第一百五十八節 采購管理與庫存
黛西問戴比：“聽說你最近新招了一名非常英俊、帥氣的采購工程師？”
“是啊，他叫吳啟新，大學畢業後在其他外資企業做過兩年的采購工程師。”戴比回答說。
“作為采購部的經理，你對吳啟新的基本工作要求是什麽？”黛西問。
“當然是希望他能跟供應商密切合作，按照采購計劃的要求，把負責購買的物料及時到位了。”戴比不假思索地回答說。
“有績效考核指標嗎？怎麽考核的？”黛西笑嘻嘻地看著戴比問。
“有啊！其中的一個關鍵績效指標就是‘及時交貨率’，考核的方法也很簡單，比如說當月係統跑出來的采購計劃總共有多少條采購項目，看他到底有多少條是在交貨期內把物料送達倉庫的，就可以計算出‘及時交貨率’了。考慮到國內供應商的實際運輸情況，我們允許有交貨前、後兩天的緩衝時間，也就是說貨物提前兩天或者晚兩天送達本公司，也算是按時到達的。”戴比解釋說。
及時交貨率是指下層供應商在一定時間內，及時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。供應商及時交貨率低，說明其協作配套的生產能力達不到要求，或者是對生產過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求；供應商及時交貨率高，說明其生產能力強，生產管理水平高。
基於交貨期的三種表達方式，及時交貨率就有兩種計算方法：實際對要求，統計及時交貨率;實際對承諾，統計及時交貨率。企業追求的目標是滿足客戶要求，在計算及時交貨率的時候，鼓勵采用“實際對要求”。客戶要求的交貨期不是無理要求，而是公司對客戶的“第一次承諾”。按“實際對要求”來計算，交貨往往不準，其根本原因就是實際交貨期比客戶要求的交貨期長了。因此，要提高及時交貨率，就必須想方設法縮短交貨期。
黛西點了點頭，繼續笑著問：“聽到這裏，我的問題就來了：你覺得對於吳啟新這樣的一名采購工程師來說，他工作上最大的焦慮是什麽？”
“我覺得他平時最擔心的就是：他自己所負責的物料沒有及時到位或者不夠用，搞不好生產線的管理人員半夜都會打電話給他的。反正幹我們采購這一行的壓力挺大的：擔心物料在運輸過程當中出問題，導致晚交貨；擔心交貨後質量有問題怎麽辦；擔心倉庫的盤點數據不準導致突然間要補貨，能不能來得及……”戴比無奈地說。
“大家都是人，采購工程師也不例外。既然有壓力，那麽他就要想辦法去釋放壓力。戴比，你覺得為了不讓物料晚來，采購工程師會想到哪些招數？”黛西意味深長地笑著問。
張帆聽到了這裏也大概聽明白了，他微笑著一聲不吭地看著戴比。
“這個嘛？有些招數我還是知道的。一般采購工程師為了達成‘及時交付率’的要求，通常都會催促供應商比係統要求的日期提早交貨。對采購部門來說，實話實說，我們的供應商還是比較聽話的。隻要生產來得及，供應商肯定會全力配合采購工程師的要求，在我們需要這些物料之前，就提前把物料送到我們手中了。”
“如果供應商比係統要求的日期提前送貨了，倉庫部門和生產部門會有什麽反應？”張帆問道。
“生產部門會覺得這是一個好消息啊，因為物料提前來了，可以讓他們覺得高枕無憂了。至於倉庫嘛，那就得看情況了。如果倉庫庫位不緊張，采購工程師跟倉庫管理人員打個招呼，一般情況下都會把貨物收進去的。在倉庫管理人員的思維裏，也害怕因缺料造成成品發貨計劃的延誤，所以物料晚來還不如早來；既然物料送來了，一般都不會讓供應商再把貨拉回去的。”戴比解釋說。
“戴比，張總：每個人都討厭物料遲到，都覺得供應商沒有及時交貨是‘罪大惡極’的。對於物料早到，卻沒有人意識到這也是問題，反而覺得物料來得越早越好，放入自己的庫位裏麵心裏就感覺安全多了……你們有沒有發現？就是采購工程師這麽一個小技巧，卻讓倉庫的庫存處於失控狀態。一些一時還用不上的物料，由於采購工程師的催促提早進入到了倉庫，占用了大量的庫存空間。”
戴比恍然大悟：“哦，是啊！之前我也沒意識到這個問題，原來這個動作還會造成庫存的失控！下次我一定要讓他們注意嚴格執行采購計劃，要求供應商按照指定的時間交貨。”
張帆接著說：“除此以外，我還發現一個問題：一般上客戶把產品交貨計劃推遲甚至取消之後，按照物料需求計劃（MRP）的邏輯，重新運行係統之後，係統就會建議采購計劃推遲，或者取消某些原材料的采購。但是出於‘安全心理’作怪，在這個時候采購工程師卻以供應商不執行、擔心計劃再變、采購計劃已經超過合同規定變更周期、擔心運輸出問題等等原因，拒絕延遲或者取消原來的采購，造成一些不必要的庫存在猛烈增加。雖然這些理由大多數都是經不起推敲的借口，但實際上由於考核指標設定得不合理，我們很難發現這個問題。”
“這也難怪他們的。你想想啊，誰不想在職場上保護自己呢？公司的庫存過高，在短時間內沒有人知道；而生產線因為缺料而造成生產線停線，全公司都知道了。大家可以想象，采購工程師的壓力有多大？”戴比解釋說。
張帆一臉嚴肅地說：“但是從控製庫存的角度來說，這是絕對不可以的。庫存的控製應該以預防為主，一旦形成了高庫存的事實，就已經晚了。在那個時候，再回過頭來查到原因的可能性幾乎為零，沒有人願意承認庫存過高是由於他們自己造成的。而且庫存是有慣性的，想在短時間內降下來非常困難。所以戴比，你要考慮在考核采購工程師時增加一個考核指標，你可以把它起名叫做‘采購柔性率’。比如說，除了要求正常交貨的采購項目之外，係統要求你提前交貨，你做到提前交貨了多少條？係統要求你延後交貨，你做到延後交貨了多少條？係統要求你取消交貨，你做到取消了多少條？這個考核指標可能比單純的‘及時交貨率’要來得更客觀、公正一點。”
黛西也建議說：“如果‘采購柔性率’得到充分應用的話，可以有效地降低我們的庫存水平、提高庫存周轉率。其實‘采購柔性率’也可以用來考核供應商的配合程度，當我們的采購工程師要求他們提前交貨、推遲交貨、取消交貨的時候，到底按這個要求做了沒有？完成率是百分之多少？如果某家供應商在這個指標方麵做得非常好的話，說明他的配合程度相當高，在我們訂單發生變化的時候能相應地做出變化，是我們優先考慮的長期合作夥伴。”
張帆點了點頭：“黛西，你說得非常對！我們采購部門對供應商每年都有物料降價的要求。每次談到降價的時候，供應商都在大倒苦水：原材料的價格在上漲、員工的工資在上漲、利潤在不斷地下滑、降價的空間非常有限……在這種情況下，我們可以拿‘采購柔性率’跟供應商進行談判：他們去年的‘采購柔性率’如果做得比較好的話，我們可以在降價幅度上適當給予考慮。這實質上是在倒逼供應商做選擇，要麽你降價，讓我們的采購成本降低，庫存持有成本就會直接降低；要麽你提高采購柔性，我們的采購成本可能一樣，但是我們庫存持有量、庫存持有成本相應地下去了。通過這種辦法不僅僅可以控製看得見的庫存持有數量，更重要的是控製庫存的持有成本，從而達到降低公司整體運營成本的目標。”
戴比吐了吐舌頭：“聽張總這麽一說，這個考核指標實在太有用了！我要盡快落實。”
張帆繼續說：“對了，我還想到了一個術語叫做‘庫存配套率’，指的是倉庫庫存裏物料成套、備齊零部件所占的比率。從理論上來講物料需求計劃都是配套進行的，比如說現在有五千萬的原材料庫存，在不考慮物料損耗的情況下，應該能做出五千萬的產品。但是現實情況下‘庫存配套率’非常低，根本不可能做出這麽多產品。”
“為什麽會出現這種情況？”戴比問道。
黛西解釋說：“造成這種情況的原因也有很多。比如說剛才我們提到的庫存數據不準，導致重複采購或者緊急采購，庫存物料沒有成套；由於品質不良、非正常消耗等原因，導致了部分物料沒法配套使用；在製定物料需求計劃的時候，由於每類物料的交貨頻率不一樣，人為設定的A類、B類、C類物料的庫存持有天數不一樣，從源頭上就造成了庫存是不配套的；生產計劃提前、取消、延後的波動，有可能造成有些公用物料被挪用，本來成套的物料被硬生生地拆分成了不成套；供應商的交貨期不準沒有及時將貨物送到，也會造成庫存的不配套……”
張帆說：“之前我看到過財務部門給我的一份分析報告，我們的‘庫存配套率’大概在40%左右。也就是說，在當前狀態下有60%的物料實際上是處於‘冬眠狀態’：因為他們不配套，沒辦法被使用掉。你們想想看，我們六千萬周轉資金的60%，意味著三千六百萬人民幣在‘睡大覺’，這個數字是多麽的驚人啊！”
黛西一拍大腿：“既然有些物料晚交貨了造成的不配套，反正其他的物料放在手裏也生產不了產品，那麽幹脆其他的物料也不要讓他們送進倉庫！對我來說，缺一個零件和缺全部零件是一樣的，要缺就幹脆讓它全部缺好了。做到要來的都來，隻要有一個不來那其他的也不要來。按照這個策略，我們可以減少很多在手庫存，讓倉庫騰出不少空間。你們覺得這個想法怎麽樣？”
戴比聽了苦笑著說：“理論上是挺好的。可是本來采購工程師隻要盯著一、兩件交貨不及時的物料就可以解決問題；這樣一來，他們就要盯著全部物料了。變化的因素變多了，情況就更加複雜了。”
張帆卻搖了搖頭：“我覺得黛西的這個想法挺好。跟約束理論一樣，根據來得最晚的物料來重新安排其他物料的交貨時間，可以讓倉庫庫位的空間利用率變得更高。我們不妨讓你的采購工程師做一些嚐試，來積累一點經驗。”