第二百節 走近下屬員工
“現在讓我們先討論領導力的第一項修煉：走進下屬員工。剛才我們說過：領導力就是動員下屬員工解決挑戰性難題。難題之所以難，首先問題的本身就很難界定。當出現難題的時候，領導者要快速地理清大家麵對的難題到底是什麽；其次，不確定性非常多，找到解決難題的方案也很困難；最後，更困難的是把方案落實下去。它之所以成為難題，一般是沒辦法應用現在的方法去解決的，必須要公司做出徹徹底底的變革。“徐雷蒙繼續說道。
聽到了徐雷蒙的這一番話，坐在會議室裏的人們陷入了一片沉思，都在回味著自己曾經碰到過的難題，和解決難題時的種種情景。這時有人忍不住站起來說：“徐老師，我覺得麵對難題，作為一名領導者首先要正視現實、承認問題，而不是逃避。隻有承認問題，才會有人想著去解決問題。但是，怎樣才能快速、有力地解決這些難題呢？”
徐雷蒙回答說：“你說得非常對！當難題出現的時候，有些領導者使出‘障眼法’，用一些治標不治本的所謂‘行動方案’，假裝解決了問題；但到來後問題反複出現，反而會浪費大家更多的精力。要解決難題，就要求我們做出根本性的轉變，比如說建立新的製度、開發新的產品、打開新的市場、持續創造新的業績、與更強大的對手競爭……人是習慣的動物，往往不願意改變現狀。就好比我們剛才說到減肥的例子，他們既想要讓自己保持良好的身材，卻又不願意參加運動或者節製自己胡吃亂喝的習慣。而且，就算大家願意必變，也不知道應該怎麽改變，為此很多人遇到了一些挫折就輕易放棄了。”
“那我們該怎麽辦？難道就這樣繞開問題不管嗎？”有人忍不住叫道。
“當然不是！要解決這些難題，必須動員下屬員工，改變員工的思想觀點、價值觀和行為方式。”徐雷蒙緩緩地說出了自己心目中的答案。
這時整個會議室陷入了一片低聲討論的聲音，大家三三兩兩、交頭接耳地熱烈討論著。
“這些東西說起來挺簡單的，實際上做起來卻很難。”
“是啊！我們的員工習慣了一種做法以後，就不願意再改了。”
“不但不願意改，如果我提出什麽新的想法，他們想到的第一件事就是要抵製！”
……
徐雷蒙靜靜地看著大家，沒有阻止大家的討論。又過了十分鍾左右，他這才示意大家安靜了下來：“我聽到大家說得最多的詞語是：‘員工不願意變革’、‘變革非常困難’、‘員工抵製變革’，你們說是嗎？”
“對！”會議室裏的人們整齊劃一地回答說。
“很好！大量的研究表明：要讓員工改變自己的思想觀點、價值觀和行為方式，確實非常困難。怎麽樣才能做到？要依靠他們的轉變！領導者要動員、鼓舞、激勵他們，打動他們的情感，讓員工真心真意地想要變革，而且不折不撓地堅持變革。變革不能靠生硬的命令式指令實現的，而是靠動員下屬員工實現的。在動員的過程當中，領導者還要跟無處不在的反對者作鬥爭：你說變的時候，反對者會說‘不用變’、‘變更容易犯錯’；變革有一點失誤的時候，反對者就會站出來說：‘你看，我早就說這樣不行的！’，甚至還會挑戰領導者的權威，引導其它員工站在領導者的對立麵。”
大家聽了紛紛點頭稱是，這種情景大家太熟悉了。有一名主管不好意思地說：“我上次打算改革員工績效管理的時候，新的方案還沒說完，就差一點被他們哄下了台……”大家聽了哈哈大笑。
這時有人甚至直接舉手提問：“徐老師，你說的這種情況太真實了！那我們應該怎麽辦？如何才能打動下屬員工的情感？這些事情聽起來很美，做起來就很困難了。”
“偉大的領袖曾經說過：要聯係群眾，就要按群眾的需要和自願辦事……這裏是兩條原則，一條是群眾實際上的需要，而不是我們腦子裏頭幻想出來的需要；一條是群眾自願的需要由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心。這一理論經過大量的實踐，證明它是非常管用的黃金定律。當然了，我們不是政治家，不管理社會群眾；但我們是公司裏的領導者，在這一段話裏我們把‘群眾’換成‘員工’，大家得到了什麽啟發？請大家先用十分鍾時間討論一下。”徐雷蒙微笑著背誦了一段經典語錄，卻沒有說出現成的答案，而是引導大家深入地討論這個話題。
十分鍾時間在一片熱烈的討論聲中很快就過去了。徐雷蒙點名要求一名幹部站起來回答問題。
“我覺得領導者要依靠工作在第一線的員工發現難題，還要依靠一線員工的智慧一起解決這些問題。”
馬上有人在邊上補充說：“即便是領導自己發現的難題，也要通過改變員工的思想觀點、價值觀和行為方式才能解決難題，所以下屬員工本身是解決難題的關鍵。”
徐蕾蒙帶著頭鼓掌，對這兩位回答問題的幹部表示感謝。然後他總結說：“剛才兩位同事都說到重點上了！什麽是領導者？這是相對於追隨者來說的。可以說沒有追隨者，就沒有領導。我們認為，領導力涉及方方麵麵的關係，但是最核心的關係是領導者跟追隨者的關係；換句話說，領導力就是領導者跟追隨者之間的關係。所以說，密切聯係群眾是領導力的主要活動。領導者與追隨者之間的關係通常是發展的、活躍的、動態的、相互影響的。”
“我們剛才知道管理是解決技術性問題的。是不是說在解決技術性問題的時候，關係就不重要了？”有人提問道。
“讓我們這樣說吧：領導者對技術性問題給出答案的時候，往往有明確的標準，而且執行標準之後的效果是很容易判斷對錯的。就好像做一道非常複雜的數學題一樣，雖然步驟比較繁瑣、比較複雜，但是隻要你的答案是對的，而且人們願意步步地將解題步驟看下去，最後也會知道你是對的。大家有沒有想過，這個過程裏麵會有什麽問題？”徐雷蒙盯著大家問。
這個時候有人低聲地回答說：“如果下屬員工以各種理由，拒絕認真地查看你那些複雜的解題步驟，就直接說你的答案是錯的呢？哪怕他勉強地看了部分的解題步驟，卻不承認你的答案，那怎麽辦？”
“請把掌聲送給這位同事！這就是我們可能要麵臨的困惑。不管是解決技術性問題還是挑戰性問題，得到下屬員工的認是非常重要的，關係在這個時候就會起到非常微妙的作用。”
看到大家迷茫的眼神，徐雷蒙繼續解釋道：“領導在解決挑戰性難題的時候，難題的特征是需要很長時間才能夠解決，對解決問題的答案本身的驗證需要很長時間。下屬員工在不知道你的答案是否對、甚至在你的答案有可能是錯的情況下，依然追隨著你的原因隻有一個：你們建立了彼此之間的信任關係。在領導活動中跟下屬員工建立這種關係非常重要，如果解決問題的答案是確定的，關係可以幫助你說服下屬員工嚴格執行；如果解決問題的答案是不確定的，你隻有依靠這種關係來讓下屬員工始終追隨你、相信你，讓他們給你足夠的支持、讓你解決這些問題。”
“那麽，怎麽樣才能建立這種良好的關係呢？”看得出來大家對這個話題很感興趣。
“這就需要我剛才說的領導力修煉的第一條黃金定律：走近下屬員工。大家聽說過CEO病嗎？”
看到有人在搖頭、有人點著頭，徐雷蒙繼續說：“CEO病就是高層管理人員嚴重脫離基層員工，不了解本公司的真實狀況、不了解公司所處的環境的真實狀況、不了解公司內部其他員工對自己的想法。在很多公司裏，得CEO病的最高領導者是最後一個得到重要消息的人。”
聽到徐雷蒙的這一翻描述，大家總算想起來了：高高在上的高層領導者由於各種各樣的原因，確實沒有辦法走近基層的員工，確實沒有辦法了解一線現場的詳細信息。
“我們應該怎麽做才能走近下屬員工，防止我們自己被CEO病感染了？”有人迫不及待地提問道。
“大家聽說過‘走動式管理’嗎？這個詞起源於惠普公司，但是自從人類有了領導活動之後，就有了所謂的‘走動式管理’。”徐雷蒙說。
“哈哈！高層管理人員象征性地在我們辦公室裏晃來晃去，其實根本沒有什麽作用。”有人反駁說。
“哈哈，走動式管理當然不是隻是在辦公室裏晃幾下就算了。它並不是一件簡單而又自然的事情，也需要一定的技巧和注意的方法。走動式管理需要經常性地、友善地、沒有中心主題地、事先沒有策劃好地、但也絕非漫無邊際地自然操作。走動式管理的主要目的是走近下屬員工，發現大家的想法和意見，這需要高超的傾聽技巧。”（作者注：具體關於“走動式管理”的細節，請參看本書第一百九十七節。）
“徐老師，走動式管理有哪些具體的形式？能給我們舉些例子嗎？”有人舉手提問。
“現在的信息網絡非常發達，我隻給大家一些關鍵詞，你們稍後自己可以上網去了解一下。大家采用過的形式，比如說卡夫食品CEO羅伯特.埃克特一起跟員工共進午餐的方式；思科CEO約翰.錢伯斯跟員工進行‘生日聚會’的方式；辛辛那提大學校長本尼斯‘辦公室開放日’的做法；通用電氣CEO傑克.韋爾奇親自對員工進行培訓的做法；萬豪集團CEO小馬裏奧特假設‘自己沒有辦公室’的做法；大家經常做的跟離職員工進行麵談的做法；讓員工擔任自己的導師，或者自己擔任員工的導師……這些形式都是‘走動式管理’。”