富士康為何跳樓事故頻發
富士康是中國台灣的電腦、電子設備領域的製造公司。雖然它有自己的品牌，但更多是接受其他企業的電子產品委托生產，尤其以生產蘋果公司的iPhone而聞名。但事實上，除了蘋果公司以外，富士康還代工生產微軟的Xbox、索尼的PlayStation、任天堂的Wii等，亞馬遜的Kindle也是在這裏生產的。
2010年富士康公司連續出現工人跳樓事件，震驚了世界。僅僅一年內，富士康便有數十人試圖自殺，其中發生14起跳樓事件，造成11人死亡，3人受重傷。年輕的工人們通過跳樓表達對公司壓迫的不滿。由此，富士康惡劣的勞動環境和軍隊式組織文化開始廣為人知。
事實上，長期以來，以委托生產為主的企業們為控製成本和提高效率，采取的都是類似於富士康公司的這種管理方式。那麽，跳樓事件為什麽突然頻發？跳樓者的年齡也發人深省。這14人的平均年齡僅為20.6歲，平均工作時間還不到6個月。他們大都是90後，學曆都不高。進入公司以後，富士康內部的高壓管理方式讓他們幾乎斷絕了和外界的聯係。據悉，富士康目前擁有100多萬名員工，但這些年輕人在這麽大規模的工廠裏沒有正常的人際溝通，情感得不到釋放，因此多人做出了極端選擇。對於新生代員工來說，他們需要的不是缺乏尊重和個體關懷的陳舊管理方式，而是溝通與對話。30
高壓手段對今天的年輕人已經行不通
在某銀行研修院負責新職員教育的樸課長表示，最近在進行新入職員工培訓時聽到的一番話讓他內心深受衝擊。那天晚上，聽說兩名新職員在偷偷喝酒，他和另一位培訓負責人一起突襲宿舍，將正在偷喝啤酒的兩名新職員逮了個正著。
嚴格來說，新進職員飲酒是可以被強製退出研究院的，但樸課長最後決定大事化小，於是對住在同一房間的10名成員進行了體罰。他說，這是為了增強明知室友飲酒卻沒有上報的友誼。但是培訓結束後，樸課長在與新職員們麵談時，從受到體罰的一位新職員那裏聽到如下一番話：
“為什麽我沒有喝酒也要受到體罰呢？第二天我本想報警，但被大家勸住了，最後我決定就忍這一次。”
召集新入職的職員集體參加新員工培訓是實施大規模公開招聘的韓國大企業的常規做法。通過培訓，新職員逐漸理解公司的經營理念，並學習今後工作中所需的態度、技術和知識。數十年前，新職員和公司前輩們經常一起吃飯喝酒，但2000年以後，新職員要接受嚴格的紀律管製和鍛煉。雖然每個企業都有差異，但是在此過程中往往包括集體體罰和徹夜行軍等軍事化管理方式，就像大學時的軍訓那樣。
不少大企業的人事負責人表示，由於現在的年輕人個人主義傾向較強，且容易跳槽，所以有必要強化培訓管理方式。某大企業的人事負責人在2012年說過：“2010年以後畢業的大學生進入企業後，很多人反映他們中的大多數意誌力和身體素質都較弱，所以領導囑咐一定要加強訓練。”31
實際上，直到80後進入公司的2010年前後，很多人還認為如此嚴格的新職員培訓是富有成效的。曾在2012年參加過某銀行新職員培訓的樸某稱：“我們被趕進一個大禮堂，全體安靜後，體罰開始了。”“我們被要求做俯臥撐，還有蹲馬步，到最後，黑乎乎的禮堂裏熱得像蒸籠一樣。”某建設公司的情況也差不多。名義上是“組織力培養”活動，實際上卻是要求新職員互相把手臂搭在旁邊的隊友肩上，然後不斷重複下蹲和起立動作，嘴裏還要高喊“我們是一個整體”。脖子上掛著哨子的前輩擔任教官，指揮著新人們。在學校和軍隊中已經很難看到的集體體罰在企業新職員培訓現場卻經常發生。但新職員崔某說：“整個培訓期間我的腿都在發抖，嗓子也啞了，但那段時間讓我和同伴們結下了深厚的友誼。”
80後認為，這種集體體罰和軍事化訓練等活動雖然在體力和精神上都很辛苦，但是很有意義，在此過程中有助於和同伴們培養起深厚的感情。我是在2007年接受新職員培訓的，記得每天早上6點全體人員都要集體晨練，可我那天定錯了鬧鍾，缺席了當天的鍛煉。最後，全體人員（將近兩百人）都受到了懲罰。那件事以後，整個培訓期間不論見到誰，我嘴裏都不停重複著“對不起”，但即便如此，很多同事還是笑著說這使我們的心走得更近了。
2017年，出任韓國國家足球隊教練的金南一教練曾說：“看著這些不知道著急的足球隊員，我真想用棍子好好教訓他們。但時代不同了，那樣做好像已經行不通了。”正如他所說，棍棒教育的時代已經一去不複返了。要明白的是，90後這代人非常重視對自我的認可和尊重，在這一點上，他們與上一代人有著明顯的不同。
在90後踏入職場的今天，上麵談到的新人培訓方式聽起來或許有些不可思議。對現在的年青一代來說，權威和控製很難行得通。就像上麵提到的樸課長的例子，那樣做非常容易引發矛盾。現在已經很少有人讚成實施高壓、殘酷的訓練方式了。大多數人認為，這種方式僅適用於軍隊裏的壓力訓練，但和呼喚人才創新、全球視野的時代潮流背道而馳。尤其是90後很容易認為企業名義上重視創新，實際上卻故步自封，從前的那些培訓方式是必須清除的積弊痼習。
80後和前麵的一代人一樣，根據自身利益行事。如果從長遠來看符合自身利益，便努力靠意誌熬過艱苦的新人培訓期，同時暫時犧牲自己的權利。但是90後不希望因為高壓要求而妥協，並且認為，為了全體而犧牲少數是不合理的。隻要對過去的管理體係進行適當調整，就可以滿足80後的基本價值要求；但是90後希望通過保護和行使權利來確認自身的存在感，並獲得思考和行動上的自由。為什麽權威式的高壓管理難以行得通了？原因就在這裏。
不是摻和，而是參與
最近非常流行一種利用手機App比賽答題的直播，其中最有名的是以二三十歲的職場人士為對象進行的果醬直播，它的日均同時在線人數高達7萬～8萬人。著名的“果醬叔叔”金太鎮（音）在直播開始時總會說一句：“我們不是摻和，而是參與。”32這句話是極具代表性的。
新生代認為“參與”一詞帶有正麵含義，但“摻和”一詞帶有負麵意義。那麽，這兩個詞在意思上有什麽差異呢？韓語中的“??”（摻和）一詞在字典中的解釋是“對於與自己毫不相幹的事情進行幹涉，或不懂裝懂、指手畫腳”，而“??”（參與）一詞在字典中的解釋是“加入某件事情之中，與之產生一定關係”。由此可以看出，年輕人非常願意直接加入與自己有關係的事情當中。
回到問答比賽節目。這種節目的曆史比較久，一般通過電視和廣播進行。代表性節目有1973年開始播出的EBS《獎學quiz》，該節目已經持續播出了40多年，還有以“剩下問題，還是剩下我？”而聞名的KBS的《挑戰金鍾》，2003年開始播出的KBS 1TV的《韓語較量》，2007年開始播出的KBS 2TV的《1對100》。這其中，唯一一個觀眾可以自由參與的是常識問答節目《1對100》。觀眾如果想參加節目，可以登錄“1對100”網站，點擊“一人參加”選項，進行網上預審申請。如果預審通過，則可以參加“一人組”或“百人組”。給出的50個問題，隻要答對30個以上，就可以參加“百人組”。
在這裏，最重要的不是100名參加者，而是觀眾也可以參與節目、一起答題的方式。普通觀眾可以邊看電視邊和節目中的答題者一起答題。看到選手沒有答題成功，作為觀眾我也經常想：這種題怎麽能出錯呢？我覺得我都可以去答題了。後來，不甘心的我也上網申請預審了，不過最後沒有選上。但是，對於90後來說，這是最自然不過的事情。他們渴望真正的參與。現在，他們通過智能手機應用程序，參加實時答題秀，以證明自己的實力。主持人提出問題以後，任何人都可以直接發送問題答案。
“參與”帶來的滿足感
新職員走上工作崗位以後，短則一個月，最長甚至需要一年的時間實習，來熟悉業務。成為正式員工後還要接受現場培訓（On the Job Training，簡稱OJT），即接受組內前輩或同事們的持續指導。這是因為，“現場”才是最好的教室。尤其是在美國企業，OJT方式一直是員工培訓的主要環節之一，新職員培訓經常在進入公司後正式實施。
但是，90後希望在業務熟練之前便在公司或組內發揮重要作用，並希望通過直接參與公司業務來獲得關注。他們需要的是一種自己被需要、受重視的感覺。參與公司業務對他們來說是一種“認可”，也是一種提高他們對公司滿意度的方法。但是，在現場工作中90後負責的往往是輔助性工作，這時，理想與現實的矛盾便產生了。
“在公司的新員工培訓期間，經常能聽到這樣的話：‘你們每個人都是公司的重要一員，希望你們用創意和熱情為公司營造良好的氛圍。’當然，在培訓的很多活動當中，我能夠感受到這樣的誠意。可是進組已經兩年了，今天我還是沒有機會主管業務或者擔任負責人。我要做的隻是收拾前輩們扔下的爛攤子，再不就是給別人打下手。培訓期間一直聽的那些話，現在來看都是假的。”
——進入公司兩年的金某（1990年生）
當然，上麵的例子當中，公司一直讓金某負責輔助性工作可能有其他考慮。他說的“爛攤子”業務也好，“打下手”的工作也好，這些都是勝任今後重要業務所必需的鍛煉過程。在解決這些問題的過程中，可以學到很多有關核心業務的東西。但是，如果不能妥善處理當事人參與業務的欲望，他們可能很難以平常心接受那些工作。解決這一問題的方法有很多。
一是賦予他們發言權。很多公司職員經常通過匿名社交軟件Blind等非正式渠道對公司提出意見。因此，在工作過程中，首先應該給他們提供發表個人意見的機會。例如，讓新職員出席大小會議，給他們發言的機會，說不定在此過程中會獲得有助於轉換現有思考方式的新視角。還可以把90後的新職員召集到一起，對某一特定主題進行討論，尤其是公司即將出台的新政策、研究開發中的新產品、新市場戰略和宣傳戰略等與創新相關的話題。這也是兌現新人培訓時強調過的用活力和創意為企業營造良好氛圍的途徑和方法。
另外，企業內部管理者有必要提供更多讓新員工與高層進行雙向溝通的機會。之所以強調“雙向”，是因為目前企業內部的大部分溝通都是單向進行的。許多企業在進行的“與管理層的對話”或“高管定期座談會”上，大部分時間不是新職員在發言，而是高層在訓話。不管是企業的管理層還是企業內部的整體氛圍，都不允許未經過濾的現場發言泄露出去。如此，真正開誠布公的參與就不可能實現。要想改變這種狀況，管理層需要有開放包容的心態，但更需要的是真正提供機會讓所有人暢所欲言。
幾年前，一家大企業開展過一個名為“逆啟導”的項目計劃。與兼具豐富經驗和智慧的前輩們一對一向新職員提供指導和建議的“啟導”（Mentoring）正好相反，“逆啟導”是新職員向所屬組織的領導提出意見和建議的一種做法。但是，這個項目不到兩個月就被叫停了。表麵上公司給出的理由是“領導沒有時間”，但實際上是“新職員的意見、建議過於直接，讓領導難以接受”。
在同一部門工作了一年的新職員對領導說：“常務，您開會的時候總是隻顧說自己的，不能接受相反的意見，所有問題您都事先定好了答案。部門會議也是高壓式的，下屬們無法坦誠地提出自己的意見。”後麵發生的事情不用猜也知道，聽到這麽逆耳的“忠言”，一臉陰雲密布的領導找到管理幹部，讓他們今後加強對新職員的教育。最終，“逆啟導”計劃隻能黯然收場。之所以出現這種情況，是因為計劃的初衷沒有被很好地執行，以及參與活動的領導者完全沒有做好準備，也缺乏足夠的誠意。
對90後這一代來說，參與公司工作和他們本身的成長和成功一樣重要。因為“參與”既是他們最想要的，也是最難得到的。應該賦予他們的不一定是權力，而是一種表達的權利。要讓他們發聲，受到關注，做出成績。參與度越高，他們適應得就越快。他們的意見受到越多關注，他們的責任感就越強。不僅如此，還要讓他們能看到努力帶來的成果，這是激勵他們的最佳方案。
棉花糖實驗陷阱
斯坦福大學心理學家沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）進行過一個經典的棉花糖實驗。受試者是一群學齡前兒童，他們麵前的小桌子上擺著兩塊棉花糖，還有一隻小鈴鐺。他們可以選擇馬上吃掉棉花糖，但如果可以再等待15分鍾，他們就會得到雙倍的獎勵，實驗的目的是了解孩子們的克製力與成功之間是否存在關係。10年後進行的跟蹤調查顯示，當初能夠抵製棉花糖**的兒童有更好的人生表現，比如，身材更苗條、社會適應能力更強，而且能夠等待15分鍾的孩子比隻能等待30秒鍾的孩子的SAT（美國高考）成績平均高出了210分。
棉花糖實驗可以說是公司中最常聽到的那句“要學會忍耐”的最有說服力的依據。但是，棉花糖實驗給我們的啟示真的是“隻要有克製力就能成功”嗎？33這個實驗之所以能緊緊抓住公眾的眼球，也許是因為它把人們最好奇的問題——成功人士都有什麽樣的特征？——轉化為最簡單的公式了，即“性格是天生的”，還有“忍耐是一種美德”。
但是，2013年，羅切斯特大學的霍莉·帕爾默裏（Holly Palmeri）和理查德·N.阿斯林（Richard N. Aslin）在《認知》（Cognition）期刊上發表了題為《美食邏輯》（Rational Snacking）的論文。新研究顯示，有些孩子是因為不相信研究者會給他們帶來新的棉花糖，所以他們吃掉了棉花糖。研究者認為，在不安定的環境下長大的孩子會帶著“吃到就是賺到”的想法，認為自己能夠得到的唯一獎勵，就是吃掉麵前的棉花糖。而越在安穩的環境下長大的孩子，越有可能信任研究者，因此很可能更願意多等幾分鍾。
此外還有許多研究人員發表了類似的質疑米歇爾實驗結果的論文。但是，大多數人不想了解複雜的社會和心理學問題，隻喜歡聽心理培訓師口中那些簡單、容易轉述且精彩絕倫的故事。許多培訓師都喜歡拿棉花糖實驗說事，然後總結道：“4歲的孩子也懂得人生成功所必需的是什麽，那便是克製與忍耐。”
但是，即使實驗中抵製住了美食**的孩子後來取得了更大的成功，也不能說明他們具有天生抵製**的潛質。正如羅切斯特大學的研究人員所說，有些兒童也許隻是因為不相信研究者的話，所以沒有選擇等待，也有可能那天他太餓了。在複雜的世界裏，單純的忍耐力並非人生成功的秘訣。因為在這個世界上，有數千種因素可以影響和改變我們的生活。
不要隻會說“要學會忍耐”
一般來說，公司內部的管理者和上司們經常這樣評價90後：缺乏忍耐力，往往還沒有達到公司要求的業務水平就堅持不下去了，很容易自暴自棄或幹脆辭職。這種說法與目前社會上對90後一代的偏見基本論調一致。在美國，有一種說法是“雪花時代”（Generational Snowflake），意為年青一代過於脆弱，像雪花一樣容易融化。在韓國，人們還借用餅幹的名字，將這類人稱為“???? ??”（酥餅心）。那麽，為什麽90後普遍不喜歡忍耐，經常難以容忍一些看似微不足道的小事呢？
美國知名演講家兼作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在題為《千禧問題》（The Millennial Question）的訪談中表示，美國的千禧一代似乎忘記了某些東西。隨著科技的進步，他們越來越急躁，希望心裏所想立刻就能實現，很難形成深遠而有意義的關係，抗壓能力很弱。
可以說，這一代孩子是在“瞬間滿足”的世界中長大的。要買東西？上亞馬遜！東西隔天就能送到。想看電視？通過網絡和網飛（Netflix）(1)立刻就能收看。任何你想要的東西，都隨叫隨到，瞬間讓你得到滿足。這樣的成長環境讓他們在需要花費時間和努力的“職場人際關係”或“職務滿意度”等方麵麵臨著困難。那麽，我們應該給他們何種建議呢？像以前那樣告訴他們要學會忍耐嗎？
為了尋找解決問題的方法，讓我們先了解一下成功管理美國千禧一代的美國陸軍的事例。美國陸軍人力管理最高指揮官羅伯特·卡爾（Robert Carr）上校表示：“我們希望留住最優秀的人才，在這一點上我們和其他私企沒有什麽不同。但因為是軍隊，所以難度更大。”34由於軍隊裏要求嚴格遵循核心傳統和流程規則，這對於習慣了挑戰現狀的千禧一代來說非常困難。卡爾上校還說：“一些新兵野心勃勃，但他們說，自己不願意為成為高級參謀等上二十年。”
對有這種雄心壯誌的千禧一代新兵們，部隊裏一般不會說“讓你幹什麽你就幹什麽，哪兒那麽多廢話！”或“隻要堅持，總會有機會的”，而是適當給他們以期待，從而增強組織的凝聚力。例如，在部隊的經曆是有用的加分值，但是在最初的兩年裏要做好接受低工資、執行高難度任務的心理準備，這一點一定要事先和新兵說清楚，讓其對未來存有期待，延長服役時間。
90後不願意隻默默接受前輩們教育，對他們來說，這種長期的學徒式教育方式隻會增加不確定性。但是，迄今為止，韓國的很多組織都過於強調所謂的“農業勤勉性”，同時給缺乏韌勁的員工打上“缺乏熱情的失敗者”的烙印，這就是我們的社會現實。
90後進入公司後，一段時間之內都要接受師徒製教育，通過這種方式可以得到成長，同時也會伴隨著一些問題。對此，組織內的管理者必須坦誠地向年輕人說明。另外，比起直接提供解決問題的標準答案，最好提供機會讓他們自主尋求更好的解決方案。而且，這一切的大前提是要長期關注他們。
西蒙·斯涅克說，我們應該敞開心胸接受這些“驚人的孩子”，還要營造一個能更好地接納他們的環境。他呼籲，希望有越來越多的人加入願意長久關心和幫助這些孩子的行列，時間不是一年，而是一生。他說，企業有責任營造一個能幫助他們克服瞬間滿足、有饑渴感的環境。企業要管好千禧一代，就要將父母沒教的補回來。我們要更努力地營造出學習合作技能的環境，同時教授他們沒學習到的社會技能。不要再重複那句“你們要學會忍耐”，試著建立一種能產生良性互動的機製吧，我們有責任幫這個世代把斷層補起來。
工作可以是快樂的嗎
90後一代被稱為最初的遊戲一代。21世紀最初的幾年，當時還是小學生的他們已經加入了遊戲大軍的行列。一到放學，他們就成群結隊地跑到網吧，瞬間占領遊戲天地。現在，很多網絡遊戲公司都以“假期特惠”之名舉辦一些促銷活動，這時，各大遊戲網站的留言板管理員便要超負荷工作。網吧管理員每到學生假期也會變得超級忙碌。可能也是這個原因，導致放假前遊戲公司的股票上漲。
我們這代人一般認為遊戲是“一部分孩子”或者“男孩子”的專屬，但90後不分男女都玩遊戲，他們從小時候起便接觸遊戲，玩遊戲就像看電視一樣普通。70後玩遊戲要去遊戲廳，80後一般通過電腦等玩主機遊戲，這些都需要特定的環境才能玩；但90後不再受到電腦和網線等條件的限製，而是在任何場所都可加入遊戲。對於從小就在遊戲環境中長大的他們來說，遊戲並不像老一代所認為的那樣，單純是一種逃避，而是與自己的生活息息相關。
80後和他們的長輩們通常追求所謂的人生目標，但90後更加重視現在的人生，追求人生的遊戲。與此同時，能夠打動他們的力量也完全來自“興趣”。那麽對於這樣的90後來說，公司意味著什麽呢？
“如果在公司也能找到樂趣就好了。聚餐時我對組裏的同事們說過類似的話，結果代理先生聽到後說，樂趣是需要花錢去找的，而公司是工作賺錢的地方，怎麽能在這裏找樂趣？其實我的意思不是說隻想在公司玩，不想工作。如果是必須做的事，我希望能做得開心一些。他們平時還經常說‘努力做不如喜歡做’，為什麽不想辦法讓公司變得快樂一些呢？”
直到最近，“希望在公司過得開心”這種話對拿著工資工作的職員來說都無異於一種反動。在某些人看來，快樂是要花錢買的，相反，賺錢的地方絕對不可能是快樂的地方。當然，對90後來說，公司也是勞動的地方，隻是他們想隨地享受“遊戲”，如果這種心理得不到滿足，公司就失去了作為工作場所的魅力。
讓我們了解一下韓國上班族倦怠期的有關情況。就業門戶網站Jobkorea對662名上班族進行了有關工作倦怠期的調查，結果顯示，97.3%的人回答“經曆過倦怠期”；回答“沒有經曆過倦怠期”的隻占2.7%。比這更有趣的是在公司裏感受到倦怠的時期，在這個問題上，32.3%的人給出的回答是進入公司後的第一年，被上班族選為跳槽最佳時間的第三年緊隨其後，占25.9%。正是鑒於此，企業尤其要留意那些入職快滿一年的職員的動向。
那麽，大家對工作感到厭倦的原因是什麽呢？21.8%的人回答“對重複工作感到厭倦”；18.5%的人“缺乏工作熱情”；14.7%的人認為“業務任務過重”；13.5%的人覺得“待遇太低”；11.3%的人認為“工作不適合自己”。
老一代對工作感到厭倦的最常見的原因是人際問題和工作量大，但是新生代對公司生活感到厭倦的理由主要和興趣有關。換句話來說，假如他們對現在的工作不感興趣，就會更容易感到倦怠。
如何讓工作變得有趣
美國有一個名叫史蒂夫·威利斯（Steve Willis）的拳擊裁判，每次擔任主要比賽裁判，拳擊場上的他都會全神貫注地投入比賽。因此人們的目光緊緊追隨著他的一舉一動，關注程度絲毫不亞於選手本身。拳擊場上的威利斯是無比冷靜、理智的；但是看得出，他對這項運動是真的熱愛，同時感到自豪，他那生動的表情裏寫滿了喜怒哀樂。想必這也是他在韓國贏得超高人氣的原因。
不僅是史蒂夫·威利斯，還有史蒂夫·喬布斯等CEO們也都表示，要熱愛自己的工作。那麽我們到底有多愛自己的工作，又是否覺得工作有趣呢？為什麽大家一度認為工作和公司本來就不應該是快樂的呢？如果是自己熱愛的事情，怎麽會不讓人感到愉快呢？
中國的80後、90後研究專家李霆道說，90後職員管理的重點在於要讓他們心情愉快，快樂比任何管理戰略都有效。他強調，和90後一起工作時要更加注意他們的感性，作為一種有效的情感管理方式，他介紹了“全體項目驅動法”，這是他從長期經驗中總結出的一種有效管理方式。據悉，在李霆道負責培訓過的教育和文化媒體公司中，很多員工都是90後。從實踐來看，“全體項目驅動法”讓90後員工對公司的滿意度、工作狀態甚至被關心感都得到了大幅提高。
“全體項目驅動法”的具體方法就是，所有崗位的員工把自己的工作內容全部進行“項目化”，包括前台。如此，每個人都成為一定程度上的“項目經理”，月度任務目標也變成了每月一個“項目”，一切工作全部嚴格按照項目管理方式進行推進和溝通，還可輪流負責不同的“項目”。這樣，雖然職位沒有更換，但在一定程度上實現了輪崗的需要。對於“項目”完成情況較好的員工，安排各種形式的慶功進行褒獎和鼓勵。如果項目未完成，各“項目經理”也要進行深入的反思與總結，以發現問題和提出改善方案。
公司可以設立項目成功總數公示排行榜，這樣自然會受到所有人的高度關注。每位員工，特別是90後員工都可以充分得到他們需要的自主性、主人翁意識、成就感、參與感、平等權，等等。公司業績也自然會得到較大提高。
在艾德·邁克爾斯（Ed Michaels）等撰寫的《人才戰爭》（The War for Talent）一書中，斯特林·利文斯頓（Sterling Livingston）說過：“如果管理者缺乏管理藝術，將會對下屬造成傷害，也會削弱他們的自信心，讓他們無法正確認識自身。”“但是，假如能學習管理藝術，提高對員工的期待值，便可能讓下屬的自信得到提高，從而發揮更大的潛能，提高工作效率。”如利文斯頓所說，人們要想成長，需要新的挑戰和經驗。這時有必要讓他們承擔一些有難度的業務，尤其是對於那些潛力巨大的年輕員工，就更是如此。
員工不僅需要擔負責任更重的職務，還需要嚐試其他類型的職務。摩根·麥考爾（Morgan McCall）等人寫的《經驗的教訓》（The Lessons from Experience）一書中記錄了員工在成長過程中所經曆的各種挑戰。其中包括從一線人員成為幹部時，在一窮二白的情況下開始項目時，糾正“瓶頸”期中的事業時經曆的種種困難。作者介紹，要想成為一名能力出色的管理者，必須在這些困難當中得到曆練。
韓國的組織中也應該調整結構，讓90後人員發揮更廣泛、更有趣的作用。可能的話，多創造具備自律性和擁有一定權限的崗位。在明確各項責任範圍的同時，完善良性互動機製，幫助新生代加強對公司的了解與理解。當然，僅僅通過這種單純的製度變化還很難激發90後的興趣。最錯誤的例子便是有人認為在工作場所設置台球廳或遊戲機可以提高他們的興趣。公司並不會因為安放了娛樂設施便成為穀歌或臉書。比起製度上的變化，告訴90後的年輕人“通過工作可以學到很多東西”才是最重要的。假如我現在不能通過工作實現個人成長，那麽現在所做的工作就失去了意義，成了被浪費的時間。但是，如果現在為工作所付出的時間能讓我得到成長，那麽工作就不僅僅隻有賺錢的意義了。
對於韓國的90後來說，前麵提到過的“工作與生活的平衡”問題尤為重要。但是在保證正常的勞動時間的同時，我們還要讓他們認識到，從本質上來說，工作和生活並非完全對立。歐洲最偉大的思想管理大師查爾斯·漢迪（Charles Handy）2006年曾在其自傳《思想者》（Myself and Other More Important Matters）中說，“工作和生活的平衡”本就是錯誤的說法，正確的提法應該是“工作的平衡”。亞馬遜CEO傑夫·貝索斯則表示：“‘工作和生活的平衡’是建立在一種交易關係的基礎上，因此會讓人感到疲憊，所以我不支持這種說法。”相比“工作與生活的平衡”，自己更喜歡“工作和生活的和諧”這種說法。
延世大學教育係教授張元燮（音）在最近出版的著作《做回匠人》一書中強調，在工作失去意義的時代，“匠人精神”是解決一切問題的鑰匙。書中說，現代工匠不再是固守傳統技術，然後原封不動地進行傳承的角色，而是雖擁有更高技藝，仍不斷地學習、革新知識和技術，進行創造性工作。進一步說，通過在工作過程中加入更多的匠人要素，進行“作品的再構造”，可以帶來愉悅的小成就感。是選擇靠每周隻有兩天的周末活著，其餘五天都在地獄中度過，還是在工作時間內努力提升個人能力，實現自我，這既是個人的問題，同時也是管理90後的組織的問題。因為隻有賦予員工更加有趣、有意義、與生活平衡的工作，才能更好地維持人力資源。
關於有趣的工作，還有一點需要補充，那就是，雖然新生代希望做有趣又有意義的工作，但這並不意味著他們願意接受低酬勞。韓國企業總是過於強調“熱情”一詞，常見的情況是，高喊著對工作充滿熱情的口號，支付著與之不對等的勞動報酬。不能認為公司為90後提供了他們感興趣的工作，便有權利降低他們的酬勞。事實上，新生代比以前的任何一代人都重視員工待遇。這裏所說的待遇不僅僅包括年薪，還包括法定休假時間的保證、工作時間的遵守以及工作的靈活性等非經濟性的待遇。“像狗一樣賺錢，像宰相一樣使用”（意為拚命賺完錢再去享受高品質的生活）的古話已經無法成為當今年輕人的座右銘了。
別阻止跳槽，去幫助他們
離職率是判斷組織健全與否的代表性指標之一。掌握不同崗位職員的離職意向，尋找降低離職率的方案，這是HR工作的重要內容。那麽，別阻止跳槽，要幫他們跳槽，這是什麽意思呢？
最近，一些組織管理人員表示，有些90後的新員工從進入公司的那一瞬間開始就想跳槽，這非常令人驚訝。按照過去的經驗，過去的一代人一般會積累3年以上的工作經驗，再尋找其他就業機會。但90後一代不管有沒有工作經曆，隻要認為沒有必要繼續留在公司，隨時都可能離開。現在的管理者已經切身體會到，幾乎沒有什麽力量能強製阻止90後的跳槽。能夠阻止他們離開的方法隻有一個，那就是幫助他們成長。但是，從對全世界1980年至1995年出生的千禧一代上班族實行的主題為“對自己實現成長目標的過程是否感到滿意”的調查問卷顯示，西班牙、墨西哥、法國、巴西、荷蘭、美國等主要國家，70%以上的人對該過程表示滿意；而韓國隻有29%的受訪者表示滿意，這一比例與日本並列世界最低。
美國通用電氣公司的傑克·韋爾奇說過，企業不能保證每個人都能終身就業（Lifetime Employment），但能保證讓他們獲得終身的就業能力（Lifetime Employability）。90後最需要的不是保障退休年齡這種虛無縹緲的保證，而是有助於個人發展的在職訓練和教育。因此，企業管理者今後有必要改變一下“跳槽”的概念。
傳統上，韓國的企業習慣把跳槽或試圖跳槽視為對組織的敵對行為，同時給離職者打上拋棄並肩作戰的同事、隻顧自己出人頭地的機會主義者的烙印。但是，有工作經驗的員工擁有比新人更多的就業機會是不爭的現實，與其持否定態度看待跳槽，不如順勢製訂更加靈活的政策方案。
美國聖地亞哥大學法學教授奧利·洛貝爾（Orly Lobel）在其著作《有才華的人向往自由》（Talent Wants to Be Free）中強調，“假如企業能把離職者作為公司的潛在資源好好管理，最終的受益者仍是企業”“沒有必要試圖阻止離職”，因為“自由的人才流動可以提高整個企業的效益”。在現實中，越是對離職持寬容態度的企業，越容易留住優秀人才，因為外部人才都想進入來去相對自由的公司。直到2018年，韓國的很多公司的規定中仍然有“禁止在同行業再就業”的條款。美國加利福尼亞州已經從法律上禁止了這種做法，紐約也在考慮立法。
從長遠來看，妥善地對離職員工進行長期管理會給組織帶來益處。第四次產業革命將會創造相互間更為緊密的商業模式，企業、產業間的生存邊界被打破，競爭對手瞬間可能變成合作者，和曾經毫無關係的產業聯合從而形成共贏的機會也在增加。在這種情況下，能幫助我們跨越界限、形成關係的便是那些曾經的離職者。正因如此，美國的寶潔、微軟、麥肯錫、安永等跨國企業都建立了離職員工檔案。
(1) 會員訂閱製的流媒體播放平台，總部位於美國，可以通過PC、TV及iPad等收看電影、電視節目。