接下來，我將為大家說明項目管理的第二個階段“計劃”。

將實現目標之前需要完成的所有工作一個不漏地整理出來，決定各項工作的負責人和完成時間，將工作分配給成員，製定整體的時間表——這就是計劃階段必須完成的作業。

在計劃階段最重要的內容，就是盡可能早地將所有的工作一個不漏地全部整理出來。

在項目管理領域，將這項作業稱為“製作WBS”。

這是將實現目標必須完成的工作（Work），盡可能細致地分解（Breakdown），並進行分類和結構化（Structure）的作業。可能聽起來有些複雜，但其實做起來並不難。

下麵我將對具體的方法進行說明。

正如上一章中提到過的那樣，在項目的啟動會議上，將所有的利益相關者都召集到一起，對項目的工作內容進行整理是最好的方法。

如果隻有項目經理一個人整理工作內容，很容易出現遺漏。

因為項目經理不可能百分之百地了解項目的內容。

即便項目經理在立項階段已經掌握了必要的知識，也不可能對個別領域的具體內容全部了如指掌，也沒有這種必要。

項目之所以召集各個領域的專家，就是為了發揮他們各自的經驗和能力，達成統一的目標。

因為項目成員都是各個領域的專家，所以與項目經理獨自思考相比，借助大家的智慧一起思考更有效率。

將“實現目標之前需要完成的所有工作”都整理出來，進行分類和結構化

我擔任項目經理時，一定會在啟動會議上將所有的工作都整理出來。

首先，我會給所有人一本正方形的便簽，然後說“請將為了實現目標必須做的事情（工作）全都寫出來”“如果認為現在有問題或者今後可能會出現的問題，也請寫出來，並且將應對的辦法也盡可能地寫出來”。

關於工作內容，要寫得盡可能詳細一些。

比如，“製作新商品促銷活動的企劃書”，為了完成這項工作還需要“向商品企劃部的負責人谘詢情況”“對競爭商品的促銷活動進行調查”“確認活動預算”等工作，這些也要一並寫出來。

當所有人都將工作內容和課題寫在便簽上之後，接下來將寫有內容的便簽全都貼在白板上。如果發現有重複的內容就貼在一起。相互之間有關聯和比較相似的內容則貼在相同的區域。

“這些都是與應用程序開發時間有關的問題。”

■　“整理工作”的流程

“這些是關於用戶個人信息管理的問題。”

像這樣進行分類，整理出多個區域之後，還可以進一步將其整理為魚骨圖（參見上頁圖）。當然不整理成魚骨圖也可以，關鍵在於“結構化”。

整理完畢之後，所有人再檢查一遍是否有遺漏，同時還可能發現新的工作。比如“為了縮短開發時間，可以將一部分業務外包”，“讓合規部門製作個人信息管理手冊和順序書”。

像這樣將工作全部整理出來並結構化，可以說項目就已經成功了八成。

使用便簽整理工作的理由

為什麽不讓大家先進行集體討論，而是直接在便簽上寫出工作內容呢？因為經過集體討論之後，大家可能會顧忌他人的意見，導致無法坦率地寫出自己的想法。

尤其是啟動會議這種有各種職位的人參與的會議，年輕人往往會對管理層察言觀色，不敢說出自己的心裏話。

但如果讓所有人“將想法寫在紙上”（一下子看不出來是誰的意見），就可以讓所有人都能夠大膽地說出自己的想法。

我總是給每個人發一本30頁左右的便簽，因為日本人很認真，如果你給他的頁數多，他就會努力地寫出更多的內容。

使用便簽能夠比直接進行討論更全麵地整理出課題和工作，避免出現遺漏的情況。

使用便簽還有一個非常重要的原因，那就是節約時間。

如果大家都開始察言觀色，提些無關痛癢的意見，這樣的會議完全是在浪費時間。

項目就是在與時間賽跑。為了讓項目迅速且順利地開始，必須首先將工作任務全部整理出來。

我在軟銀工作時曾經發生過這樣一件事。

ADSL事業“Yahoo！BB”在提供服務後引發巨大反響，迅速得到了超過100萬件申請。

但因為短時間內提交申請的數量太多導致線路開通的速度跟不上，我們相繼接到許多客戶“申請了那麽久一直也沒有開通服務”的投訴。

於是孫社長提出“保證在10個工作日內開通服務”的要求。

也就是說，孫社長要向用戶宣布“從申請之日起10個工作日內開通服務”這一信息。

當時，我擔任“Yahoo！BB”項目的項目經理，全權負責項目相關的一切內容。因此在孫社長提出這一要求之後，立刻著手準備應對措施。

我將這個項目的所有利益相關者都召集到一起，對他們說“為了在10個工作日內開通服務，請寫出你們想到的所有課題與風險”。

當時出席會議的有50多人，很快白板上就貼滿了便簽，我迅速地將便簽上的內容整理成必須完成的工作任務。

比如其中一項工作任務是預算的問題。

為了在10個工作日內開通服務，就必須對係統進行強化。當時僅憑公司內部的資源做不到這一點，必須委托外部企業協助完成，但這樣一來預算就會增加。

為了解決信息係統部門提出的這個課題，我與孫社長進行了交涉，要求增加預算。

最終孫社長在經營會議上同意了增加預算的要求，於是係統順利地得到了強化，成功地建立起“10個工作日內開通服務”的體製。

孫社長於2001年年末在內部提出“10個工作日內開通服務”的要求，並且在2002年1月28日就正式向社會公開了這一決定。我們之所以能夠在不到兩個月的時間內就完成了這個項目，是因為在初期階段就將所有利益相關者召集到一起，迅速地整理出了所有的工作任務。

這個案例可以充分地說明在初期階段就將工作任務都整理出來的威力。