北京時間2006年10月26日，如家快捷酒店股票在納斯達克掛牌交易，開盤價22美元，融資約109億美元。這標誌著如家的經營模式已經得到了華爾街的充分認可。
很多人對如家快捷酒店並不陌生，但是，“如家”到底是從何而來的呢？
（一）善於捕捉市場空隙，開發新市場
創業初期，如家通過詳細的市場調研，發現商務人士每一次出差，酒店對於他們來說，隻要有一張幹淨舒適的大床，能洗個暢快的熱水澡就夠了。他們大部分時間是和客戶一起，而不在酒店內，所以，星級酒店的許多附加功能對這些人來說，基本上都白白浪費了。而一般的旅社和招待所衛生條件和服務質量又很差，讓消費者感到極為不便。
麵對現狀，如家冷靜地看準了兩者之間的市場空隙，果斷地判斷出“經濟型連鎖酒店”這一片中國酒店業的藍海。於是，如家借鑒國外經驗，打破產業常規，於2002年6月創辦了第一家快捷酒店。很快這家門店大獲成功，如家的連鎖店就像雨後春筍般在全國各地建立起來了。
（二）如家的“有所為，有所不為”
如家有所為——在產業的改造中實現了提升。如家和傳統星級酒店的最大區別就在於：傳統酒店講究提供更多的服務，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公幹的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務都無暇享受，對他們而言最重要的東西隻有兩個：床和衛生間，所以床和衛生間就是如家有所為的重點所在。衛生上達到甚至超越傳統星級酒店的衛生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務質量。在如家的客戶能享受到高的住宿質量、良好家具帶來的舒適性、市中心區位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。在與傳統星級酒店的競爭與區分的過程中，如家采取連鎖運營，布局在經濟發達城市，選址在交通便利、生活設施齊全的地段，不像星級酒店那樣附設大量休閑娛樂場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經成熟的社區服務網絡；硬件環境也不追求奢華和排場，但是安全、衛生、舒適。最突出的是，平均房價在200元左右，這樣的酒店自然具有吸引力。
如家有所不為——實現產品服務的聚焦。如家倡導的“有所不為”就是超出“住宿”需求以外的不做。中國星級酒店的評價指標好多都是針對涉外旅遊而設的，一方麵要考慮到代表中國的形象；另一方麵是為各種會議提供各種功能。如今越來越多的商務旅行人士和自費旅遊的人，他們需要充足的睡眠、方便的地理位置，卻不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的功能服務消除掉，這為顧客節約了很多額外費用。實際上，傳統的酒店都采取的是自建物業的形式，酒店從買地到投入運營的時間周期非常長，一般需要2～3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時，開發部把論證的項目直接匯報給投資委員會。一兩天之後，就可以立項簽約。項目簽約之後，一般隻有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計到預算到施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方麵的工作也已同步展開，整個項目團隊分工明確，並且有嚴格的時間約束：每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。而這種通過租賃和係統建設的方式，使如家酒店的建設周期大大縮短。同時，如家的選址盡量靠近一些商務區和配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。在做到有所不為的同時，客人需要的便利服務和條件並不減少。
（三）如家的“有所多為，有所少為”
如家成功實現了有所多為——創新產業模式。為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便於顧客區別。在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家”的活動。通過一盞家用普通台燈，提供免費上網等細節，盡可能營造出家的溫馨。如家快捷的服務受到中外客人的好評。國際主流財經雜誌《福布斯》曾就如家提供給客人的讀書活動——“書適如家”做過深度報道，稱讚如家提供給客人讀書體驗活動增加了品牌服務的內涵，同時給客人提供了“家”的氛圍。在不斷給客人提供細致、溫馨服務的同時，如家積極為200萬會員提供額外的增值服務，與具有互補性產品的大品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。
如家有所少為——降低成本。在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方麵也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。在人員管理方麵，如家每百間房的用人為30～35人，遠遠低於傳統高星級酒店的每百間房100～200人的配置，人力成本僅有同業的三分之一至六分之一。扁平的組織結構使得效率提高。店長、值班經理、員工三層構成了如家酒店的組織機構圖，放棄了傳統酒店店長、部門經理、主管、領班、員工五個層級的矩陣。傳統酒店的總經理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前後台支持等綜合任務。如家酒店與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得做。如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，隻有占地50～100平方米的小餐廳，把更多的空間變成客房。餐廳不對外服務，如果附近有餐館，幹脆就把餐廳也省了。對於要住好幾天的顧客並不天天更換牙刷。這些措施降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，從而提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也並不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心係統也有效降低了勞動力成本，提高了服務效率。
（四）發現藍海機會，實施藍海戰略——如家案例點評
在當今的中國市場上，充滿了各種誘人的商業機會，如何發現並把握這些機會是成功的關鍵。尤其是在從大眾化消費到小眾化消費轉型階段，各種小眾化市場迅速湧現，這就為那些善於把握機會、善於實施藍海戰略的企業提供了難得的機遇。從如家連鎖酒店的案例不難看出，這是一個非常成功的藍海思維案例。
說到藍海戰略，很多人可能都看過《藍海戰略》那本書，可是卻僅有極少數人能真正看懂（少於百分之一），而在能看懂的這些人中，又隻有極少數人可以把藍海戰略付諸實踐（少於萬分之一）。為什麽大家知道了卻做不到？我覺得有兩個關鍵的原因：一方麵是從“看過”到“看懂”需要領悟其中的道理，需要理解其內涵，而要做到這一點，就要理解書的背景，理解它的一些前提條件和邊界條件。對於絕大多數生活在大眾化消費階段的中國人來說，還沒有小眾化的意識，還不理解現代市場營銷是建立在小眾化消費這個前提之上的，加上國內明星企業大多都是大眾化時代的產物，所以人們誤以為隻有規模大的企業才是成功的企業；另一方麵就是從“看懂”到“實踐”是需要方法論的，僅有想法不行，必須有把好想法變成現實的戰略，即具體的行動計劃，這就要求創業者理解企業戰略設計的體係和方法，理解商業計劃書的內涵，理解產品定義的流程，這樣才能使自己立於不敗之地。
那麽如家是如何發現藍海機會、實施藍海戰略的呢？首先，藍海機會不在主流市場，不是量大麵廣的大陸貨，而是在次主流市場，即人們通常不太在意的中等規模的市場，這是一種縫隙市場；其次，藍海機會源自消費者對現有產品的不滿，包括消費了之後不滿意和因為不滿意而不消費這兩個群體；第三，藍海機會必須用與眾不同的差異化產品去爭取客戶，走別人沒有走過的路，這樣既可以減少競爭者，又能給目標客戶（小眾化群體）提供獨到的價值。如家的創始人就是敏銳地發現了商務客人對現有住宿產品的不滿，找到了一個縫隙市場，那就是既有星級酒店的衛生條件和基本設施，又有恰當貼切的服務，同時把星級酒店不必要的東西統統去掉，從而節約了成本。
其實，早在30年前，美國的酒店市場就已經存在豪華酒店、汽車旅館和家庭旅館等多種檔次的產品，而如家酒店更像是美國的汽車旅館，沒有氣派的大堂；沒有豪華的設施；沒有遊泳池等娛樂設施。據我觀察，很多在納斯達克上市的中國企業都是借鑒了或參照美國現有的成功商業模式加以改進和創新，這樣很容易製造題材，與投資者溝通起來非常簡單，因為他們可以方便地類比，從而讓相對自大的美國人買單，因為絕大多數美國人都相信既然在美國有這樣一個市場，在中國必然也會成功。所以，對於那些完全由中國人發明的、在國外沒有先例的商業模式，要說服美國的投資者是很困難的，因為沒有成功的先例，在他們看來風險係數比較大，因此凡是有想法將來走海外上市這條路的創業者，必須記住這個原則。
實施藍海戰略，很重要的一條就是定位要準確，有明確的目標客戶群，同時給目標客戶一個非買不可的理由。如家酒店的目標客戶就是兩類人，即那些希望每天住宿費用在200元以下的崇尚舒適、簡約的旅遊者和商務客人。有了這樣一個目標市場的限定，就很容易計算出目標市場有多大，目標客戶喜歡去什麽地方，他們需要什麽設施和服務。可以說，傳統的大酒店追求的是更多、更好的服務，而如家則把關注點放在住宿上，既然是“家”，就沒有必要那麽豪華奢侈，就可以更好地營造家庭氛圍，充滿“家”的元素，形成類似“家”的體驗。當然，為了滿足商務人士出差上網的需求，他們還提供免費的上網服務，讓商務客人隨時可以查看郵件、瀏覽網頁，這一點甚至比很多星級酒店要好，因為有些星級酒店上網要付費。
實施藍海戰略一定要堅持“有所為，有所不為”的理念，那就是該強化的地方一定要強化，該弱化的地方就要弱化，該去掉的東西就盡量去掉，而該創新的地方就必須創新。我們來看看如家酒店是怎麽做的，他們一方麵把“家”的感覺做到極致，在目標客戶最關注的便捷度、舒適度、衛生程度及安全程度等方麵，達到了星級酒店的標準；另一方麵把傳統星級酒店的豪華裝飾、享受性服務以及娛樂設施統統去掉，沒有門童，也沒有豪華、氣派的大堂；既不用建設康樂中心，也不用提供桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。這樣一來，主要設施達到了三星級或四星級酒店的水平，而價格卻低好幾倍。如家為什麽能做到這麽低的價格呢？在不降低服務水平的前提下控製成本，是如家得以生存與發展的關鍵所在。他們把客房規模控製在100～120間，而員工數量控製在30～35人之間，管理模式扁平化，無疑降低了管理成本和複雜度。而且無論在哪個城市，如家都是千店一麵，不用複雜的設計，通過連鎖形成的規模效應，又降低了采購成本，從而真正實現了藍海戰略追求的終極目標：高價值，低價格。
最後，對於那些有意向創業並且想實施藍海戰略的創業者來說，一定要注意一個基本原則，那就是千萬不要總想著“為人民服務”。因為在小眾化市場上，任何企業都是僅為部分人服務，所以創業者要把關注點從量大麵廣的產品轉移到規模適度、需求特別的小眾化市場上，如果在一個相對狹窄的縫隙市場上做足文章，就能成為小眾化市場上的佼佼者。可以說未來10年是中國全麵進入小眾化時代的10年，也是中小企業得以迅速發展的10年，因為在小眾化消費時代，靠規模經濟效益取勝的大企業就沒有用武之地了，而走藍海之路的中小企業將會是未來中國市場上的新星。