說回來，幫得上並不等於就會幫。幫不幫，還要看與領導的關係處得怎樣。處得好，領導就有可能幫；處得不好，可能就不幫。
如果能夠正確地對待和處理與領導之間的關係，就更容易贏得領導的賞識和信任。從某種程度上可以說，我們與上級的關係處得怎樣，對於我們事業的發展，理想的實現，人生的幸福，有著比其他關係更直接、更重要的作用。要想與上司處好關係，做一個合格的好下屬，為自己今後的發展打下基礎，首先取決於你對領導持什麽樣的態度。
雖然同樣都是上司，都不同程度地領導一些人，但必須要根據實際情況，量體裁衣，對症下藥，對不同的上司采取不同的對待方法。
打官腔、端架子，實際上是封建衙門作風的表現。這樣的領導總認為自己高人一等，對自己的下屬不屑一顧，喜歡讓下屬眾星捧月似地抬舉他。這充分反映了其淺薄的本質和小人得誌的畸形心態。
1.如果你的上級是個架子十足的人，或者你在與上級機關打交道時遇到了裝模作樣的領導，可試著采用以下交往方式：
（1）不買賬，根本不把他的臭架子放在眼裏
這樣的領導端架子、打官腔其實是嚇唬人，是想使下屬被其“威嚴”震懾住，從而懼怕他、絕對服從他。如果表現出對這一點毫不在乎，或假裝沒看出來，大大方方、沉著冷靜地，同時又禮貌得體地與之接觸，他也就無可奈何了。有些領導，剛上任不久，也能平易近人，時間長了怎麽就不行了呢？領導之所以打起了官腔、端起了架子，其中一個重要原因是由於一些下屬，總在他麵前低三下四，陪著笑臉，唯唯諾諾，這很容易使他養成打官腔、端架子的壞習氣。如果真遇到不買他賬的人，他的官腔與架子還真就擺不起來。
（2）盡量少與之打交道
除了必要的工作接觸以外，無須運用其他形式對其進行感情投資。這種領導就是覺得自己很重要，覺得下屬都有求於自己。如果對其冷落下來，他也許就會進行冷靜的反思了。
有一位這樣的領導，當退居二線時，一下子門庭冷落下來。那些曾經有求於他的、成天圍著他轉的、甘願接受他的冷眼和役使的、得到過他點滴恩惠的勢利小人，這時都離他遠遠的。而和這位領導一起共事的另一位領導，由於平素溫和善良、平易近人，退休後，仍然有昔日的下屬來家探望，節假日家裏常常是賓客不絕。
那些官氣十足的領導，也許不會在高高在上時正確認識自己，而人們對他不在位時的疏遠，已經構成了對他的懲罰。
領導也是人，也有感情和私心。那些素質和水平不高的領導，在處理一些事情時，容易感情用事，私心較重，處事不公平，常常不能公正地對待下屬。要是遇上這樣不能“一碗水端平”的領導，該怎麽辦呢？
2.領導的不公正，一般表現為對下屬評價不公、對下屬不能一視同仁、貪占下屬功績、給下屬穿小鞋等幾個方麵：
（1）應對領導的評價不公
例如，在年終總結、評定職稱、評選先進時，領導對下屬的評價不夠公正。這時，下屬不可不說話，那樣他會認為對你的鑒定是正確的。你可以心平氣和地主動找領導交談，了解他的評價標準，以及他的根據。如果你覺得是自己不足，就可以請他指出努力方向。如果是他對你了解不夠，你可以作些自我介紹，以使他進一步了解你。如果確屬不公，你可以把評價標準記下來，指出評價不全麵的地方。遇到下次再鑒定時，可以預先和領導交談評價標準以及根據，請領導注意掌握評價標準的全麵性。同時，你也可以匯報自己在上次評價後的努力。這樣，從雙方麵努力，領導不斷改進評價標準，我們不斷作出努力，會使領導逐漸作出正確評價。切不可因一次評價不正確，就同領導大吵大鬧，那樣反而會影響自己的形象。
（2）應對領導的不一視同仁
有的領導如果對下屬不一視同仁，有親有疏，偏向一些會來事、會說話、會溜須拍馬的下屬，我們也不必氣憤，更不要去投其所好。要知道，群眾的眼睛是雪亮的，拍馬會被指責為小人之舉，吃拍的領導會因此而失掉群眾基礎。對於自己來說，明智的態度是更加兢兢業業做好本職工作，用工作業績來爭取群眾的公論，用出色的工作業績來改變領導的偏見。
（3）應對領導貪占功績
領導的這種做法似乎很不道德，但我們又不好直接指出這種不妥的做法，這類情況可采取以下方法處理：
例如，你的這項發明創造或者論文之類，對你來說並不特別重要，並且你的機會還很多，你可以在進行研製或寫作過程中，爭取領導的參與，聽取他的意見。聽了他的意見，總比不聽好些。在進程中如果有什麽困難，也可請他幫助，領導一般是願意出力的。在成果出來以後，你不妨加上他的名字，反正他是參與過的。這樣，成績既不會被他一人獨吞，又能照顧他的麵子。他心裏明白，你是此項成果的主要出力人。
如果，技術成果完全是你搞的，或論文完全是你寫的，他卻想獨占，你可以對他說：“在這件事上我是費了很多力氣的，這一點大家都很清楚，當然也離不開領導的支持，所以還是要提到我的名字，這不但使我高興，大家也會高興。”這樣的說法，既不傷害他，又會使他感到很有壓力，就不會輕易拋開你獨占成果。
如果領導仍然要獨占這些成果，你可以向他暗示你將通過他的領導和其他同事乃至大眾傳媒等途徑來反對他的這種做法。讓他感到獨占這項成果要付出很高的代價，這樣就可能改變他的做法。
（4）對待領導給下屬“穿小鞋”
在工作中，由於某些原因而得罪了自己的上司是常見的事。有些上司往往會由此而在某些事情上找下屬的麻煩。在這種情況下，我們該采取什麽樣的態度呢？如果說就此而與上司大吵大鬧一番，可能會出一口惡氣，也可能對事情有所補益，但長久下去，隻會造成更大的惡果。如果幹脆忍著，啞巴吃黃連，有苦往肚子裏吞，會造成一種可以任人欺負的印象，以後可能照舊被人“穿小鞋”。對此，以下幾點應該注意：
①必須弄清楚上司的做法是否真是在找麻煩。有時，由於自己與上司有意見，便總是把上司對自己的某些態度和做法往這方麵想，如同中國寓言故事的“鄰人偷斧”一樣，從而采取錯誤和不明智的舉動。實際上，如果不是與上司有什麽根本的利益衝突，上司也沒有那麽大的精力做這種毫無意義的事情。
②有時上司的確是在給你“穿小鞋”，但是，他的做法往往是有理有據的，是無可指責的。在這種情況下，很可能找不出什麽理由去與其爭吵。即使你去鬧，領導也完全可以用冠冕堂皇的話打發你，甚至以無理取鬧來批評你。所以，在這種情況下，不如幹脆忍著。
③如果你的確有證據表明上司在找麻煩，而且，他的做法也表現得十分明顯，在這種情況下，便可以與其理論一番。你不妨先私下找領導談一回，表明自己的態度和想法，希望其能夠有所調整、改正，並充分地陳述自己的理由。如果在這種情況下，上司仍堅持己見，執意不改，那麽，在適當的場合，把事情給予充分曝光，是完全必要的。這樣做，一方麵把事情公之於眾，把矛盾公開化，讓群眾評理；另一方麵也表明自己的態度，從而給上司一種壓力。
總之，與上司之間首先要盡可能保持一種和諧、融洽的關係，有了矛盾應盡可能及時處理和化解，這才是積極防止被“穿小鞋”的做法。而采取吵鬧的方式，不能不說是下策。
別撞上司的火槍口
脾氣大、愛發火的上司，大部分屬於那種工作作風潑辣、雷厲風行的人。他們把完成工作或任務看得很重，在這方麵稍微有一點使他不滿意的地方，他就有可能對下屬咆哮。
這樣的領導大部分心地並不壞，在他心情好的時候顯得很隨和，甚至會有點靦腆，一旦發起火來，卻很難控製自己。
在這樣的領導手下工作，常會遇到他發脾氣，處理不當便會影響你工作的心情、上下級關係的和諧，因此要學會與之相處的藝術，這於己於他都有利。
該如何與脾氣大的上司友好相處呢？我們認為，你可從以下幾方麵著手：
1.管好火源
脾氣大的人，往往性子比較急躁，肚子裏裝不得一點事，容易發火，一點就著，一碰就響。與這樣的領導相處，你要了解他的性格特點，同時也要理解他，他不是在特意和你過不去。你呢，就像麵對著一堆易燃易爆品，要切實管好火源，認真做好本職工作，領導交辦的事，不拖延耽擱；辦事利索些，雷厲風行；事前做好各種準備工作，說話不要太嗆。總之，不要故意“放火”，盡力避免摩擦“點火”，這樣領導的脾氣也就沒有那麽多機會發作了。
2.先讓領導的火氣發出來
當下屬遇到領導發火時，最好的辦法就是硬起頭皮來洗耳恭聽。批評的正確則心裏接受，不對則事後再找機會說明，這比當場辯解要高明不知有多少倍。
領導正在火頭上，理智最容易受情緒的支配，很難冷靜地分析問題和聽取意見，許多人正是在“一怒之下”做出許多後來後悔的事情。所以，你必須明白，向情緒尚處於激動狀態的領導所做的任何辯白，在效果上都是徒勞的，而且會適得其反。
再說，“火”壓在心中，無論對誰都是很難受的。也許你用某種手段僥幸使領導壓住了火氣，但它遲早還是會在另一處或另一時爆發的，而且火勢可能更猛，更不利於解決問題。
所以，甘當領導的“出氣筒”，對領導有益，最終對自己也有利。
3.把握火候，善意規勸
一般情況下，人們發完脾氣後，都是會有些後悔和自責的，許多領導還會為自己不能“製怒”而感到有些懊悔。下屬可以利用這個時機，規勸領導，講明常發火對身體、對同事和對工作帶來的不利影響，請領導遇事要冷靜、理智，不要放縱不好的脾性。正因為領導此時心裏懊悔，所以他才能夠接受下屬的規勸。
4.事後再解釋
不管領導發火是否有理，也不管你有多少理由，在其火氣正盛之時，一句解釋的話都是多餘的。你可以在領導發完脾氣安靜下來後，找個合適的時間來作解釋。
如果下屬的確做錯了事，一定不要羞於再見領導或害怕再被訓斥。高明的領導是絕不會為同一個問題動兩次肝火的。但下屬在事後深刻地檢討和表明決心卻是十分必要的。它表明，你並沒有忽視領導的話，你有了自我反省並希望有機會進行改正的願望。此時，領導必然會說：“其實昨天我的態度也不好……”這樣，他就不會苛刻地要求你了，相反，作為對你“態度不好的”補償，他可能較平常更為寬容和大度。
如果領導對下屬的責難是錯誤的，下屬就更應該在事後澄清，洗去不白之冤。雖然真理在手，下屬仍是要講究策略的。這裏有一個小小的技巧，即先承認自己的一點錯誤，然後再話鋒一轉，向領導解釋事情的真相和原委。
為何要先承認自己的一點錯誤呢？
道理很簡單，那就是給領導一個台階下。否則的話，這就等於說領導原先的訓斥是毫無道理、完全錯誤的，這自然會使領導在心理上無法認同。沒有心理上的契合，那你後麵的解釋自然就不會被悉心聽取。使領導有尊嚴感，就會防止他為獲取尊嚴而采取不利於你的行動。況且，每一個下屬都不一定是無可挑剔、沒有錯誤的，領導的斥責也不一定都是錯的。
5.拿出事實和行動來
事實勝於雄辯，行動勝於表白。有時候，領導發脾氣，我們隻有拿出事實和行動來，才能熄滅他的火氣。如果領導是因為你的工作出了問題而大發脾氣，你應該馬上行動起來，采取措施補救和改正。領導看到他的話已起了作用，火氣就消去了一大半。如果領導發火不在理，使你受了委屈，你有確鑿事實或材料可以證明，那你不妨堅持一下自己的看法。用事實而不是解釋來證明自己沒錯，但要注意方式，不可過激，要沉靜自信，並且言簡意賅。
6.要正確對待領導的發火
不管領導發火是否有道理，他畢竟是領導，從維護領導尊嚴的角度來說，下屬應該正確對待領導的發火。現提出處理領導發火的10條建議，以供參考。
（1）不馬上反駁或憤憤離開。
（2）不中途打斷領導者的話，為自己辯解。
（3）不要表現出漫不經心或不屑一顧。
（4）不文過飾非，嫁禍於人。
（5）不故意嘲笑對方。
（6）不用刻薄的含沙射影的語言給領導者某種暗示。
（7）不對領導進行反批評。
（8）不轉移話題，假裝沒聽懂對方的話。
（9）不故做姿態，虛情假意。
（10）不灰心喪氣，影響工作。
做個好領導有學問
領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”（即半張紙任命，半張紙在組織部門存根）。準確地說是“組織”信任你，授予你權力。而威望權和專長權是屬於你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷提高，真正成為知識型的領導，要靠自己修行。
我們任何一個人都有可能是領導者，也可能是被領導者，但這種關係不是一成不變的，它的換位可能在瞬間就會完成。我們不得不承認，那就是絕大多數人，都希望自己成為領導者，而不是被領導者，哪怕這個領導者隻是領導小小的一撥人。無論怎樣，領導他人，能夠滿足了人心理上的一種需要。
但是，人不可能是個完完全全的領導者，他可能領導一部分人，但同時，他也正被另外一個或是一部分人領導，這種領導和被領導的角色是雙重的，也是現實生活中最普遍的現象。
雖然你身為上司，但在你的上麵還有上司，他可能直接領導你，也可能不直接領導你。無論怎樣，作為上司，就要在下屬麵前樹立起一個領導者的形象，領導著他們在工作中不斷地進步，取得驕人的成績，同時，自己也要建立起一定的莊嚴和威信，使得下屬不論是對你的能力還是人品，都打心眼裏由衷地稱讚，從而甘心情願地追隨你。
有了下屬的全力支援，在做任何事情的時候，都會相對地順利很多。你在領導員工前進的過程中，不僅會使員工得到比較殷實的收入，領導者的經濟效益也將會得到更大的提高。而這一切，都是以能夠成為一個合格的好上司為前提，才得以實現的。
1.做一個稱職的領導
什麽樣的領導才算得上是一個合格的好領導呢？其實評定的標準很簡單，那就是能夠站在下屬的立場上，為他們著想，為他們謀更多的福利。
這樣的領導一定會得到下屬的齊聲稱讚。下屬支持愛戴上司，上司更能想下屬之所想，急下屬之所急，這在無形之中就形成了一個良性循環。上司的工作好開展了，下屬工作的積極性也提高了，這是一件兩全其美的好事。
為了取得這樣的效果，首先，上司應該不斷地激勵下屬。下屬遇到無法解決的問題，上司常常會用“激將法”。激將法是一種攻心戰術，是用刺激性的、反麵的話或事去鼓勵人去做原本不想做、不敢做或是不一定能做的事情。用這種方法，往往會使許多棘手的問題迎刃而解。
作為一個上司，在領導下屬的時候，也可以試一試這種激將法。從上司的立場出發，或是為了集體的利益著想也好，或是為了自身能夠有更大的收益也罷，他總是希望下屬能夠努力工作，創造出更多的業績。這並不存在著對或錯的問題，更不是人們想象中的那種壓榨行為，這是一個領導者的正常的心理，換了誰都是一樣的。
上司是這樣，可下屬卻並不一定就如此。他們可能也想做得更好，但他們的心情並不是和上司是一樣的。
由於是下屬，他們是在給別人打工，這使得他們的積極性並不是十分高漲。在工作做得不顧利的時候，很可能運轉速度會慢下來，甚至是停下來。這時候，上司就要采取一種方法來激發他們再重新振作起來，甚至是比以前效率更高。
2.寬容待人贏得尊重
寬容，應該是每一個領導應具備的美德。沒有一個下屬願意為那種對下屬斤斤計較、小肚雞腸，為一點小錯抓住不放，甚至打擊報複的領導去賣力辦事的。當領導的要能容人、容事、容得不同意見、容得下屬的錯誤。領導對下屬的寬容，對日後請他們辦事奠定了良好的基礎。
領導者不僅要對下屬示以寵信，同時還要向他們顯示自己的大度，盡可能原諒下屬的過失，這也是一種重要的籠絡手段。俗話說：“大人不計小人過”，“宰相肚裏能撐船”。對那些無關大局之事，不可同部下錙銖必較，當忍則忍，當讓則讓。要知道，對下屬寬容大度，是製造向心效應的一種手段。
戰國時，楚莊王宴請群臣，日暮後，正當酒喝得酣暢之際，燈燭滅了。這時有一個人因垂涎於莊王美姬的美貌，加之飲酒過多，難於自控，便乘黑暗混亂之機，抓住了美姬的衣袖。
美姬一驚，奮力掙脫，右手趁勢扯下了那人帽子上的係纓，並告訴莊王說：“剛才燭滅，有人牽拉我的衣襟，我扯斷了他頭上的係纓，現在還拿著，趕快拿火來看看這個帽子上斷纓的人。”
莊王說：“我賞賜大家喝酒，他們因喝酒而失禮，這是我的過錯，怎麽能為了要顯示女人的貞節而辱沒臣子呢？”於是命令所有在場的人說：“今天大家和我一起喝酒，如果不扯斷帽子的係纓，說明他沒有盡歡。”群臣都扯斷了帽子上的係纓，歡樂地開懷暢飲。
過了三年，楚國與晉國作戰，有一個將領常常衝在前邊，奮力打退了敵人，使楚軍取得了勝利。莊王感到驚奇，忍不住問他：“我平時對你並沒有特別的恩惠，你打仗時為何這樣賣力呢？”
他回答說：“我就是那天夜裏被大王美姬扯斷了帽子上係纓的人。”
我們不僅看到了楚王的寬宏大度，遠見卓識，也可以洞悉他們駕馭部下的高超藝術。部下當然以死為他效命。
公元199年，曹操與實力最為強大的北方軍閥袁紹相拒於官渡，袁紹兵精糧足，而曹操兵力隻有袁紹的1/10，又缺乏糧草，明顯處於劣勢。當時很多人都以為曹操這一次必敗無疑了。曹操的部將以及留守在後方根據地許都的好多大臣，都紛紛暗中給袁紹寫信，準備一旦曹操失敗便歸順袁紹。
相拒半年多以後，曹操采納了謀士許攸的奇計，襲擊袁紹的糧倉，一舉扭轉了戰局，打敗了袁紹。曹操在清理從袁紹軍營中收繳來的文書材料時，發現了自己部下的那些信件。他連看也不看，命令立即全部燒掉，並說：“戰事初起之時，袁紹兵精糧足，我自己都擔心能不能自保，何況其他的人!”
曹操的寬容，對穩定大局起了很好的作用。有效地將已經開始離心的勢力收攏回來了。
善於和下屬溝通
不論是上司還是下屬，在工作時都會有這樣的牢騷，那就是互相遷怒說彼此間無法溝通或溝通得不好，從而導致工作效率不高。要解決這個問題，辦法其實很簡單，隻要做好彼此間的溝通，一切問題就都迎刃而解了，問題的關鍵是溝通怎樣進行？
通常來講，上下級之間存在著一定的等級差別。下屬不能夠在上司麵前隨心所欲，願意做什麽就做什麽，想說什麽就說什麽，而且上司也不允許下屬在自己麵前這樣放縱，否則失去了領導的威信，就很難服眾了。若想真正地做好溝通，首先應該找出問題的根本症結所在，這樣，才能對症下藥，做到藥到病除。
小李從校園到職場的路上已經打拚幾年了，但還是結結實實地遭逢了一次職場溝通的危機。
她是從外單位“空降”到現在這家公司任銷售部經理的。在工作中，手下一名老員工很不配合她的工作。
這名員工的年齡比她大許多，一直在這個公司幹了十多年，曾當過部門經理，大家都稱呼他為老王。由於公司人事變動，他最近過得不如意。現在，老王在小李手下任辦公室主任。老王對初來乍到的小李做他的頂頭上司心裏很不服氣，工作上就顯得自由放任。
麵對如此難管的老資格部下，小李的工作很難運作。小李認為，辦公室工作的被動，老王起到了相當大的破壞作用。
然而，小李在經曆了一係列曲折微妙的溝通戰役後，把自己的領導能力提升到了一個新的高度。如今，老王已開始主動配合和支持她的工作。老王的改變，讓她感受到領導的本質就是溝通。無論是分派任務，還是鼓勵下屬，溝通都是最基本的領導技能。離開了溝通，領導會因為缺乏手段而失去影響力和約束力。
在與老王的較量中，小李體會到：不同的溝通產生不同的領導力。
第一役：新官上任，為個人威信而戰，既失下屬人心，也失上級支持
由於小李是“空降兵”，其領導力其實屬於最弱的那種，就是“上級指派”。
新官上任，她急於要建立自己領導的威信，表現在行為上就是有點操之過急。
小李總是覺得老王不配合自己，這種心態逐漸使她失去了平常心。她開始用“有色眼鏡”來看老王，對他所做的任何一件事情都不滿意。這種心態或多或少地反映到自己的言行上：或是在抱怨中體現出來，或是在和老王配合中顯得不耐煩。總之，小李的這種心態被老王捕捉到了，周圍的人也或多或少地感覺到了。這種心態就像一道深深的鴻溝，隔在小李和老王之間。
小李剛到公司，沒有也不可能做出什麽驚人的成績，而要讓自己從一個“上級指派”的幹部轉變為“專業技術”或者“人格魅力”型的領導是需要時間和實力的。
在沒有服眾的前提下，小李考慮借副總的權威來配合自己做“溝通”工作。小李曾就與老王的人際矛盾問題多次請教副總，強調說老王不配合自己。出乎意料的是，副總相當看重老王，說他雖然做得不對，但是他有經驗，要小李多尊重他。後來，反映得多了，副總就批評小李，說她激化人際矛盾。
現在回想起來，小李都感到了自己初戰之時的失策。在職場上，對抗策略往往會給當事人帶來雙重的消極後果：一方麵會體現出自己的無能；另一方麵則是進一步惡化了自己和老王之間的關係。
第二役：情緒對立，既丟業績還丟麵子
小李剛進公司，老王看她年輕，對她的工作能力持懷疑態度，在工作上就表現出清高的姿態。老王的這種清高來自兩個方麵：第一，他是老員工，曾經幹過中層領導，自我感覺良好。覺得自己是有能力的，就是不會討好人，所以他清高；第二，來自於公司高層的欣賞，副總都護他，他自然不會把這個“上級指派”而來的中層領導當回事了。
由於雙方情緒上的抵觸，工作上很難配合。老王心裏不服氣，小李的工作就布置不下去，布置了也不一定有好效果；又由於心態比較消極，老王在工作中的靈活性就差。他靈活性不好，又不願意服從別人，適應性差，使得小李工作開展得難上加難。
小李開始尋求突圍的辦法。作為一個管理者，小李需要麵對的是如何去降伏這個不是“很聽話”的員工。她主動向管理專家谘詢，並聽取了一些人力資源名家的意見。
小李明白過來：職場中不能有太多的感情色彩，沒必要太在意下屬的態度，無論是傲慢也好、謙遜也好。因為，管理下屬不是交朋友，交朋友三句話不投機可以不交，但是管理員工卻不能這樣。企業對人才的要求具有多樣性，人際關係千頭萬緒，所以麵對問題也是多種多樣。
小李開始用理性的態度來判斷自己和老王的關係，她想到最先要做的工作就是實現充分溝通。
在溝通之前，小李做足了前期的觀察、調研工作。一方麵，認真分析老王的心態，看出老王仗著自己是老員工，能力很強，有著需要尊重的心理要求。
小李很快就拿出了與老王相處的策略：如果他的傲慢態度影響了正常的工作安排，那麽就用公司的製度製約他；如果他的態度不影響工作，自己就不去自尋煩惱了。
小李開始一門心思地做好自己的工作，不再要求老王在每一件事上都要聽自己的指揮。心態一變，小李發現，老王其實也是一個頗好相處的人，他有缺點但優點也不少，自己要做的不是要他聽自己的話，試圖改變他的生活與態度，而是要發現他的特長、給他目標、激勵他完成目標、幫助他充分發揮自己的特長。
第三役：溝通互動達到雙贏
在分析中，小李發現，是老王自身的經曆造成了他對領導的抵觸感，比如曾經做過中層又被免職。而且因為自己是“空降兵”，所以他對自己有一些不服氣。
同時，小李還發現，自己開始的態度也加劇了老王的不合作。因為自己對老王的不以為然極度反感，反過來又增強了老王的抵觸情緒，如果繼續惡性循環下去，雙方在工作中則會越來越對立，甚至會兩敗俱傷。
小李開始以體諒的心態來仔細了解老王的需求。從老王的經曆可以看出他有很強的榮譽感，比如他是公司元老又曾經做過中層，從老王身上可以看到他有很強的渴望得到尊重的需要。他又有很強的失落感，因為他失去了曾經的地位。
小李下決心要改變目前的狀態。改變當然要從自己開始，她決定用一顆平常心來對待老王，和他好好地談一次。
小李充分表達了自己對老王的欣賞與認可，並一再強調她想要得到的結果以及要采取的必要的管理方式，讓他明白自己的意圖。
第一次溝通之後，老王表麵上沒有太大的改變，但在工作態度上已經出現了微妙的變化。
從那以後，小李經常放下自己的領導架子，找各種機會，見縫插針地和老王交流，告訴他自己的想法以及對他的看法。重點是想要他明白，他的長處是什麽，自己很欣賞他的優點，也需要他的幫助，讓他感受到自己在團隊中的價值。
人都需要鼓勵，很少有人喜歡聽意見的，鼓勵和表揚永遠比批評與對立有效。小李努力去了解老王現在遇到哪些難題，並盡力幫他解決。
小李開始真正了解老王。老王最初給人不好接近的印象，但他處事還是蠻正直、客觀的。當然，用人不是看外表，不是看大眾的意見，應該根據崗位需要來用人，來發揮人的長處。老王也表達了自己的看法：不是跟大家的關係搞好了就是人才，搞不好就不是人才。再者，看待問題以工作為重，企業裏麵不要輕易評價人的性格德行，等等，能夠保證工作正常開展，推動工作、企業發展的人就是人才。
老王的硬殼漸漸地軟化了，原來他需要的隻是一個讓他不失顏麵地徹底解甲的機會。從此以後，老王開始積極配合小李的工作了。
發掘他人的優點
一般來講，熱愛工作，熱愛下屬的上司，都能得到部下的尊敬和愛戴。愛，是人世間一切情感中最美好的。與愛相反的是恨，是憎惡。這是一種相對的情感。
都說戀愛中的人是最美麗的，男女在戀愛的時候，容光煥發，眼睛裏總是閃爍著愛的光芒。這是因為戀愛，刺激了荷爾蒙的分泌，於是產生了心理上的變化。也就是由於這樣的原因，在戀人眼中，世界上的一切都是美好的，充滿了生機和活力。
工作和戀愛的道理是一樣的，如果你熱愛自己的工作，也會刺激荷爾蒙的分泌。這樣工作起來不僅沒有疲憊感，更能夠以旺盛的活力投入其中，甚至在工作中找到某種樂趣和寄托。
愛下屬是上司的工作，而愛工作則是下屬的責任。通過愛下屬，使下屬產生對工作的熱愛，最終通過大家的共同努力為集體創造更高的效益，同時也讓自己得到豐厚的收益。
愛他人尤其難，特別是那些與自己性格不合，或自己看著不順眼的人，要愛他們更是不容易。人與生俱來，就注定要有一些喜歡或是不喜歡的人，要把自己不喜歡的人變成喜歡的人，這需要長時間的磨合，有的甚至永遠也磨合不好。這時候，問題就變得更加複雜了，上司無法愛下屬，那麽下屬怎麽能夠很好地熱愛工作呢？
熱不熱愛自己所從事的工作，這一方麵與興趣有關，另一方麵則與企業的經營狀況有關，如果企業麵臨困境或是經濟效益一直不好，那麽員工在工作時的積極性就很容易被打消，就會對自己的處境產生厭惡之情。
身處困境時，如果能一鼓作氣地努力尋求突破，就有可能將潛力發揮到極至，而這一結果的前提則是把這種困境當成是鍛煉自己的絕佳機會。隻有這樣，才能不厭棄當前的困境。
人的生存態度之中最重要的就是對人、對事、對物的看法，讓自己愛上討厭的人、事、物，的確不是一件容易的事情，在這裏提出一些建議：
人總有這樣一個缺點，就是對自己不喜歡的人或事物，往往總是盯著其缺點，而看不到優點。這樣，就在不喜歡的基礎上變得更加的不喜歡。
其實每個人在存在著缺點的同時，也存在著優點。如果總是尋找缺點，結果會造成惡性循環；但如果能發現優點，則會造成良性循環。在發現了他人的優點以後，緊接著就會產生好感，在這種好感的基礎之上與之交往，就會逐漸地喜歡上對方，而在喜歡的過程中，不知不覺地就會愛上對方。
作為一個上司，如果能夠堅持著這樣做下去，在愛下屬的同時，激勵他們愛工作的心理，相信上司和下屬之間的關係會得到極大改善。
別忙著責備
被別人信服的人往往專注於解決問題，而非忙著責怪他人。
一位總裁生氣地問道：這件事是由誰負責的？這個問題使一家化學公司的會議室籠罩著一團烏雲。這家公司剛失去一個大客戶，而搶走這位客戶的人是這位總裁的前任雇主。他對這件事感到十分氣憤。在場的經理都顯得坐立不安，而這位總裁繼續說：我要找出搞砸這件事的人，等我找到這個人，我會讓他好看。
上述的總裁急欲找出使公司喪失大客戶的罪魁禍首，然後把過錯完全推到他身上，但這麽做隻會適得其反，因為他的部屬在接下來的幾天，隻會忙著互相推卸責任，而不會想辦法找回這位客戶。如果這位總裁將失敗當做學習經驗，並趁此機會找出公司需要改善的地方，那麽他們有可能可以從失敗中學到一些教訓。
而下麵的例子就和上麵談到的恰恰相反：
小劉在一家小型的製造公司擔任銷售經理。當時有一名客戶不肯付賬，而小劉根據側麵消息得知這家公司即將向法院申請倒閉。在與幾個經理討論過後，小劉決定在這家公司宣布倒閉前，先向他們討回一些公司的貨物。這位客戶的一名員工負責管理倉庫，他同意將他們老板沒有付錢的貨物還給公司，而且由於他本來就要辭職了，所以願意幫助。
每件事都按照計劃進行，公司從倉庫搬回價值五萬美元的貨物。當時小劉很慶幸能為公司減少這麽多的損失，但不幸的是，小劉不知道這些貨物已經被這位客戶抵押給銀行，因此小劉不但要把這些貨品還回去，而且要負擔因此事而起的官司訴訟費。
小劉還記得當將這件事告訴老板的前一晚，他已寫好辭職信，準備卷鋪蓋走路，但出乎小劉意料的是，當天老板什麽話都沒有說，而且當得知公司可能遭受損失時，老板連眼皮都沒有眨一下。
當小劉報告完畢之後，老板說：好了，這件事就到此為止，現在去做些能讓公司賺錢的事。他的話對小劉產生了很大的震撼，小劉在接下來的6個月為公司付出了最大的努力，而且這家公司在當年創下曆年來最高的營業額和利潤。這位老板的策略很簡單，那就是責怪部屬毫無益處，與其把焦點放在公司損失了多少錢，不如把注意力放在建立信心和開創未來上。
在大多數時候，責怪他人是不成熟的做法。隻有在停止這種不具建設性的行為後，才能得到真正的成功和快樂。
上司要給予部屬足夠的鼓勵，好讓他們知道公司對他們的期望，如此，他們才會相信上司的領導能力，以及相信他們自己能夠實現這些期望。
做領導要言行一致有始有終
在生活中有很多人並不清楚自己所期待的願望是什麽，而有的人卻有非常明確的目標。這是兩種截然不同的人，也注定了他們有不同的生活態度。但無論怎樣，其中有一個共同點是不會改變的，那就是人人都渴望有個美好光明的未來。
在這裏需要指出的是，若想把下屬所追求的理想變成現實，必須要結合實際情況及客觀條件。在進攻意大利之前，拿破侖為鼓舞全軍的士氣說：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖抓住了士兵們的心理期待，並將之具體化地展現在他們麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
上司是具有一定的強權和權威的，但如果以強權和權威壓製下屬，那麽這個上司的工作就會開展得非常困難。身為一個上司，不能沒有一點權威，那樣不足以服眾，但也不要讓人感覺你的權勢逼人。抓住下屬的期待，並予以具體化，使他們為了實現這個具體化的期待而努力，恩威並重，這才是變願望為目標的真正行為指南。
同樣，每個人的行動也都必須要有個行動的藍圖，也就是說要有一個具體的規劃。一個合格的領導者，應該是能夠在下屬的目標基礎之上，結合實際的情況，將大家所期待的未來遠景，塗上豔麗的色彩。而且這遠景，經過著色以後，將不再是一件微不足道的小事，而將成為一個遠大的理想或目標。
也許有人會認為理想越大越不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不是這樣的。俗話說“站得高才能看得遠”，給自己定位越高，拚搏奮鬥的勁頭就越足，成功的可能性也就越大。反之，如果是一個微不足道的小目標，則很難激起人的高昂的鬥誌。
作為上司，設立更遠大的理想和目標，並引領著下屬去實現，這個過程是極為重要的。缺乏勇氣和魄力的領導，因為擔心無力實現，所以不敢展現那些讓所有人都為之心動的遠景。下屬跟著這樣的領導，隻能是安於現狀，求一點既得的利益，而不會有真正的大發展。
敢想敢幹是好事，但隻有遠大的前景，而沒有具體的規劃和步驟，實現起來困難重重自不必說，而且也不容易得到下屬的信服。所以，在規劃出一個遠景的同時，還要規劃出一個與之相配的具體計劃。這個計劃是使遠景得以實現所必須的，它是一種方式方法，也是一種手段。
目標的達成，願望的實現，這是最終的結果，要想得到這樣一個結果，並不是一件容易的事情，它可能是經過了許多個階段以後，才一點點走到最後的。所以，在計劃中要設置許多的目標，從實現這些小目標開始，一點一點地做完，到了一定的程度，大目標就自然而然地實現了。
在這其中，最初的一個目標必須要設定得最接近目前的狀況，且盡可地詳細而又現實。也就是說，最基本的目標必須是可以達成的，達成了最基本的目標以後，再以更高層的目標為目的。
達成目標，實現願望的目的或手段，規劃得愈仔細愈好，從最基本的目標一步步地向上做起。最初可能會存在著一定的困難，但當做到一定程度以後，困難就會逐漸減少，做起來就會變得很輕鬆。
由眼前的現狀到達成目標的過程中，將每一個階段都規劃成一幅幅的展望，若是這樣一步步地走過來，最後一定可以達成目標。
如果上司對下屬隻是一味地開口頭支票，一次，兩次，可能下屬會相信，那麽等到第三次就不會再相信了。這種無法履行的承諾不僅會打消下屬工作的積極性，搞得人心渙散，更主要的是會使下屬產生信譽危機，覺得上司是一個言而無信的領導，不能使人信服。
失去了人心，從此以後，作為領導者的一切可能都將陷入到困境當中，想重新恢複，那是需要極漫長的一段時間的，實屬不易。所以，一旦對下屬作出了許諾，就一定要想辦法兌現。
有競爭才有生產力
釣過螃蟹的人都知道，簍子中放了幾隻螃蟹，不必蓋上蓋子，一般來說，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在於螃蟹沒這個能力，而在於隻要有一隻螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀在它的身上，用腳把它鉤下來，結果，沒有一隻螃蟹出得去。從動物心理學的研究結果看，螃蟹作為節肢動物，尚不具備社會性的心理反應。而從螃蟹世界的現象反觀人類群體，所謂螃蟹心態，無非是一種沉積很厚重的觀念包袱。在管理角度上講，就是“抹殺進步，整齊劃一”，是一個組織中最要不得的文化。
“螃蟹”心態存在的原因：在群體內，大家都上去了，都會相安無事；如果大家都沒有發展，怕的就是有“先進”。一個成員若違反了共同的意誌，成了“先進”，與大家存在了差異，無形之中其他人便會感覺自己後進了，便會對“先進者”另眼看待，挖苦排擠，甚至想盡辦法將力爭上遊者硬拉下來。即使有時表麵上客客氣氣，但“先進”的員工仍會感受到心理和感情上的疏遠。這種感情上的變化常令員工難以忍受，甚至會擊垮員工的精神，使之無法正常工作。
為此，不少員工寧願放棄成功的快樂，也要顧及心理環境的寬鬆，順應大家共同的意誌，甘心當工作上的“好好先生”，與大家“整齊劃一”，以滿足心理所需的依附感和安全感。
這種消極的“螃蟹”心態，久而久之，劣幫驅良幫，“敢於出頭”者越來越少，“唯唯諾諾”者越來越多，最終組織裏隻會剩下一群互相牽製、毫無生產力的“螃蟹”。
20世紀20年代，美國西部電器公司的霍桑工廠的管理者，曾讓14名男工人在一個單間中進行電話線圈的裝配工作。14人中有9人負責電話線圈的裝配工作，3人是焊工，2人是檢驗工。其中把9個繞線工和3個焊工平均分成三個小組，兩個檢驗工共同負擔三個組的檢驗工作，工資標準是按小組的總產量製定的。該廠管理者原以為實行這套製度可以使工人更加努力工作，但結果卻出乎意料，這些工人的實際工作效率隻保持在中等水平上，每個工人的日產量都很平均，而且工人並不如實地上報產量。
為什麽會有這樣的結果？調查發現，在這個14人的小團體中，如果某個工人表現過於突出或管了點“閑事”，立即就會有一種團體壓力襲來，譬如諷刺、嘲笑、暗示等。員工為避免這種壓力，就會采取各種手段，壓製自己的工作效率，向大家看齊。
顯而易見，企業內部“螃蟹”心態的存在，對組織效能的幹擾和影響是非常大而可怕的。它嚴重損害了員工創造力的發揮、組織的彈性設計以及市場應變能力，而且，由於在此基礎上所形成的管理平衡，隻不過是無原則的一團和氣，領導者所期望的依靠良好的團隊氛圍激活、提高整體績效水平也就無從談起。
作為一個優秀的領導者，保護敢於積極上爬的人才，使之為企業作出更大的貢獻。這不僅需要企業管理者運用個人的影響和權力，更重要的是必須有一個強有力的支持保護係統，才能保證有能力、有潛力的人健康成長，展翅高飛。
嚐試傾聽下屬的心聲
人與人之間的差異，也就決定了其對不同的人，不同的事物會有不同看法。在任何一個企業內部，都會存在著這樣一種現象。下屬肯定會對上司的某些決定心存不滿或是有所抱怨，但是，就由於對方是自己的上司，位高權重，所以常常是敢怒而不敢言。隻能跟最知心的朋友或是親人發發牢騷，可這也還得擔著小心，怕走漏了風聲，傳到上司那裏。所以更多的時候，是把它壓在心裏。
人的忍耐是有一定限度的，當這種不滿或抱怨在心裏日漸一日地積壓得太多，有一天再也無法容納了，那麽事情可能會變得不可收拾。身為一個上司，作為一個領導者，在麵臨這種情況的時候，一定要用有效的方法加以解決，使大事化小，小事化了。
上司如何處理解決這樣的問題呢？最好的方法莫過於讓下屬把自己心中的不滿和抱怨統統發泄出來，這樣，上司聽了以後，也好有針對性地進行改正。這樣，一方麵緩解了心理上的壓力，另一方麵也使上司有機會認識到自己的缺點和不足，雙方可以同時從這個過程中進步，可謂是一舉兩得的美事。
一般來說，身為上司，因為經曆過的事情比較多，也就練就了一副比較敏銳的直覺。下屬有什麽不滿的意見或是抱怨的情緒，往往能夠在一言一行中一目了然。諸如下屬表現出很不耐煩的樣子或是為自己的思想理論辯解，而且言辭十分激烈等，都是在無形之中向上司傳達自己的不滿情緒。這時候，上司既然感覺出來了，就不要使下屬這種情緒繼續惡化，而是應該盡可能地去緩解或是消除。譬如，在下屬說話時，不要往其頭上潑冷水，更不要立即予以否定和回駁。這樣做隻會使下屬的自尊受到傷害，原本低落的情緒會變得更加糟糕。
最好的應對措施應該是仔細認真地聽完下屬的話，至於是對是錯，等下屬心緒平靜下來以後再作分析。再以後，雖然對方已經過了不滿的亢奮期，但語氣最好還是盡量委婉一些，使對方聽起來易於接受，也會在一定程度上緩解對方對你的不滿。另外，還可以適當地談論一下自己的看法和意見。
有很多上司，本身的才華很出眾，在自己的崗位上又盡職盡責，工作做得十分出色。可即使是這樣，下屬對他的評價卻並不是很高，原因就在於他沒有能很好地掌握下屬的心理，以自己為力量的中心，讓他們緊緊地團結在自己的周圍。作為一個領導，最重要的就是要充分考慮、準確把握下屬的心理。
下屬對上司不滿，一般情況下有以下兩方麵的原因，一種是由於自己的待遇、利益沒有得到充分的滿足，在心裏對上司耿耿於懷；還有一種就是自己缺少表現的機會，機會很少或是沒有機會。
所以，身為領導者應該主要從這兩個方麵檢討一下自己，並努力去做好。隻要上司對下屬在心理和物質上都給予了一定程度上的滿足，下屬是不會無緣無故對上司有意見的。上司為下屬準備了充分的軟硬件設施，相信下屬也一定會做出驕人的成績來的。
有人說現在的年輕人，普遍存在著這樣一個毛病，就是滿嘴的大話、大道理，可是真正付諸實踐的卻很少。而且他們還時時刻刻都表現出對什麽都不在乎的樣子。這話或許也存在著一定的道理，乍看之下，他們像虛無主義的奉行者，可實際上，真到了關鍵的時候，他們往往能夠全力以赴，積極地去爭取，結果也會取得不錯的成績。
這些人往往比前一輩人更容易成功，這除了社會為他們提供了更多成功的機遇外，還與他們自身的思想有著巨大的關係，這一代人往往以自我為中心，對其他的東西可以忽略。以自我為中心，這就注定了他們追求表現自我，突出自我，實現自我價值的願望要強烈於任何一代人。這時候，如果對他們的存在予以充分的肯定，他們做事情的時候，就會全身心地投入。他們這些人都是表麵一副無所謂的樣子，其實內心很想做一些有意義、有價值的事情。
隨著社會的進步與發展，有許多舊的思想觀念都已經被新的思想觀念淘汰掉了，其更新換代的速度之快是驚人的。如果上司是比較容易接受新鮮事物的人，能夠跟得上這種變化固然很好。但如果是一位比較保守和傳統的上司，則一定要對下屬提出的意見加以分析、思考和研究，不要被表麵的現象所迷惑，輕易地下結論。
無論社會怎樣變化，但在人的思想意識裏麵，有些東西從本質上還是一樣的，比如說需要獲得別人的認同，希望能夠做一點有意義的事，能夠早一點晉升，賺大錢，等等，這是每一個人都普遍存在的心理特征。
例如某個員工，由於自身能力有限，但他又想得到上司的重視，所以會偽裝一些成績給上司看。可是無論怎樣掩飾，總會有暴露的那一天。與其這樣，不如直接找上司談話，坦誠相告為自己爭取機會，這樣或許把握還會大些。
但身為員工，一般時候是不會這樣主動的，所以就要求領導善於觀察和體會每個員工的心理，努力讓他們說出心裏話，以了解他們真正的想法，並適當地給予幫助。這樣做，可能暫時會存在著一定的困難，但同時也避免了日後更大、更多困難的發生。
中國人，外國人，年輕人，年老人，都不是特別情願地把自己的心裏話說給別人聽，這是不是人的一種天性，共性？
有一位紡織工廠的女工，工作效率很差，大家剛開始都相信女工的理由，認為是光線太暗了，以至於影響了工作效率。但是經過調查，照明設備並不是主要原因，真正左右工作效率的是人際關係。
在任何情況下，都不能憑表麵的現象去評判事物的對錯、好壞，而是要透過表麵，去挖掘其本質的東西，然後再作定奪。與下屬之間就是要聽下屬的真話。
不僅僅是領導者，我們任何一個人都是如此，總是要給予對方充分的尊重，讓對方發表自己的意見和看法。話每個人都會說，但能夠真正用實際行動去證明的卻少之又少。就像父母，總說要給孩子充分的自主權力，可到最後還是包辦了一切，甚至連生活中最微小的一個細節都不放過。上司也是這樣，認為凡事自己已經決定了，就沒有必要再通知下屬了，更沒有必要在彼此間展開一場唇槍舌劍的討論。
事實上，這種做法是十分不可取的。上司把任務分派下去了，並規定在何時完成，大家可能為了表示服從，能夠按時交差，無異議地都按要求去做了。可是無異議，並不等於上司的方式方法就是最好的，是完美無缺的。可能下屬隻是礙於上司的情麵，不好意思提出來，也還有可能是怯於上司權力的威懾，不敢提出來……總之，是有一個不說出來的理由，這是一個誰也無法回避的事實。
所以，對上司來講，下屬絕對地服從也並非就是一件好事，這樣，企業和部門的發展會是相當緩慢的。正確的方法是鼓勵大家各自發表自己不同的意見，說出自己真實的想法。這樣，大家在一起討論，不斷地進行否定與決定，最後拿出讓所有人都滿意的方案。不斷地如此堅持，不僅公司的辦事效率會提高，效益會增長，對於上司自身的發展，所起到的作用也是不可估量的。
鼓勵下屬講出心裏話的方法如下：
放棄自己高度自信的語氣和神態，多用詢問、商量、請教的口氣，而少用肯定式的語氣。否則，會讓對方感覺事情在上司這裏早就已經拍板定奪了，說出來不過是走走形式。
把自己的薄弱環節暴露出來給人看，把自己的計劃中所遇到的困難及不完善的地方告訴下屬，從而引發他們說出自己的看法和意見，匯集多方麵的意見。
良好的相處，很多時候不是靠忍耐而得到的，它往往是在相互之間真正的溝通中形成的。既然是自己想要聽下屬的心裏話，那麽在下屬說的時候，就一定要認真地聆聽，而不要以任何方式來傷害他。諸如提意見，即使是你不能夠采納他的建議，也要加以仔細的考慮，取其中精華的部分，並對其價值給予一定的肯定，然後委婉地說出不能完全采用的原因。這樣，下屬接受起來，也會很容易，也不會在彼此之間產生隔閡，更不會懷有恨意。
敢用比自己能力強的下屬
一個人去鳥市買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價400元。
該買哪一隻呢？兩隻都毛色光鮮，非常靈活可愛。
這人轉啊轉，拿不定主意，不知該買哪一隻好。
後來發現有一隻老得掉牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價要800元。
這個人趕緊將老板叫來問：這隻鸚鵡是不是會說八門語言？
老板說：不是。
這個人奇怪地問：為什麽又老又醜，又沒有能力，會值這個數呢？
老板回答：因為另外兩隻鸚鵡管這隻叫鸚鵡老板。
這個故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，隻要懂得信任，懂得放權，懂得珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於崇尚完美主義，事必躬親，覺得什麽人都不如自己，最後隻能做最好的銷售代表或是公關秘書人員，成不了優秀的領導人。
漢朝開國之君劉邦和他的大將韓信，曾經有過這麽一段對話：
“如果我親自帶兵，你認為能帶多少士兵呢？”
“陛下最多隻能率領１０萬大軍。”
“那麽，你能帶多少兵呢？”
“我是多多益善。”
在指揮軍隊和征戰沙場方麵，韓信的才能的確勝過劉邦，可是劉邦有辦法運用韓信的才能。關於這方麵，劉邦曾對部下說：“出謀劃策我不如張良，治理百姓我不如蕭何，帶兵打仗我不如韓信，得到這三位傑出人才相助，這是我得天下的主要原因。”
漢高祖的話，值得人們深思。如果單以才智來一較高下，那比他傑出的人多的是，但以他平凡的才能，卻能建立起統治中國幾百年的王朝，他能成功地創建許多豐功偉業的秘訣就是能知人善任。
即便才智再出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善任的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業。
那麽如何用好“強者”呢？
1.用“強者”需要膽量
敢用強過自己的人，要容人之長。因為，用比自己強的人，往往“珠玉在側，覺我形穢”，很有對我“取而代之”的危機感。因此，容人之長需要很大的膽量。
2.“強者”不等於“完人”
人才的可貴就在於有主見、有創新，不隨波逐流，不看誰的眼色行事。人才的特征就是：創造力強，能為組織帶來績效及為領導開創局麵，甚至其能力超過領導者。創新開拓就難免與傳統、權威不一致，甚至也可能與領導者合不來。任何發明創造、改革進取都不能保證百分之百的成功，錯誤與失敗在所難免，甚至失敗多於成功。領導者用強於自己的人要有“大肚能容，容天下難容之事”的雅量，才能依靠能人成常人難成之舉。
3.允許失敗
敢用強過自己的人，要允許所用的人失敗。創造性活動，失敗多於成功，但沒有失敗就沒成功。“強者”之所以稱“強者”，因為他們有獨特的能力。卡耐基的成功在於善用比自己強的人，他死後，人們在他的墓碑上刻著這樣一段話：“這裏安葬著一個人。他最擅長的能力是，把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構中。”
在知識經濟時代，領導者更需要有敢於和善於使用比自己強的人的膽量和能力。