變革的公式
千萬不要套用公式來寫你的行動計劃，不然你死定了。公式與步驟隻是思考問題的框架，參考而已。如果公式真的管用，資本家們早就用機器代替這些昂貴的CEO了。
領導有兩個特性，一個是交易性，還有一個是變革性。所謂交易性是指以榮譽、利益、強製、關懷等“交換”下屬的忠誠與服從，所謂世人熙熙皆為名利；而變革性則是用共同的遠景來團結下屬，實現大家的共同理想。前者強調團體的穩定，後者強調未來的發展。在資訊高度發達，競爭日趨激烈的今天，變革成為一個機構適應環境變化，保持競爭優勢的不二法門。
“穩定—變革—穩定”三者構成一個動態的循環，穩定是相對的、暫時的，而變化是絕對的、經常的。那麽怎樣才能保證一個變革的成功呢？
首先需要組織中的各方都意識到變革的必要；其次領導人應該和高層管理團隊有進行變革的決心和信心；最後，要明了清晰地指出變革方向與實現步驟。同時獲得變革有關人員的充分信任，並保持有效聯絡，最基本的是你的提議有把握獲得大多數人的同意。為保證變革的順利，還應該建立相應的製度，如匯報與溝通、階段成果與過程控製、責任的分擔、適宜的獎罰等；同時第一步的變革十分重要，它應該直接帶來變革的好處。這對於增強信心，建立樣板、攻克變革路上的難關十分有益。最後組織的特性必須改變和培養，學習與適應，認可改革的必然，消除組織惰性等等都需要領導人長期的心血、細致的打造。
萬事開頭難，那麽第一步的變革又該怎樣推動呢？我們可以把變革的產生看作是一個推動大鐵球前進的過程。推力需要大於摩擦阻力，克服慣性後，鐵球才會動起來，而且力量越大，鐵球滾動越快。西方學者有一個著名的變革公式說：當K×D×V＞C時，組織變革才能夠發生。其中K代表在進行第一步變革的時候所擁有的知識；D代表對現狀的不滿程度；V代表未來前景的吸引力；C代表進行變革所付出的物質和精神上的代價。三者相乘說明K、D、V都很重要，如果三個裏麵任何一個數值太小或者為零，那麽等式右麵的乘積接近零，變革就不可能發生。
這個公式說明了變革的三個關鍵，其中“知識”是我們經常忽略的重要一點。明了發展的方向，也希望獲得變革的好處，但是如果不知道從何下手，不知道怎樣一步步實現變革，或是無法協調多方的步調，一樣不能成功。我們還注意到既然是變革，變革的力量和保守的力量就免不了要產生緊張，甚至是對抗。如何消除緊張、保持和諧穩定的大局，同時又能順利實施改革主張，這是推行改革的領導和團隊應該思考的問題。
比較而言，我更加喜歡這個公式的另一種表達方式。D×M×P＞C，其中D代表不滿足，M代表業務組織模式，P代表流程，C依舊是變革的成本。如果左邊小於右邊時，領導們需要加大不滿足的程度，或是降低改革的成本和阻力，比如分步走，或是給與某種獎勵，比如商鞅城門立木。M代表的組織模式應該保證變革成功的新型組織，必須是能夠反映戰略新變化的有效組織模式，依靠舊組織成功實施變革的，聞所未聞。合理的流程推動變革，導向正確目標的保證。有了這三者，D×M×P＞C才有可能。
一般而言，員工或小團體抵禦組織變革的共性原因有這樣四個方麵。狹隘的個人或團體利益，誤解與缺少信任，自相矛盾的評價標準，較低的風險和變革容忍度。變革肯定會涉及到利益的調整，如計算機管理會消弱人的幹預力度，意味著某些權力的喪失；外包業務會讓一些人失去工作崗位。這些如果不能作相應的安排，怎麽可能期望他對這種新做法提供支持呢？
比較難解決的是矛盾的評價標準造成的抵觸，如果某個員工在物質上確實可以獲得利益，但是在人事上卻會受到影響，比方說不能在自己熟悉的領導下工作了；再比如短期會受小損失，長期會有較好的收入；再比如變革需要員工太多的額外工作，實在是太累了等。
在多樣標準下無法獲得清晰的投入產出結論時，變革通常會遭到反對或消極對待，但人們對於風險和不確定性的容忍會隨人的不同和時間、地點、環境的不同而不同。因此對變革壓力的承受能力大小是隨時變化的，如果大家都在承受變革的代價，個人的承受度會加大；如果個人能非常清晰地知曉付出的代價的多少和時間長短，也會增強我們的承受度。在克服變革阻力時，我們可以有多種策略，比如教育與溝通、讓所有相關人員參與變革的各個步驟、促進與支持、談判、操縱和收買、獎罰與強製、忽視、行為強化，等等。其根本的目的是兩個，減小反對的理由，增大變革的動力。
約翰·科特將組織的變革流程分解成八個步驟：
1.增強每個人都意識到需要變革的緊迫感；
2.建立一支有力量的指導團隊，以推動即將到來的大規模變革。組織的調整，尤其是高層的調整是第一步必須的行動。實際上我們也可以從組織的調整中看出即將到來的變革的雛形；
3.確立正確而鼓舞人心的戰略目標，它同時也必須是清晰和可信的，並為大多數人認可；
4.進行更大規模的溝通，以使人們理解這場變革的意義和路徑；
5.更多的授權，以使更多成員能夠采取行動，對變革有更強的認同感；
6.取得短期成效，以穩固人們對於變革的信心；所以第一步的變革一定要保證成功。變革不是科學實驗，大多數時候是沒有第二次機會的。
7.拒絕鬆懈，推動進一步向前。一鼓作氣已經被證明是十分有效的成功行為模式；
8.將變革作為一種新的行為規範與企業文化固定下來，這是為了防止人走政滅，或是惰性反彈。
以上八個步驟被公認為組織在進行變革時所必須遵循的重要法則。變革的中心是改變人和組織的行為，提高團隊和組織的行為效率，而行為的背後則是思想和文化。“目睹——感受——變革”的機製才是改變行為的最佳方式，直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生，改變自己的行為。常見的“分析——思考——改變”或“命令——接受——改變”的模式遠不如親身感受來得強烈。在成功的大規模組織變革中，贏得普通員工廣泛支持、積極參與的從上而下結合的變革總是比高層領導者強力推動、從上而下的變革實施的徹底而持久。
變革不能是革命，它隻是一個機構發展和演進的過程。六西格瑪、扁平化、貼近用戶與市場的組織、資源外包、ERP/CRM、JIT、學習型組織、社會化營銷、購並、全球化挑戰、信息化挑戰、八〇後新新人類等等，都引起過企業的廣泛變革，但是企業的基本規律並沒有改變。每一次的變革也都是在大局穩定的前提下進行的，是一個有組織、有目的、分階段的組織行為。
最後千萬不要套用公式來寫你的行動計劃，不然你死定了。公式與步驟隻是思考問題的框架，參考而已，領導學、管理學大多如此。如果公式真的管用，資本家們早就用機器代替這些昂貴的CEO了。