直麵衝突
問題越特殊，人的作用越明顯，僵硬冰冷的製度是不可能解決衝突的——如果它能解決的衝突早就解決了，剩下的都是它不能解決的。
衝突有三類：即個人的心理衝突、群體內人與人之間的衝突及群體與群體的衝突。個人內心的衝突來自於價值觀和行為之間的不同，屬個人心理範疇，所以我們隻說後兩類。實際上後兩類衝突在性質上可以進一步分為兩種：一種是在日常生活中由於信息、觀念不同造成的行為、策略的差異；另外一種是人們相處過程中情感上的敵對。
中國人在長期的農業曆史中強調的是“和為貴”，如果各方在表達的時候不要以破壞性的方式進行，那麽“和”的功德就無量了。可惜我們的“和”常常演化成沒有原則的抹稀泥，問題依舊在，隻是看上去沒有了。常見的辦法是轉移焦點，大問題小解決，得過且過，模糊主題，掩蓋和躲避矛盾，犧牲第三方，以人情代替原則，隻做表麵功夫，大家一起演戲給皇上看等等。就如李鴻章所言：大清朝就是一個要倒的大屋子，我隻是一個裱糊匠，哪裏漏了、破了就用紙糊上。
唾麵自幹，惹不起躲得起等都是我們身邊人有點阿Q精神的求“和”行為與實踐。雖然有些問題確實是需要時間來解決，暫時不解決可能是最好的解決辦法。但是抹完稀泥之後，還需要積極地關注，盡快找到根本的解決辦法。“和”不應該隻是回避矛盾，而應該是解決問題之後的目的。
直麵衝突是現代西方哲學的一個特點。在解決衝突這個問題上，西方人更加願意采用征服和屈從的方式來進行，大家都來說個理，誰說的對就照誰的辦。為了實現這個在現實中常常因為評價標準的多元化而顯得有些不現實的理想，西方發展了議會、選舉等“數學”辦法來解決問題，至少這是一種看上去公正，普通大眾能理解和接受的形式。我們都知道一輸一贏，便是一得一失；一得一失，也就“零和”了。台灣的大選造成“社會割裂”就是例子，而小布什的第一次大選，隻是因為在他弟弟當州長的那個州以微量的選票勝出，差距在一定意義上的統計容許誤差範圍內。你說這種辦法是不是也問題多多。
現代社會文明程度升高，現在時興“雙贏”，也就是說解決一個衝突，你也滿意，我也滿意。應該說這是一個巨大的進步。在陷於衝突泥潭裏的時候，不妨尋找第三條路。它可以是折中——取一個中間值吧，更多的時候是基於雙方真實的需求和資源而產生的完全不同的方案。實際上我認為這是一種基於平等交易基礎之上的解決問題的哲學，反映出雙方解決問題的誠意，它的本質是積極的妥協。
企業股東對於公司的發展方向有不同的認識和期望，這種不同在激烈的時候甚至能造成公司的立即解體——如果我們堅持使用“數學”的決策原則解決問題的話，結果可能就是“集體跳槽”或是幹脆公司解散。但是我們也見過一些有趣的辦法，中關村的一家軟件企業分成了一個旗下的幾個專業公司，股比由堅信這個市場的人控股並任董事長。幾年下來好壞立現，而且能者多得，又維持了集團的團結。當然不是所有的情況都存在“雙贏”方案，對關鍵資源的爭奪經常出現這種情況。就像沙漠中的水，你喝了他就得死，我實在想不出什麽基於保存生命基礎上“雙贏”的辦法，除非有一個願意死，願意用他的死來換取某些東西，這就變成交易了。
我們的老祖宗在處理衝突的時候，需要“三老”出麵商議決定，以尊長的個人信譽作公正處理，到今天我們也需要這樣一個角色來主持公道，否則衝突的雙方很難坐下來妥協，這大概是因為他們的鬥爭精神過於亢奮的緣故。但是這種處理方式也有諸多的好處，如靈活、迅捷、公道——如果人心正的話，常常會是“雙贏”——因為是“人治”，可以充分考慮雙方的特別需要，而這也正是領導人的領導藝術發揮的空間所在。問題越特殊，人的作用越明顯，僵硬冰冷的製度是不可能解決衝突的——如果它能解決的衝突早就解決了，剩下的都是它不能解決的。製度也無法形成團結有效的團體，要不然我們還需要花大價錢雇用那些CEO做什麽？
基於“事”的衝突如果能約束在事的範疇內，大多是“建設性衝突”，在充分溝通的基礎上，說明各自的理由，在公司利益最大化的前提下，一定可以形成一個一致的決策，我自己多年工作的經驗充分驗證了這一點。如果決策無法形成或形成卻不能執行的，一定是有局部或個人的利益在作怪。我常常有意識地鼓勵這種衝突，當然這個“度”必須把握好。把握好了，它就是一個高產的“頭腦風暴”，就是一個高壓鍋爐的“安全排氣閥門”，它使得各方的需求得到“深度解釋”，最佳的解決方案得到充分醞釀，意誌得到統一，資源得到有效調配，各種矛盾和緊張能夠得以釋放，訴求得以回應，衝突得以消解，敵意被釋放，和諧群體關係得到維持。自由而充分的表達是防止敵意的“安全閥”，而這種製度的建立和實踐，是領導人的責任。一台機器會有潤滑油來緩解摩擦，組織的衝突你是不是也應該加點什麽？
衝突經常會發展到人際和情感的對立，哪怕衝突的開端是一個雞毛蒜皮的事也不能避免。要知道嚴格來說人和人不可能完全理解。人際攻擊和衝突是非常有害的，一定要加以控製和引導。由情感衝突引起的敵意會使一些成員對另一些成員的優秀提議產生強烈的抵製心理，懷疑彼此動機，導致成員的滿意度和組織績效的下降。良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒，情急之下的話語往往不是一個“惡”字能涵括的，有的心理創傷可能一輩子都難以消除。從認知性衝突演變為情感性衝突與價值觀差異與開放、互動不足有關。有效的領導人會鼓勵開放與互動，熟識和歸屬感，消除禁忌，開發多種不拘形式的溝通渠道，容忍異議和不同的見解。
辯證法認為矛盾無處不在，無時不在。矛盾和衝突是必然和長期存在的，但它也是一個機構良性發展的表現之一，因為衝突是發展的原因，中醫講不通則痛。總之，建設性矛盾和衝突需要鼓勵和控製，而破化性衝突則要及時疏導。