第一百九十九節 解決問題的層次
“剛才我們說過，領導力是一種責任，是帶領團隊實現既定的目標。現在我想請問大家一個基本的問題：領導和管理有區別嗎？領導者和管理者有區別嗎？”徐雷蒙環視四周，看著大家問道。
在場的所有中、高層幹部開始交頭接耳低聲討論。有些急性子已經說出了自己心目中的答案：“我覺得這兩者沒有區別！我們可以說：他領導著這家公司，也可以說他管理著這家公司；換一個角度，他是這家公司的領導者，也可以說成他是這家公司的管理者。”
徐雷蒙笑了笑，繼續問大家：“你們有不同的答案嗎？”
這時計劃與物流部經理黛西站了起來說：“我不同意這位同事的說法。比如說，我管理著飛馬公司的主生產計劃，但卻不能說成‘我領導著飛馬公司的主生產計劃’；布魯斯管理著飛馬公司的生產設備，難道有人會說成他‘領導著飛馬公司的生產設備’嗎？”
在場所有的人都哈哈大笑，對黛西睿智的回答點頭稱讚。
徐雷蒙帶頭鼓掌，然後微笑著說：“從剛才黛西的回答中，我們應該能夠感覺到這兩者是有區別的。請讓我來給大家理清一下這兩者的區別是什麽：管理強調維持事物的秩序，保障一家公司、一個車間或者一個班組的正常運行；而領導則強調挑戰現狀、實現變革，大家都知道有些變革是徹頭徹尾、翻天覆地的，可能在領導的過程當中有一些管理的成分在裏，但是領導的核心卻是變革。對於這兩者的區別，大家還有疑問嗎？”
看到所有人都搖頭了，徐雷蒙這才繼續說：“盡管領導跟管理是兩回事，但是這兩件事情卻很難截然分開的。尤其是部門經理，我們既要領導著本部門也要管理著本部門。如果隻想著管理，不想著領導，一心考慮如何維持著本部門的正常運作，那麽它就像一台高負荷運作的設備一樣，遲早會有報廢的那一天。大家經常提到的‘大企業病’就是這種狀況，他們隻知道維持正常運轉，卻忽視了環境的變化，沒有及時地做出適應性的變革，最終導致企業一日不如一日。隻有管理沒有領導，會帶來官僚主義，為了維持秩序而維持秩序。”
有人舉手提問：“那如果某些公司的高層管理者，隻領導不管理呢？可能會出現什麽情況？”
徐雷蒙回答說：“這是一個非常好的問題！領導與管理，兩者有可能會發生衝突的；甚至可以說，強有力的領導可能會擾亂一個井然有序的計劃體係。如果沒有管理隻有強有力的領導，會形成下屬員工對高層的狂熱崇拜，為變革而變革，也會導致一家健康的大企業轟然倒下。所以我說，這兩者缺一不可！剛才我提到領導力的責任是解決問題，一般企業存在的問題基本上可以概括為三類：日常性問題、技術性問題、挑戰性難題。”
日常性問題又分兩種，一種是跟公司核心業務無關的、隻是維持公司運作的問題，比如說食堂的凳子壞了、打印機沒墨了、飲用水又供應不上了……這些被稱為行政性、後勤性的工作；另一種跟組公司核心業務有關的，但是經過了流程化之後變成日常性問題了，比如說辦公室員工請假、生產線作業員生病住院了、來料質量不良被進料檢驗部門判退了……這些問題的解決的過程，稱之為處理過程。因為處理過程簡單、重複性，往往有嚴格的流程、規範製度，管理者在進行處理流程的時候，不需要進行太多的思考，隻需要嚴格執行相關的製度就可以解決問題了；
技術性問題往往跟公司的核心業務是相關的。盡管有很多技術性問題已經流程化、日常化變成日常性問題了，但是規範、流程卻不能完全解決所有的技術性問題。解決這些技術性的問題的過程叫做管理活動，它具有一定的複雜性，需要管理者進行一定的思考。不過，由於公司已經對這些問題的解決有了足夠的經驗，知道如何去應對，所以有相關的流程和資源支持之後，運用已有的知識就可以解決這些技術性問題了；
挑戰性難題不僅有複雜性，還很不確定。這些問題沒有現成的答案，沒辦法通過修修補補的調整去解決，必須通過變革的方式對現有的思維、現有的行為方式和價值觀做出根本性的變革，才能解決它。挑戰性難題是依靠領導力才能解決的問題，必須改變現狀、實現變革。
有人站起來提問：“我們在解決問題的時候，有兩種不同的見解：一種是主張全員參與，把所有員工加入進來共同解決問題；另一種認為一線員工對某些問題的解決沒有幫助，找他們商量也隻是浪費時間，所以主張尋找這個方麵的權威。徐老師，你怎麽看待這兩種見解？”
徐雷蒙回答說：“這個答案很簡單：解決技術性的問題要專家出麵解決；挑戰性難題要依靠全員參與。”
提問題的那名幹部楞楞地站著又問道：“這個答案好像跟我想象中的不一樣，應該是反過來吧？因為技術性問題已經知道了怎麽解決了，員工也掌握了知識技術；挑戰性難題具有很大的難度和不確定性，需要增專家出麵才能夠解決啊。”
徐雷蒙笑著說：“嗬嗬，我的觀點正好相反。我舉個例子：減肥是一個挑戰性難題，成因不了解、不確定性很大。在這方麵醫生或者健康顧問是權威，想要減肥的那些人是全員參與者，你覺得哪一個更容易解決問題？有些人就認為這是技術性問題，靠吃減肥藥這種技術手段就可以解決了；恰恰相反，其實主要要靠減肥者改變自己的思維、行動方式、價值觀才能夠真正解決。”
“那麽技術性問題為什麽一定要依靠技術專家呢？我們不是說全員參與的方式，更有助於找到問題的根本原因嗎？”
“理論上，是的！但是解決技術性問題要依靠已掌握的知識、已有的解決方案，才會快速、有效地解決問題。我認為，技術權威對解決問題的方案已經掌握得非常透徹，從他們那裏就可以拿到現成的答案，可以縮短解決問題的周期。當然了，如果連他們都不知道答案，那麽就變成了挑戰性難題了，需要全員參與找出突破口來解決了。對於上述解決問題層次的內容，大家還有疑問嗎？”
看到大家都默不做聲地看著他，徐雷蒙繼續說：“由上述解決問題不同的層次、不同的方式，我引申出來一般管理者的三種常見心態。”
第一種，處理心態。這些管理者對於問題和困難的態度是，隻要按規定和流程做了就行了，甚至說隻要做了就行了。當你問他這個事情完成了沒有，他通常的回答都是：‘我已經處理了！’至於結果怎麽樣、是否有更好的處理方法，他卻不是很關心。
第二種，管理心態。這一類的管理者不但要做，而且要做好。大家都知道，有些事情僅僅按照現有流程和規章製度去做，不一定能做好；生硬死板地參照這些流程和製度，甚至有可能會影響最終的結果。所以這一類的管理者會把流程、規章製度作為參考，然後對一些有問題的規章進行變更，靈活地處理問題。
第三種，領導心態。這些管理者除了做好之外，首先要考慮的是把事情做對。他們會考慮這是不是一個新的問題，目前的流程和規章製度有沒有符合的。領導心態更注重與改革，他們可以完全拋開現有的流程和規章、拋開已有的假設和解決問題的方式來思考整個問題，用‘不破不立’的態度去看待每一件事情。
“聽得出來，這三種心態一個比一個好。那麽我們這些主管們，是不是一定都要有領導心態呢？”又有人問道。
徐雷蒙回答說：“這個嘛？嗬嗬，我覺得就好像是什麽天氣穿什麽衣服一樣，大夏天裏穿一件棉襖出去，不但會被人笑死，自己也熱得受不了啊。如果所有管理者都抱著領導心態，每一個層級的管理者都考慮打破現有的規章製度，肯定是不可取的。我這麽說吧，我們都知道處理心態不可取；作為主管、經理這個層麵，應該經常性地使用管理心態，隨時準備好領導心態；作為高級管理者正好相反，要經常使用領導心態，也要適當地運用一下管理心態，隻有這樣才會保證整個體係的正常運行。解決了這些基礎性的問題之後，接下來我想帶大家一起討論領導力的八項修煉。這八項修煉是交織在一起的，我先把它們分成三個組。”
第一組，動員群眾的修煉，包括密切聯係群眾、講故事、當老師；
第二組，解決難題的修煉，包括跌倒重來、反思、深思；
第三組，自我的修煉，包括認識自己和成為自己。
徐雷蒙繼續說：“每個人都會有人性的弱點，比如說：大家都喜歡聽到表揚的話；大家遇到挫折的時候都會心灰意冷、垂頭喪氣……經過上述的這個八項修煉，我們可以克服人性的弱點，塑造出一個新的自我領導者。我想提醒一下大家：修煉強調實踐，而且修煉指的是長期的、有意識的實踐；要從一點一滴做起，更重要的是修煉是不輕鬆的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容有可能是違背我們自己的本性的。大家對這領導力的八項修煉有沒有興趣？”
“有！”會議室裏響起了響亮的回答聲。
“非常好！那麽我們就開始這一場修煉之旅吧！”