第一百五十六節 零庫存
黛西沒有直接回答張帆的問題，而是打開話匣子侃侃而談：“在回答老板你這個問題之前，我們先搞清楚‘零庫存’的來龍去脈。所謂的‘零庫存’，指的是原材料、半成品、產成品等物料在采購、生產、銷售、配送等等一係列經營環節中，不以倉庫儲存的形式存在，而是始終處於周轉的狀態。其實，這個‘零庫存’的概念最早可以追溯到20世紀60年代。在島國豐田汽車公司實行的準時化生產模式中，他們推行了看板管理、單元化生產、均衡化生產等等一係列的管理手段，最終使得整個生產係統的原材料、半成品數量非常低，使生產效率得到了極大的提高。”
“這些精益生產的理念為什麽總是在島國出現，並且運行得非常好？”戴比不解地問。
張帆回答說：“這是一個非常好的問題！我認為世界上很多事情都不會偶然發生的。島國國土麵積狹小，可使用的土地麵積非常有限，而且各種自然資源也很匱乏。在這種特殊的條件下，島國人民的價值觀就是要充分利用一切的資源、減少浪費、提高資源的利用率。特別是第二次世界大戰之後，島國的綜合國力一落千丈，外匯儲備量達到曆史新低，島國人民不得不勒緊褲腰帶過日子，豐田汽車公司的精益生產體係在這種情況下就應運而生了。”
“那麽老板，為什麽‘零庫存’的管理理念在豐田汽車公司能取得成功？有什麽特殊的原因嗎？”戴比又問道。
張帆低著頭想了想才回答說：“從我了解到的情況來看，主要成功的原因有兩個：第一，正如剛才我們所說的，島國人民時刻想著消除浪費，而且對工作的態度非常嚴謹；第二，島國企業之間有著一種外人理解不了的高度配合關係。至於為什麽會形成這種配合關係？我也沒有現成的答案。”
黛西笑了笑：“我可以回答這個問題。我有些大學同學在島國企業裏麵工作，他跟我說過一個現象：島國企業之間經常有相互參股的現象。比如說，豐田汽車公司跟其它島國零部件供應商之間就有著千絲萬縷的聯係，甚至很多零部件供應商的大股東就是豐田汽車公司的股東。所以，島國企業之間的合作意願非常強烈，推動‘零庫存’的阻力幾乎為零。你們知道嗎？很多島國零部件供應商都在豐田工廠的旁邊建立了工廠，達到‘零距離’送貨的目的。如果脫離了這個大背景不談，而是花大力氣建立自己的供應鏈生態群，就有點‘緣木求魚’的味道了。”
戴比也接著話題說：“在跟眾多供應商打交道的時候我了解到，我國很多製造型企業都想了解、學習豐田公司‘零庫存’管理的方法和技巧，但是總是不得要領。更要命的是，‘零庫存’運行模式要求從原材料采購到產成品銷售，每個環節都是緊密銜接的，如果中間環節出現了問題，就會導致原材料嚴重缺貨、生產時斷時續、成品無法及時交貨、運營成本迅速增加等等危機。為什麽‘零庫存’管理在豐田公司能成功，而在我們國內的企業卻不能？這區別到底在哪裏？”
黛西一臉認真地說：“豐田汽車裝配線能做到生產環節的‘零庫存’，除了本身具有先進的管理理念和管理手段之外，在裝配廠附近安營紮寨的上百家零配件供應商功不可沒啊。我覺得，‘零庫存’是基於‘零距離供應’的基礎之上的，這些布局在豐田汽車公司工廠周邊的供應商早已與豐田汽車公司形成了攻守同盟的關係，做到保質、保量、及時、準確地供貨。‘零庫存’要求企業的管理非常穩定，不允許有一點點的偏差，還要與供應商形成非常固定的合作關係。戴比，你想想看，我們國內供應商的現狀是什麽樣的？能做得到上述幾點嗎？”
“我們大多數的供應商企業規模都比較小，他們的生產能力、質量保證能力不是很穩定；物流配送的穩定性肯定不如你所說的‘零距離’來得那麽精確；目前供應鏈的各個節點信息基本上沒有做到共享；供應商工廠的管理水平還有待提高啊！”戴比實話實說。
黛西一拍大腿：“這就對了嘛！我們不能看到別人吃豆腐，就說人家牙好啊！如果我們的供應商也學習豐田式的‘小批量、多批次’送貨模式，由於各種不穩定的因素，不但提高了運輸成本，而且還會造成生產節奏的不協調。到那個時候，生產線因為缺料、來料質量不良而造成停工經常發生，因此而導致的損失有可能大大超過零庫存管理所節約的成本。我承認，零庫存管理可以降低物料的存儲成本、提高資金的利用率。但是在當前狀態下，我認為我們飛馬公司還不適合推行零庫存管理。”
張帆笑著說：“黛西，你繞了這麽一大圈，才回答了我的問題！”
黛西自我解嘲地說：“老板，我想回答得有理有據而已。在我的理解中，庫存就好像人體的脂肪一樣，像我這種胖子脂肪多了不好看。可是有人一點脂肪都沒有，她根本就活不下去啊。所以保持讓大家都滿意的庫存水平，才是我們供應鏈管理者想要的結果。”
張帆問道：“那麽根據你的經驗，你認為什麽樣的庫存水平才是大家都滿意的結果呢？”
黛西回答說：“剛才根據我們的財務數據進行計算得知，隻要我們的庫存周轉率每年達到11.67次以上，就能滿足財務方麵的需求了，我覺得這就是大家比較認可的庫存水平。財務部門要求我們運營部門在財務上始終保證穩定與健康，保持有一定的現金流。從他們的角度來看，庫存水平肯定是越少越好的；但是庫存也是維持生產活動的必需品，缺少了原材料就不能生產出產品，缺少了產品就不能賣給客戶。從原材料采購到產品交付的整個生產運營過程中，各個環節是環環相扣的，任何一個地方出現環節斷裂，都會對整個供應鏈造成影響，我們不可能永遠做到無縫對接。在這種情況下，適當的庫存就自然而然地產生了，它作為一種潤滑劑保障了各個環節之間的靈活運轉。當然啦，我們要抱著‘持續改善’的態度去優化庫存周轉率，這時我們可以設定一個更高的目標，比如說：年庫存周轉率15次以上。”
“那麽核心的問題又來了，我們怎麽樣才能提高我們的庫存周轉率？‘零庫存’管理不是很容易就能達到這個目標嗎？”張帆繼續追問道。
“其實我並不反對‘零庫存’的理念。在我的理解裏，‘零庫存’是一種境界、一種非常極端的目標，我們可以朝著這個目標邁進，獲得我們想要的結果。但是我還是覺得，在現實條件還沒有具備的情況下，如果過分追求‘零庫存’，付出的代價將遠遠大於‘零庫存’所帶來的收益，這種做法得不償失。我們可以參考‘零庫存’管理的一些實踐做法，來提高我們的庫存周轉率。比如說，要求供應商實行合理的配送方式，考慮到供應商的實際距離和物流的不確定性，我們可以適當地在原材料、半成品之間設立緩衝庫存，然後由采購部門跟供應商協商采取‘多批次、小批量’的運送方式；由物料控製人員對這些配送的車輛統籌安排，提高送貨次數、降低送貨量、直接將貨物發送到生產線上麵……通過這種方式可以實現減少庫存的目標。當然了，既然我們設立了緩衝庫存，肯定沒有達到‘零庫存’的要求，但也比不加以控製的‘隨意模式’要好得多。”黛西回答說。
戴比一直在邊上點頭：“我覺得黛西姐說得很對！我們朝著‘零庫存’的方向努力，但也因地製宜地設定緩衝庫存，避免運輸過程中的不確定性、原材料質量的不確定性對我們生產部門帶來的影響。我聽說現在還有一種叫做‘營業倉庫’的做法，營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫，用戶委托這種倉庫存儲貨物，由他們代為保管物料並按照用戶規定的時間、發送規定的數量到規定的地方，用戶不必使用過多的儲存空間，也減少了維護、保管的費用。我覺得這種模式也可以減輕我們倉庫麵臨爆倉的壓力。”
黛西繼續說：“類似戴比所說的實踐太多、太多了。研究‘零庫存’的專家如過江之鯽，各種各樣的理論也是五花八門的。我們可以學習他們的實踐經驗，因地製宜地找出適合我們公司自己的實踐方式。”
聽了兩人的對話，張帆陷入了沉思。過了好一會兒，他才開口說：“我希望通過‘準時化供應’的方式，要求供應商在我需要的時候，送給我質量合格的、需要的原材料數量和品種。當然，我也意識到要達到這種效果還有很長的一段路要走。黛西你說得對，我們目前對供應商管理的水平還不能實現‘零庫存’管理。即便如此，我們仍然要利用‘零庫存’管理過程中的實踐經驗，想方設法地提高我們的庫存周轉率、降低庫存水平，一步一步地達成‘零庫存’的目標。”